美團拼好飯：給中國餐飲業一個“更優解”

環顧中國互聯網近幾年發展，當人口紅利期逐漸過去，整體呈現了一種競爭加劇的趨勢。面對紛繁復雜的商業社會，我們必須要有一個共識：

這個世界是不斷進步的，但是在事物發展的過程中，總是會出現不斷地競合和陣痛，只有在動態博弈的過程中，才會誕生新一輪的物種繁榮。尤其是建立在正確價值觀導向下的良性競爭，會帶來多方利益的大洗牌和再平衡，也會誕生出更符合時代敘事和商業邏輯的新模式，比如：美團拼好飯。

很多人認為拼好飯只不過是平臺推出的低價獲客產品，但以目前美團對外披露的數據來看，拼好飯已經達到了日訂單量峰值超過3500萬單、用戶超過2.7億，入駐餐飲品牌超過5000家的規模，顯然早已不是短期促銷的手段，而是長線布局的創新型商業模式。

當我們深入了解其業務模式后，才會發現拼好飯之所以能取得如此優異的成績，主要原因在于：拼好飯的商業模型，可能是目前餐飲行業供需雙方利益的帕累托更優解，也是符合時代敘事和社會責任的理想答卷。

01 供給側：一場圍繞餐飲業的C2M改革

上個月，我們從日本餐飲社會平成時代的變革出發，探討了第四消費時代下，日本平成代際的餐飲企業，如何實現從零散化到集約化的變革（參考：《日本餐飲的“平成食代”，正是中國“西貝們”的鏡與鑒》）。

行文中，我們提出了日本社會和中國社會的不同：中國食材的自給率遠高于日本，烹飪的技藝也要更加豐富，餐飲供給更加分散個體化程度高，相對應的餐飲需求更加多元。顯然簡單復刻日本餐飲供給側，從傳統連鎖化-數字化-資本化的套路，并不現實。

那么有沒有一種方式，能夠橋接現如今中國特殊的供給模式和消費趨勢呢？答案都藏在各國的時代稟賦下，比如日本連鎖化依賴的是上世紀半導體崛起后，從手賬向數字臺賬轉型的優勢，塑造了各行各業的管理學大師。

而我們國家目前最具優勢的稟賦正是移動互聯網和平臺化，相對應的，現如今美團拼好飯的模式，其實就是橋接中國餐飲供給和社會餐飲需求的更優解。

拼好飯類似于電商前兩年主流的C2M敘事，即砍掉所有的中間環節，將消費者和餐飲商家做直接的橋接。

圖：拼好飯C2M模式拆解，來源：錦緞研究院

回到餐飲行業的供需關系之上，參考餐飲行業的不可能三角，對于目前國內餐飲規模化的最大難點，就是難以實現成本的攤薄。

我們的烹飪技法太多了，產品品類和食材豐富，所謂眾口難調，帶來的結果是餐飲行業的產品種類五花八門，難以通過產品復用來實現成本的攤薄。

而拼好飯的邏輯在于，框定某一品類的單一產品（比如肯德基“全雞套餐”），給予商家確定性需求，商家訂單相對聚焦于某一類產品，便可針對性地進行供應鏈優化，菜品的批量采購，營運的標準化，極大的攤薄單一產品的成本，從而實現在讓利消費者的同時，保證營運利潤。

美團核心本地商業CEO王莆中曾對媒體舉例，一個炸雞店以前幾十個sku，現在幾個，商家的人工可以少，設備可以少，只要一個可樂機一個炸雞機器，供應鏈在集中，效率在提升，我們看到專業做拼好飯商家的凈利率比平均水平并不差。

在平臺結算上，拼好飯和普通外賣也做出了差異化，拼好飯一單一結，平臺不收取傭金，每一單的利潤也是確定的，更方便商家進行利潤評估和定價。

我們以加盟星餐飲行業的成本占比為例，畫一張圖，便不難理解拼好飯為何能大規模降低商家的營運成本：因為單量的提升不僅能提高固定成本的攤薄效率，更能拓寬固定成本的邊界，通過聚焦需求將食材也納入可攤薄的區間。

