落魄巨頭等風(fēng)來：國美借勢，蘇寧守業(yè)

作者丨鐵手

編輯丨堅果

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曾幾何時，國美與蘇寧同為家電零售界的龍頭，一個以凌厲的資本運(yùn)作橫掃南北，一個以穩(wěn)扎穩(wěn)打的渠道建設(shè)深耕全國，黃光裕與張近東的雙雄對弈，也是商業(yè)教科書里最精彩的章節(jié)。

然而時過境遷，黃光裕缺席國美十年的發(fā)展，再回首已是物是人非；張近東深耕多年的蘇寧版圖，也在債務(wù)危機(jī)下不斷被拋售。人們恍然驚覺，雙雄遲暮，原來時代早已翻篇。

近日，黃光裕出現(xiàn)在氫能綠色交通生態(tài)建設(shè)大會上，宣布轉(zhuǎn)型氫能全產(chǎn)業(yè)鏈。但屢敗屢戰(zhàn)的黃光裕，是否真的能找到國美的第二增長曲線，外界似乎并不看好。

無獨(dú)有偶，蘇寧近日也被推向了輿論風(fēng)口，先是旗下子公司因未履行付款義務(wù)，再一次暴露了母公司的債務(wù)危機(jī)；阿里系宣布對其減持，也引發(fā)了蘇寧股價的連續(xù)下滑。

兩艘曾引領(lǐng)行業(yè)的巨輪，如今正各自在風(fēng)浪中調(diào)整航向，但在新舊交替的時代洪流碾壓下，兩位商業(yè)大佬想要扭轉(zhuǎn)各自的命運(yùn)，恐怕也并不容易。

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家電雙雄殊途同歸

近幾年，阿里、京東等老巨頭一路高歌猛進(jìn)，拼多多、抖音、美團(tuán)等新玩家也在積極發(fā)力，不斷改寫零售江湖的新規(guī)則。

相較之下，國美與蘇寧這對曾在零售江湖叱咤風(fēng)云的“雙雄”，如今卻盡顯落幕姿態(tài)。二者近年披露的財報數(shù)據(jù)，更清晰映照出傳統(tǒng)零售巨頭在時代洪流中的掙扎與求變。

2024年，國美零售實(shí)現(xiàn)營收4.74億元，同比下滑26.7%，營收規(guī)模僅為巔峰時期的零頭；全年凈虧損116.29億元，虧損同比擴(kuò)大15.63%。

自2017年起，國美已經(jīng)連續(xù)虧損八年。截至2024年末，其資產(chǎn)總值211.29億元，負(fù)債總值卻高達(dá)417.5億元，債務(wù)壓力巨大。

蘇寧的日子也同樣不好過。2024年，蘇寧易購實(shí)現(xiàn)營收567.91億元，同比下滑9.32%，較2019年巔峰期2692.29億元的營收，縮水近四分之三；凈利潤為6.11億元，扭轉(zhuǎn)了自2020年以來的虧損態(tài)勢。

只是，跟蘇寧近千億元的債務(wù)相比，這點(diǎn)微薄的利潤可謂杯水車薪。今年2月，全國企業(yè)破產(chǎn)重整案件信息網(wǎng)發(fā)布蘇寧電器集團(tuán)有限公司、蘇寧控股集團(tuán)有限公司、 蘇寧置業(yè)集團(tuán)有限公司破產(chǎn)重整案件信息；此外，蘇寧控股子公司南京蘇寧電子信息技術(shù)有限公司旗下有多筆逾期未履行的付款義務(wù)，也向外界暴露了蘇寧母公司尚未化解的債務(wù)危機(jī)。

因此，雖然今年上半年國美和蘇寧的業(yè)績略有回暖，蘇寧易購實(shí)現(xiàn)凈利潤4869.3萬元，暴漲230.03%；國美零售的虧損也收窄至13.46億元。

但在外界看來，兩大家電零售巨頭，只是吃到了國補(bǔ)的紅利，還遠(yuǎn)未能扭轉(zhuǎn)業(yè)績。今年上半年，國美的營收只有不到3億元，如此低基數(shù)的營收規(guī)模，足見公司基本盤的乏力。

蘇寧雖然看似盈利，但大部分利潤都補(bǔ)貼到促銷補(bǔ)貼中，今年上半年其歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤虧損為8.65億元，可見市場競爭有多激烈。

作為參考，今年上半年京東零售實(shí)現(xiàn)了3101億元營收，同比增長20.6%，環(huán)比增長17.53%。誠然，將京東與如今的國美、蘇寧放在同一維度對比，似乎有點(diǎn)不公平，但這種“不公平”正是商業(yè)世界的殘酷現(xiàn)實(shí)：弱肉強(qiáng)食，強(qiáng)者恒強(qiáng)。

