智能鎖創業11年，“飄”了又回歸：華為教會了我什么

“組織和人是因，增長與產品成功是果。”搞清楚這個理念，從2014年創業開始，鹿客科技創始人、CEO陳彬花了10年時間。

畢業于清華大學的陳彬剛剛創業時，中國智能門鎖滲透率不足3%，年出貨量不到300萬套。2017年3月，公司推出面向消費者的智能門鎖品牌“鹿客”。

到2018年，“鹿客Classic”門鎖單品賣出30多萬臺，成為當時中國出貨量最高的單品。此外，云丁（鹿客旗下子品牌）在住房租賃智能化領域也連續10年位居國內市占率第一。

2023年，鹿客營收超過10億元，但智能鎖也進入了競爭紅海。人到40歲的陳彬放下了對增長和競爭的執念，將注意力從“搶增長”轉向“做組織”。

2022年起，陳彬引入了華為的IPD（集成產品開發）的產研管理方式。他在公司內部提倡產研團隊要主動往前邁一步，要懂市場，更要懂用戶，同時銷售和市場團隊也要往后看，在產品定義階段就要參與進來。

“先做對的事情，才能把事情做對。”他對《中國企業家》說。

除了陳彬，國內不少明星硬件公司創業者都在不同程度地學習華為的創新組織體系——比如理想汽車創始人李想、安克創新CEO陽萌、影石創新CEO劉靖康等。

今年，劉靖康在接受媒體采訪時提到：最近兩年，公司一直在學習華為的IPD改革。“華為重流程、重技術儲備，很多東西甚至跟短期效率有巨大的沖突。”

理想汽車更曾是“像素級”學習華為的好學生，并為此向組織、銷售、研發等架構動刀，甚至在銷售體系引發了過度競爭等問題。直到近年，李想才逐漸回歸到自我驅動的文化當中。

而對今年42歲的陳彬來說，四十不惑更能感知到：要舍棄什么，堅守什么。陳彬已經是兩個孩子的父親，聚焦核心問題找到解決方案變成了他的享受，不知不覺就能干到凌晨一兩點。

今年9月，鹿客發布了旗艦新品鹿客AI智能鎖V6 Max，該產品主打AI語音錄入、包裹看管等特點，擁有指脈、掌脈、3D人臉識別等開鎖方式。未來，鹿客希望成為一家“AI家庭安全管家”的公司。

截至2022年6月，鹿客科技完成F輪融資，融資陣容包括聯想之星、小米集團、百度、順為資本等，總融資額超過了10億元。

以下是陳彬創業11年的自述：

2014年創業鹿客科技之前，我在百度負責小度智能硬件。但互聯網公司的基因很難真正做好硬件，出來也是不得已。

那時，外部融資較為寬松，大廠出來的人都很容易拿到天使輪。但到了A輪，就到了一個坎。2015年，我拿著門鎖樣機去融資，見了將近100個投資人，沒有一個愿意投的。

最后我通過朋友的關系找到了美的和樂視，很快戰投了我們。到今天我仍感謝他們對團隊的信任，畢竟當時我們還一個訂單都沒有。

有一次，我專門飛到上海去見投資人，對方跟我說，門鎖不“性感”，他們更喜歡投智能體重秤、可穿戴之類的公司，因為可以講很多數據變現的故事。

好在我們團隊有互聯網和IoT的經驗，讓我們贏得了與第一個戰略客戶自如的合作。因為我們可以用軟件解決問題，比如原來一個人可以管20多間房，現在用上門鎖可以管300到500間房。

2017年，我們拿到了小米和順為資本的投資，當年10月鹿客Classic在眾籌上4個小時銷售了5000臺，成為行業的第一個爆品，也讓鹿客品牌在消費者心中建立了認知。

攝影：鄧攀

到2018年，我們不管是to C的品牌“鹿客”，還是市場化公寓業務的“云丁”，都已經做到了智能門鎖行業的第一名。我有點志得意滿，覺得門鎖不好玩，這么容易就拿到第一名了。