圖：不同模式下成本攤薄區間，來源：錦緞研究院

因此，拼好飯的商業模型適用范圍很廣，即使定價低也非常受到頭部商家的歡迎，目前入駐餐飲品牌超過5000家的規模，不乏肯德基、海底撈下飯菜、老鄉雞等餐飲連鎖化高的大牌餐飲，國際快餐品牌巨頭也在關注拼好飯模式創新，積極與平臺合作聯合優化供應鏈定制產品，從側面證實了拼好飯相較于傳統連鎖，攤薄成本的優勢亦很明顯。

當然，許多小商家也受益于此，臨沂朝陽糝館老板張秀高在2022年6月上線了本地特色小吃朝陽糝配現炸油條，如今一天賣出100多單，占到總營業額的三分之一，一個月多掙5000塊，甚至可以多雇一名服務員。

很明顯，目前美團拼好飯的商業模式創新，已經在供給側形成了難以媲美的成本優勢：

根據華泰證券的研究統計，拼好飯的C2M模式對供給端的改善非常明顯：90%入駐拼好飯的商家實現銷量提升30%以上，疊加出餐效率提升，帶動成本下降20%以上。

成本攤薄后，一部分利潤可以用來反饋補貼需求側，商品價格會相對降低，從而進一步刺激需求，形成良性循環。

02 需求側：用商業創新帶來普惠

過去兩年，圍繞國內消費敘事的邏輯，從追求簡單的消費升級逐漸轉身，但與之對應的，絕不是消費市場的疲軟，而是消費觀念的轉變：從追求價格帶來的身份認同，轉向追求效率的理性繁榮。

消費領域的各行各業都是如此，最典型的是近年來大火的文旅市場，今年十一假期國內旅游出行人次達到了8.88億，消費金額突破8000億，但人均消費金額較去年整體下滑了5元左右，消費需求并沒有減弱，而理性消費的趨勢正在被印證。

這一點餐飲行業亦有印證，2023年以來餐飲業營業額維持不錯的態勢：保持了與社零消費相對持平的正增長。

圖：2023年以來社零及餐飲業營業額趨勢，來源：Saka財經

但是客單價有明顯下滑，10月16日，第八屆餐飲產業大會上的一組行業數據顯示，當前餐飲客單價已接近2015年水平。這一數據與最新監測結果吻合，2025年三季度全品類餐飲人均消費較去年下降12%，其中新開門店人均價跌幅達18%。以連鎖快餐為例，主流套餐價格從35元區間下探至25元左右，街頭小吃客單價多穩定在15元以內。

如果放在可比環境下，現如今理性繁榮的消費敘事與日本的第四消費時代并不完全趨同，我們整體的經濟運行根基更穩，產業鏈更全，并沒有完全陷入經濟停滯的大背景。

其實現如今更像是三浦展筆下的《孤獨社會，即將到來的第五消費時代》，對于可選消費，消費者追求更多的自我認同，因此二次元、泡泡瑪特可以成為佼佼者。而對于必選消費，消費者更加注重成本。

成本的具象，從空間和時間成本兩個方面體現，空間代表著到家業務的蓬勃發展，外賣也好、即時零售也罷都是如此。而時間成本體現在消費者為必選消費付出的單位勞動經濟成本，自然是越平價越好。

而拼好飯的模式正是貼合這種消費觀念敘事，一方面固定單品和套餐降低了用戶的選擇成本，一方面通過攤薄成本降低了用戶的實際支出。將高頻和性價比兩個標簽貼合，做到了極致。

商家掌握消費者需求后，獲得更集中的單量，再進行集中配送，從效率上進行了重整，對應的成本也降低。正如前文所言，它是一種爆品邏輯，走薄利多銷的路徑。

舉個例子，以筆者所在地區點同一款產品（最左側為拼好飯，其中一家未找到相同門店，扣除運費也高于拼好飯），拼好飯的實際到手價格有明顯的優勢。

圖：同單品不同外賣平臺價格對比（最左為拼好飯），來源：各大外賣平臺APP

價格低對于大多數普通消費者影響的可能僅僅是日常開支，而對于部分消費者而言，其價值遠超于此：

抖音博主“翔子在努力”是一位不幸患了腦癱的大哥，他在日常視頻中寫到：“拼好飯沒有了，買一碗飯太貴了”，他也在視頻中提及過：“又吃上好吃的面了，之前每次老媽不在家，我就點拼好飯，會便宜一半，很多大品牌，份量很多，也很干凈，還可以看商家上傳的后廚照片。”