因此，盡管黃光?！耙?8個月讓國美恢復(fù)原有市場地位”的豪言依然言猶在耳，但從這些年國美和蘇寧的一系列動作來看，這昔日的“雙雄”早已無力在零售市場掀起風(fēng)浪。

對蘇寧而言，債務(wù)是壓在公司頭上的一把利劍，如果不能解除債務(wù)危機(jī)，那么其接下來的探索都不過是“拆東墻補(bǔ)西墻”。近年來，蘇寧也一直致力于化債。

一方面，通過“賣賣賣”瘦身。自從張近東于2023年重回一線后，其陸續(xù)退出了許多非核心業(yè)務(wù)，包括關(guān)閉PPTV、剝離天天快遞、退出國際米蘭等。

2024年8月，蘇寧以1000萬元出售天天快遞的股權(quán)及債權(quán)；2022年，蘇寧以七折的價格將北京蘇寧生活廣場拋售給凱德集團(tuán)等。

另一方面，積極與“債務(wù)”達(dá)成和解。比如蘇寧以象征性1元的單價，出售了12家家樂福中國子公司股權(quán)，其也跟家樂福達(dá)成了債務(wù)和解，公司將增加約11.1億元的債務(wù)重組收益。

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越折騰日子越難過

目前來看，蘇寧除了積極化債之外，還通過進(jìn)一步聚焦主業(yè)，讓公司從“止血”階段逐步邁向“造血”新階段。有趣的是，在蘇寧努力“省錢”的同時，國美卻變得格外“燒錢”。

2021年，國美將上線多年的“國美在線”更名為“真快樂”，定位為娛樂化社交購物平臺，希望借此推進(jìn)零售業(yè)務(wù)的增長。據(jù)悉，國美當(dāng)年為了推廣“真快樂”APP，投入近10億元的費(fèi)用。

但“真快樂”APP不僅沒能給國美帶來業(yè)績助力，反而淪為了消費(fèi)者的吐槽對象，尤其是售后階段出現(xiàn)的不發(fā)貨、不退款、延遲發(fā)貨等問題，更讓它飽受詬病。

不過，在電商領(lǐng)域遇挫之后，黃光裕依然屢敗屢戰(zhàn)。2022年，國美宣布啟動直播模式，并搭建了全國門店直播網(wǎng)絡(luò)，在公司內(nèi)部開始孵化直播網(wǎng)紅達(dá)人和賬號。

2023年，“真快樂”APP更名為“國美”，還嘗試融合“元宇宙”概念，進(jìn)行24小時不間斷的虛擬數(shù)字人直播等。但這些努力，依然未能讓國美APP實(shí)現(xiàn)出圈。

此后，黃光裕似乎不再執(zhí)著于家電零售業(yè)務(wù)，其在2023年7月為國美超市站臺，宣稱覆蓋家居家紡、日用百貨、美妝護(hù)膚、食品酒水等多個類目，并計劃在3年開出萬家門店。

在這之后，黃光裕更是不斷跳出原來的舒適圈。去年12月，黃光裕卻高調(diào)宣布進(jìn)軍汽車流通領(lǐng)域，計劃創(chuàng)建“國美車市”并打造成汽車銷售新勢力，在全國實(shí)現(xiàn)百城千店的目標(biāo)。

近日，由黃光裕間接持有80%股權(quán)的國美氫能實(shí)際由國美控股集團(tuán)正式成立。此后，黃光裕便以國美氫能董事長的身份出席“氫能綠色交通生態(tài)建設(shè)大會”，他表示“國美正式入局氫能產(chǎn)業(yè)，從制氫到整車運(yùn)營，我們要做全產(chǎn)業(yè)鏈的參與者。”

不過，盡管國美的新業(yè)務(wù)四面開花，卻沒有哪一個業(yè)務(wù)能夠真正跑出，既沒能在消費(fèi)者心中建立起清晰的認(rèn)知，也沒能助力國美主業(yè)的發(fā)展，一系列的跨界探索也被認(rèn)為是舍本逐末。

在外界看來，國美若連深耕二十余年的家電零售主業(yè)都難以做好，那么當(dāng)它踏入一個全然陌生的領(lǐng)域時，又憑借什么底氣能比該領(lǐng)域原有的競爭者做得更出色呢？

這個問題的答案，國美也在尋找。以國美氫能為例，“國美系”主要負(fù)責(zé)商業(yè)資本和運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，技術(shù)則由另外兩大股東北京氫源芯能和北京氫和科技負(fù)責(zé)。

或許，在黃光裕的設(shè)想中，國美的招牌能夠持續(xù)吸引更多的投資者和合作客戶，國美的200多家線下門店，也可以改造成體驗(yàn)店，或者和加氫站合作。

但從線下零售到汽車銷售，再到如今的氫能重卡，國美想要抓住機(jī)遇，僅憑一腔熱血是不夠的，企業(yè)能否打通從技術(shù)落地到商業(yè)變現(xiàn)的全鏈路，找到可實(shí)現(xiàn)的商業(yè)模式，這才是關(guān)鍵。