那時我還是典型的互聯網速勝思維，希望快速結束戰爭，然后去參與一些新的品類或者賽道，本質上還是自己太飄了。

其實我只是做對了一款產品，大部分用戶和流量都是靠小米渠道帶來的，不是鹿客真正的品牌流量，另外一條腿是別人的。

到2021年，智能門鎖行業越來越卷，行業的第二、三名都開始超過我們。鹿客的產品沒有差異化，用戶不知道為什么選你，選你不如選小米。那時，我們基本上放棄了C端自有品牌，做的都是to B的業務。

2021年底，我決定返回公司業務一線，重振自有品牌，有合伙人因此離開。

創業從0到1這個階段，因為資源有限，你要聚焦資源、力出一孔，大方向上的決策不能有兩種聲音。

但我們融資輪次比較多，共有二十多個股東，有股東覺得我們應該做to B，和我們的技術基因更匹配，不要做to C品牌，太燒錢。

不過我還是有技術創新、想改變世界的內驅力。如果我只是滿足于做ODM或者大客戶的確定性定制化需求，我完全可以把營銷和研發費用砍掉一半以上，節省下來全是利潤。最后絕大部分股東還是支持了我。

我回歸公司一線之后，開始聚焦做高端化，比如聚焦2000元以上的高價值市場和人群。同時做靶心用戶的聚焦，比如我們的V系列，就是針對重視顏值、追求生活品質和穩定產品體驗的高知女性群體，她們關注家、愛護家人。

我們也減少了SKU，之前我們有幾十個SKU，最后我們減到了只剩五六個。雖然短期內犧牲了增速，甚至階段性收入下滑，但我們認為只有這樣，才能建立品牌和用戶定位，才有機會實現未來5年10倍的增長。

其實從2022年到現在，我們一直在內部提倡學習華為。比如在流程上引入IPD，公司產品在研發的時候，要去傾聽客戶的聲音，做需求管理；要首先做對的事，然后再把事情做對。

之前，我們開發產品，不怎么看全生命周期的商業成功和商業價值。現在，我們要看單產品對商業成功的貢獻，再反哺研發。

我認為，一個優秀的產品線經理應該是有潛質成為BU總經理的人。我們著重從產研里面選拔這樣特質的人，把他往前挪，讓他輪崗到市場、營銷甚至銷售。

像華為的余承東，他是1993年加入華為，技術出身，然后去負責了產品線、區域市場，2011年成為了華為終端業務CEO。連華為這樣的公司，要培養一個核心高層出來，前后也花了17年的時間。

我們不可能花這么多時間去等待人才的“成熟”，我們需要雙輪驅動。產研的人要往前端走，除了做好用戶研究，還要去看市場、看營銷。銷售的人，要讓他往后端走，比如去干GTM（Go-to-Market），成為銷售與產研的橋梁。

他要去理解：產品早期是怎么定義的，把市場和競爭的信息帶到產品的核心決策中去。這樣，整個組織才能良性互動起來，讓產研的人更懂市場和用戶，銷售的人更懂產品和研發。

讓技術和市場“互鎖”起來，我們花了3年時間也還沒做好，我覺得至少還要再花3年。

學習華為不是一件容易的事情，因為其他公司很難有它的體量，行業規模和利潤水平都差很多。華為的流程和機制，更適合技術創新能產生巨大商業價值的行業：高毛利、高溢價、研發投入大，擁有千億級甚至萬億級的市場規模。

我們這個行業完全沒法跟汽車、手機這樣市場規模的行業比。我們比傳統家電多一點技術創新，毛利高一點，所以如果照搬、照抄華為，你肯定會死掉。

攝影：鄧攀

華為這套體系需要有非常多的資源冗余，只有高毛利、高技術溢價的行業才允許，包括有冗余的資金去試錯、培養人才。過程中最核心的是需要培養和訓練出很多關鍵人才，我們作為創業公司，只能放低要求，做各種“減配”。

我們要學的是華為的內核，本質上是要讓產品和銷售雙方都以打造爆品、實現產品的商業成功為目的，增進理解和良性互動。你只要達到這個目的就好，不是完全地把IPD、IPMS流程照搬過來。