山東農民工老李陪患癌妻子到天津看病期間，為了省錢都會點拼好飯。被諸多媒體報道，網友紛紛說，“拼好飯本意就是為了更多困難的人吃上飯，商家打開口碑，不知道為什么會被玩梗，嘲笑苦難好像很有意思一樣”。

新加坡有“國民食堂”，香港流行吃“兩餸飯”，都是對“便宜又實惠好吃飯菜”的剛性需求。拼好飯把這種“國民食堂”模式搬到了線上，就是為了解決許許多多普通人日常吃飯的基本需求，不管顧客是在一線城市還是小縣城。

拼好飯通過創新的商業模式，既為消費者帶來價格更低的供給，貼合時代敘事，又用科技帶動普惠，實現社會價值。這正是有價值有意義的商業創新。

03 平臺側：用制度創新堅守商業底線

在理解了拼好飯供需兩側核心邏輯后，按照既有的商業模型，我們還是回到平臺渠道側，即美團除了構建商業模式的閉環，還為拼好飯的持續多年的營運做了哪些努力。

其實很簡單，所有的普惠商業模型，在平臺端都存在一個問題：資本論的核心觀點是人都存在私立，必須有第三方監管來維護市場底線，對于普惠平臺尤其如此。前幾年電商平臺通過退款機制革新，倒逼供給提質，取得了不錯的成效，但也出現了潛在的問題。

而餐飲行業作為衣食住行剛需行業，社會屬性更強，自然也需要更多的力量來維持市場的可控有序發展。

拼好飯在平臺維護運營側也致力于此，推出“百萬亮廚”計劃，聯合20萬商家打造透明開放標桿，通過圖文實況、視頻直播等，向顧客即時更新真實的后廚環境；同時，還將推動100萬商家升級明廚亮灶，建設透明后廚。

現在打開美團拼好飯頁面，用戶已經可以看到一些商家隨手拍的“今日后廚實況”。今年5月，為降低中小商家的食安展示門檻，美團拼好飯在行業內首創了更輕量化的“食安日記”功能。

即使是拼好飯上的小商戶，也可以只用手機打卡的方式，像上傳朋友圈一樣，隨手記錄后廚真實環境。今年2月以來，已經有11.7萬家商戶在美團開通了“明廚亮灶”視頻直播，很多拼好飯商家也將加入到視頻直播中。有的小餐館每天午晚高峰準時開播，炒菜、裝盒全程透明。

圖：美團明廚亮灶及食安日記功能截圖，來源：美團APP

圍繞食品安全的平臺功能創新，不僅保證了用戶的基本權益，實際也抹平了拼好飯潛在的輿論風險，降低了交易摩擦系數，進一步的最大化交易規模，從而推動了前端匯聚需求、后端攤薄成本的正向飛輪。

04 結語：商業也可以有溫度、有擔當

在當今的商業環境中，有一種觀點逐漸深入人心：商業模式不只是追求利潤的工具，更可以承載社會責任與人文關懷。這種理念的核心在于，通過創新的商業模式，將分散的個體需求匯聚成集體的力量，從而為商家和消費者創造雙向的確定性。

這種模式以折扣或權益的形式，讓消費者以更低的成本滿足日常所需，同時也幫助商家更精準地規劃生產與服務，降低運營的不確定性。從某種意義上說，這相當于為普通人的生活提供了一份“柔性保障”——不是傳統意義上的保險產品，而是一種通過商業機制實現的抗風險能力。

尤其在餐飲這類高頻、剛需的行業中，這樣的模式更具現實意義。人們每天都需要吃飯，而拼好飯通過集中需求、反向供給的方式，不僅讓消費者享受到實在的優惠，也幫助餐飲商家穩定客流、降低浪費，實現更可持續的經營。這已不僅是一種交易行為，更成為連接供需、熨平波動的一種社會協作機制。

拼好飯的存在，是一種商業策略的勝利，也是一種社會價值的彰顯。在效率與規模之外，商業還可以有溫度、有擔當。它把“吃飯”這件最平常的事，做成了無數普通人的“生活保險”，讓每一份需求都被看見，每一份節省都被尊重。

這樣的創新縫合了供給與需求的斷層，也向我們證明：商業的模式演進，并非一定是競爭加劇下零和博弈的廝殺，它也有可能成為塑造企業與社會共同成長的基石——一種有人情味、有責任感的商業未來。