漢堡王中國易主，本土資本能否激活外資餐飲品牌？

外資餐飲巨頭在中國市場再次轉身，上一次是星巴克，而這一次是漢堡王。

2025年11月10日，CPE源峰與漢堡王品牌母公司餐飲品牌國際集團（RBI）達成戰略合作，雙方將成立合資企業“漢堡王中國”。交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國約83%的股權，成為控股股東，RBI則保留約17%的股權。

這次合作，CPE源峰將向漢堡王中國注入3.5億美元的初始資金（約合25億元人民幣），而漢堡王在中國市場的門店規模也將從目前的約1250家，拓展至2035年的4000家以上。

在中式快餐強勢崛起、行業競爭白熱化的背景下，這場“資本+品牌”的聯姻，漢堡王在中國的故事能否被重新續寫？

PART 01

漢堡王的中國市場增長困局

作為全球第二大漢堡連鎖品牌，漢堡王進入中國市場二十余年，卻始終未能復制其在海外的輝煌。

在經營業績方面，根據RBI集團年度報告，2024年，漢堡王中國在其國際市場收入中僅排名第八，系統銷售額約7億美元。

為優化中國業務布局，RBI集團于今年2月采取重大舉措，斥資1.58億美元現金，從土耳其餐飲集團和笛卡爾資本手中收購了漢堡王中國的全部股權。

在門店數量方面，公開數據顯示，截至2024年末，漢堡王中國門店數僅1474家，較2023年減少113家，連續兩年呈現負增長態勢，截至2025年6月末，半年內再次減少107家。

而同期肯德基門店已突破1.1萬家，麥當勞達到7200家，就連本土新銳品牌塔斯汀的門店數也飆升至8500家，將漢堡王遠遠甩在身后。

在市場份額方面，差距更為懸殊，2021年肯德基以12%的市占率領跑西式快餐市場，麥當勞緊隨其后占比6.7%，而漢堡王僅以1.2%的份額位居第五，甚至落后于部分區域性本土品牌。

在單店運營效率方面，RBI集團年度報告顯示，2024年漢堡王中國單店平均年銷售額約40萬美元，這一數字僅為法國市場的1/10、韓國市場的1/3，不足國際市場均值的一半。盡管2025年第三季度實現10.5%的同店銷售額同比增長，但短暫的業績回暖難以掩蓋長期積累的結構性問題。

在本土化創新方面，漢堡王始終未能突破，其菜單中的產品多數仍為經典美式漢堡，而肯德基通過推出油條、豆漿，麥當勞推出螺螄粉漢堡等“中國味”產品，成功激發了消費者的嘗鮮欲望。這些本土市場特有的需求變化，讓遠在海外的總部決策體系難以快速響應。

這種產品策略的差異，直接反映在市場份額的差距上。當競爭對手通過“本土化+數字化”雙輪驅動實現快速增長時，漢堡王卻因“水土不服”陷入增長停滯。

在供應鏈管理方面，由于過去采用“區域代理+直營”的混合模式，其供應鏈體系呈現碎片化特征，食材采購、冷鏈配送等環節的成本居高不下，也是制約漢堡王擴張的關鍵瓶頸。

反觀競爭對手，肯德基通過建立中央廚房與區域分倉網絡，大幅壓縮了物流成本，同時提升供應鏈效率；麥當勞則依托全球采購體系實現了標準化與成本控制的平衡。

PART 02

西式快餐的本土化2.0時代

中國快餐行業歷經幾十年發展，已從早期的街邊簡餐躍升為規模達萬億級的成熟市場。

城市化進程加速催生的“即時需求”、外賣平臺重構的消費場景、Z世代消費者對便捷與體驗的雙重追求，以及健康飲食理念對產品結構的深度重塑，這些都使得快餐行業正從“規模擴張”向“效率競爭”轉型，而外資品牌+本土資本的深度綁定，正在催生西式快餐本土化的2.0時代。

在此背景下，出讓控股權、引入本土資本成為外資餐飲品牌的破局共識，從麥當勞中國變身“金拱門”，到百勝中國引入春華資本與螞蟻金服，再到星巴克將中國業務控股權出讓給博裕投資，漢堡王的選擇正是這一行業趨勢的延續與深化。

而作為此次交易的本土出資方，CPE源峰的入局絕非單純的財務投資，而是基于其在消費領域十七年深耕的戰略布局。

這家管理規模超千億元的資管機構，累計在連鎖消費服務領域投入約100億元，構建了覆蓋蜜雪冰城、泡泡瑪特、美麗田園等多元業態的投資組合。

這種模式在蜜雪冰城的案例中尤為顯著。CPE源峰不僅為其提供了關鍵的擴張資金，更深度參與了供應鏈整合與下沉市場拓展策略的制定。蜜雪冰城憑借高效的供應鏈管理和極致性價比，在短時間內實現了門店數量的幾何級增長。

CPE源峰形成的這一套成熟的“資本注入+運營賦能”模式，這正是漢堡王中國最急需的業務增長動能。

與麥當勞中國的特許經營模式、百勝中國的股東引入模式相比，漢堡王中國的83%控股權讓渡，代表了外資品牌對本土資本賦能的更高信任度。

這種“深度綁定”模式的優勢在于決策效率的最大化，本土團隊可根據市場變化快速調整產品、價格與渠道策略，無需等待海外總部的多層審批。在消費需求快速迭代的中國市場，這種靈活性往往是競爭勝負的關鍵。

數據顯示，百勝中國引入本土股東后，本土化采購比例顯著提升，成本有效降低，同時數字化改造加速推進，坪效較之前提升明顯；麥當勞中國變身“金拱門”后，門店數量從2017年的2500家快速增長至目前的近7000家，全球新開餐廳約有一半在中國，這些案例都為漢堡王中國提供了可借鑒的成功經驗。

PART 03

擴張之路并非坦途

CPE源峰與漢堡王的戰略合作，不僅是一次簡單的資本交易，更是中國消費市場成熟度的重要體現。

從行業趨勢來看，這種“全球品牌+本土資本”的合作模式，正在推動行業從“規模競爭”向“價值競爭”轉型，最終將中國餐飲的運營水平與創新能力推向新的高度。

但市場挑戰同樣不容忽視，據《2025快餐行業現狀與發展分析報告》顯示，2025年上半年，餐飲行業倒閉105萬家，快餐行業近一年倒閉57.44萬家。如何在年均新增300家門店的同時，維持品質標準，考驗著CPE源峰的供應鏈管控與門店管理能力。

此外，下沉市場的需求適配、健康化趨勢的應對、與本土品牌的差異化競爭，都是漢堡王中國需要破解的難題。尤其是在中式快餐占比持續擴大的市場環境下，西式快餐品牌需要找到“洋味本土化”的平衡點，既保留核心產品特色，又滿足中國消費者的口味與健康需求。

隨著中國快餐市場進入“效率競爭”的深水區，資本、品牌、運營的深度融合將成為主流模式，漢堡王中國的轉型實踐，將為更多外資品牌提供可參考的本土化樣本。

而這場合作的最終成敗，將取決于三個關鍵命題：能否在快速擴張中維持品質穩定，能否通過本土化創新激活品牌吸引力，能否借助數字化與供應鏈升級提升運營效率。

對于整個快餐行業而言，在這場本土化救贖與行業破局的征程中，漢堡王中國能否擺脫過往的增長迷思，CPE源峰能否續寫消費投資的成功故事，值得行業持續關注。