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一個時代的落幕

無論是過去還是現(xiàn)在，國美和蘇寧都不缺風(fēng)口。曾經(jīng)，蘇寧以“買買買”的方式，讓業(yè)務(wù)版圖遍布文娛、體育、金融等多個領(lǐng)域；如今，國美也躬身入局，追逐元宇宙、電動車、新能源等每一個新的市場熱點(diǎn)。

但最終，兩位昔日的王者，誰也沒有做出好成績。究其原因，巨頭跌倒，往往不是餓死的，而是撐死的。

一方面，國美和蘇寧都有拓展業(yè)務(wù)的雄心，卻沒有足夠的管理人才和執(zhí)行魄力，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)探索變得虎頭蛇尾，最終不了了之。

這些年，黃光裕和張近東作為兩大品牌的精神領(lǐng)袖，創(chuàng)始人意志非常強(qiáng)勢，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人才出現(xiàn)斷層。再加上大部分職業(yè)經(jīng)理人“不犯錯”的工作原則，使得企業(yè)逐漸出現(xiàn)了“大企業(yè)病”，內(nèi)部改革和創(chuàng)新的阻力越來越大，最終就會漸漸失去市場活力。

另一方面，國美和蘇寧也缺乏對企業(yè)發(fā)展的敬畏之心。企業(yè)探索新業(yè)務(wù)是順應(yīng)市場變化、尋求第二增長曲線的必然選擇，但這一切應(yīng)該基于企業(yè)自身的業(yè)務(wù)基因來推進(jìn)，而不是盲目地跟風(fēng)拓展邊界。否則當(dāng)企業(yè)主業(yè)不穩(wěn)時，副業(yè)不僅難以突破，還很可能會拖累主業(yè)。

目前來看，盡管這些年蘇寧和國美做了不少努力，但要恢復(fù)往日的市場地位，恐怕是希望渺茫。因?yàn)?，超越你的往往不是同行，而是時代更迭的新規(guī)則。

談及國美和蘇寧衰落的原因，外界普遍都認(rèn)為是兩大巨頭沒有跟上電商市場轉(zhuǎn)型的節(jié)奏，但真的只是如此嗎？

以蘇寧為例，雖然其較京東、淘寶的崛起晚了不少，但放眼如今的電商市場，既有拼多多這樣的后起之秀，也有抖音、小紅書這樣的內(nèi)容平臺在反復(fù)試錯。

因此，對國美和蘇寧來說，錯過市場節(jié)奏固然可惜，但即便重來一次，企業(yè)是否具備適配的文化體系，足以支撐電商基因從萌芽走向成熟，這才是決定成敗的根本。

成長于傳統(tǒng)零售時代的國美和蘇寧，其經(jīng)營模式的本質(zhì)是以門店為核心載體，在“強(qiáng)客流支撐高周轉(zhuǎn)”的基礎(chǔ)上，通過規(guī)模效應(yīng)的釋放與供應(yīng)鏈的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)來實(shí)現(xiàn)盈利。

這種模式在商品稀缺、消費(fèi)需求單一的年代所向披靡，企業(yè)只需要打造足夠多的流量入口，就能夠在供應(yīng)鏈上占有更高的話語權(quán)，通過賬期控制形成資金沉淀。

但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)撕開了信息壁壘，整個產(chǎn)業(yè)鏈上的任一環(huán)節(jié)都能自由流通和對接，以阿里、京東為代表的新零售玩家，就能通過技術(shù)和數(shù)據(jù)的整合，實(shí)現(xiàn)更高效率的供需匹配。

在這一背景下，傳統(tǒng)零售模式供需響應(yīng)滯后的短板也暴露無遺。如今，美團(tuán)、淘寶閃購已經(jīng)實(shí)現(xiàn)30分鐘送萬物；京東供應(yīng)鏈已經(jīng)串聯(lián)起衣食住行用；抖音、快手、小紅書等后浪，也在積極深耕本地生活，用戶已經(jīng)習(xí)慣并依賴這種“場景全面覆蓋”的零售生態(tài)閉環(huán)。

當(dāng)零售巨頭的生態(tài)閉環(huán)跑得越來越快，國美、蘇寧也就成為了這場效率革命中的“落敗者”。它們的衰落也印證了零售業(yè)的永恒法則：唯有效率與適應(yīng)力才能基業(yè)長青。

曾經(jīng)，國美和蘇寧一同起高樓，宴賓客；如今樓塌人散，只余等待下一個風(fēng)口。

幸好的是，零售的本質(zhì)從未改變，考驗(yàn)的一直是誰能以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、高效的服務(wù)和貼心的體驗(yàn)，滿足人們對美好生活的追求。這份本質(zhì)，是零售行業(yè)穿越周期的定海神針，也是國美、蘇寧們重新出發(fā)的底氣所在。