以營銷為例，我們做產品規劃時針對的是高價值用戶。但在實際執行過程中，又會圍繞著怎么去沖量，變成以低價為驅動。

戰略設計和執行兩張皮，我以前不懂，也不管營銷。但現在，我除了搞戰略，還要向下去看品牌策略和用戶定位，以及在產品設計、營銷、銷售端是否真正做到了貫穿和拉通。

在組織架構上，華為的PDT（產品開發團隊）、PCT（產品商業化團隊）組織的匯報層級可能是三層甚至四層，我們只有兩層。產品一號位和業務一號位直接兼任PDT和PCT經理，除了PDT、PCT內部決策之外，關鍵節點直接匯報到我這里就可以決策了。

當然，我們的愿景還是科技創新驅動，做有技術溢價的產品，長期來看，華為還是我們努力的方向。但如果現在就完整“抄”華為，光咨詢費每年就要上千萬元。再加上百分之二三十的人員冗余，一年要多花大幾千萬元的成本。

優秀的流程、機制和人才，需要有節奏地引入，核心是要與公司發展階段和利潤水平相匹配。

目前，鹿客還處于組織過渡期，我兼任了很多核心崗位，比如除了CEO，我還兼著CTO、CMO甚至CHO。長線來看，我希望公司組織變成類似美的、華為這種職業經理的體系。它能自循環，形成有序做出正確決策的機制。

我理想中的CXO是合伙人級別，希望未來能在內部選拔，部分總監會從外部招聘。AI時代的總監和經理都需要到一線帶兵打仗、下地干活。

這個階段除了CXO-1，我還會直接對到CXO-2這一層。我希望未來能從20個總監中，培養出5～6個VP，再培養出2～3個CXO。

攝影：鄧攀

為什么要做這樣的培養體系？因為2021年之前，我希望找幾個CXO，我管理他們，讓他們幫我管好公司。后來發現完全不行，當時我們業務還沒有形成飛輪效應，更別說組織能力，現金流、利潤都還沒有穩定。

原來我不怎么關注組織和人，但從2024年底開始，我有個清晰的感覺，一定要把組織設計跟戰略匹配在一起。

現在哪怕我花最多時間、最累，也一定要有全局的視角，既要懂戰略，還要參與策略拆解和運營監控。在決定生死的部分，比如產品設計，更要參與一線調研和執行。

現在我更看重一個干部冰山以下的能力，而不是過去8年、10年的經驗是什么。到了AI時代，過去的經驗甚至認知都不太重要了，反而是好奇心、成長意愿和底層素質更重要。比如他有沒有體系化思維、有沒有開放的心態、同理心如何等等。

今年，我們組織內發生了很多這樣的變化，讓有潛力的干部去各種輪崗。我也告訴自己，要懂得放手去培養人才。你為了培養一個人，要允許他犯錯，要給他提更多策略上的要求，把需求提得更明確一些，而不是直接告訴他怎么去執行。

一個公司擅長做什么品類，除了雷軍這樣的人，多數可能在它創業那一刻，就已經決定了。圍繞一個品類、一個場景，做得越精、越專的公司越值錢，因為它是更值得信賴的。

比如大疆、石頭科技，它們都在某一個品類上做到了全球第一。一個公司什么都做，那種時代已經過去了。

聚焦不一定是一個單品，也可以是一個核心的方向或核心的能力。比如鹿客的核心能力是技術創新，使命是連接和守護家的每一位成員。我只要往這個方向不斷地去深化，不斷去強化用戶感知，獲取他的信賴，就會慢慢超過競爭對手。

過去10年我們一直在補供應鏈、制造、營銷和渠道等短板，到現在也都還沒補完。但AI是我們巨大的機會，明年我們會推出全球范圍內真正意義上的“AI智能鎖”和智能管家。未來三年，大家會慢慢看懂我們。

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*本文來源于中國企業家雜志，作者閆俊文，編輯何伊凡。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業創始人社群。