外賣帶動電商，是偽命題嗎

是時候回過頭來，重新審視這場“古早”的外賣補貼之戰了。如果協同不成立，那就不是花一分錢，給兩個業務導流。而是同時跳進兩個god damn retAIler業務里，分別被牽扯精力。

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作者 | 賈陽

今年最轟轟烈烈的巨頭外賣大混戰，看起來是要遺憾收場了。

從市場份額來看，美團從對抖音巷戰中積攢出來效率自信，如今被不在乎盈利的一拳兩拳砸過來，護城河被砸穿了。

但阿里和京東，也沒贏。也許一開始入局，意圖只是以攻代守狙擊美團，但戰火一旦開始蔓延，就需要給投入畫一個更大的藍圖，其核心都是“協同”帶來新增量——外賣作為一個流量入口，能夠給流量饑渴、GMV增長乏力的電商主站導流，實現1+1>2的效果。

但這種“導流-轉化”能成立的基礎假設是，從外賣的“快”，到電商的“多、省”，兩者消費心智是協調自洽的。

用戶刷短視頻、看直播買東西的習慣，能花錢培育，這是符合人性的，甚至某些用戶是會上癮的。

但培育用戶點完30min直達的午餐、薅完下午茶后，再買件裙子、買個手機，其中的消費、決策心智不一樣，并不是自然而然粘連的。

Q3的成績單出來后，京東似乎是要徹底放棄“協同”的戰略目標了。

阿里依然表示樂觀，并宣布了閃購在用戶規模、UE的提升。但閃購投資對全站GMV提升并不明顯，且下季度閃購投入就將縮減?！皡f同”作為二階段目標只能留待以后。

很顯然，大規模的外賣補貼即將遠離我們。

阿里的理想與現實

阿里在今年夏天趁亂加入了戰局。

蔣凡此前提出了“大淘寶”的戰略，而即時零售（后來整合為淘寶閃購）的任務是，短期拉新提高活躍度，把淘寶用戶轉化為“即時零售”用戶；長期則希望閃購能“重新升級我們的商業模式”。具體指標是，未來三年通過淘寶閃購為主站帶來1萬億的新增交易額。

在上個季度（4-6月）財報會，阿里大談淘寶閃購如何“非常成功”，“全部超預期”。尤其是閃購拉動了淘寶DAU的20%，帶動了流量。其戰報顯示，8月日峰值訂單1.2億單、周末日均訂單8000萬，已經達到行業頭部規模。

“因為相信，所以看見”的發動機，在本地生活領域啟動了。本質上，流量饑渴癥的阿里，終于找到了自己能生產流量入口的思路。生態的協同價值，成了阿里對“為什么重金投本地生活，不把這份錢花在AI上”的回應。

因此，閃購對阿里而言，甚至可以很長時間作為一個成本項目存在，“不會單獨看外賣的盈利情況”。市場對此非常買賬，上一季財報發布后，阿里大漲18%。

但新一季度（7-9月），此前承諾的2.0目標“協同”，并不顯著。

Q3銷售費用是664.96億，同比增加了340億，但據相關機構調研，電商的部分營銷也轉移給了閃購，因此閃購業務造成的虧損大致在300億+，也是行業預期之內的。

但300多億的投入，只換來閃購86億（同比增長60%）的增量；主站的交叉銷售增量呢？雖然業績會上表示“閃購已經帶動了健康、食品相關品類的電商銷售”，但實際數據客戶管理收入（CMR）同比增長也只有79億，這還主要是take rate提升的結果。

此外，據中信證券研報稱，（淘寶閃購）即時零售帶來的新用戶在雙11期間的電商訂單數超過1億，但經過估算，GMV估算值約占同期電商總GMV的比重1%左右，即時零售向電商的交叉銷售比例尚處在較低水平。

7月阿里曾宣布未來12個月淘寶閃購投入500億元，但僅Q3一個季度已經燒掉6成多。此外，按照目前最優化的效率，未來一年（按回落之后的每日7000萬單計算）虧損也將達到510億。戰線規模已經超過最初已很激進的設想。

當然，“閃購UE虧損對比7、8月已經降低一半”，是一個很好的業務進展。據此前機構跟蹤，淘寶閃購平均每單虧損金額7月5.5元，8月4.5元，9月4元。那么大體測算，最新的單虧損在2元出頭。

但核心矛盾依然沒有解決，阿里顯然不只想要一個財報中流血不止的“小美團”。

阿里最新的表態是，補貼最高峰已經過去，下季度投入會顯著收縮。補貼下降后，單量勢必下滑。不過一鼓作氣投資的商家供給、騎手資源，是切實提高了的勢能，是這場大戰最實在的收獲。

開始搖擺的京東

京東比阿里更早反擊美團的蠢蠢欲動。

因為此前淘寶天貓，占著多快好省里的“多”，有更豐富的、更多長尾的商品，這是即時零售目前難以攻克的部分，因為就近倉儲、配送極其不劃算。所以，阿里受到即時零售的沖擊相對和緩。

但京東呢，它的電商品類和心智，跟閃購的邊界是相對模糊的。

京東幾大業務的同一錨點就是自營履約，此前占據著對“快”的定義權。但曾砸下重金的“快”被“更快”威脅。它的一日達，在用戶體感上很容易被即時零售的30min達攔截、替代掉。“多”也被美團對標追趕，尤其在美團加碼3C、家電服務，大搞閃電倉（日用百貨）后。

所以京東需要去重鑄自己“多快好省”的防線。

從去年開始，京東的戰略方案是很一致的，那就是做“大平臺”。京東去年整肅了達達和到家業務，清算了腐敗問題，然后把這些即時零售大頭的業務全盤放進了主站，流量也從原本的垂直App聚合到了主站。今年大手筆投入的外賣業務，也延續了這一思路。

劉強東在京東外賣戰況最激烈時曾對媒體解釋了其邏輯，40%的外賣用戶會買京東的電商產品，“做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量劃算”。

這些高頻業務的流量，被寄希望于能夠高頻帶低頻，把整個平臺的用戶活躍、交易給拉起來。

但在阿里入局后，用戶端體感，京東的補貼彈藥火力相對收縮了。

京東打得最激烈的Q2，新業務爆虧147.77億；到了Q3，新業務虧損仍達到157億。據高盛的數據預測，美團的三季度日訂單量在8000萬左右，淘寶閃購在7500萬左右，京東大約1600萬。

京東的著眼點，也從補貼，更多轉向了投資各個賽道的不同供給，包括七鮮小廚、七鮮美食MALL、七鮮咖啡等等。依舊是京東熟悉的重供應鏈打法。但，這些勢能要如何轉化到主站呢？

大摩的分析結果是，甩出了《京東凜冬將至》的研報，直指京東三大痛點：

1、核心品類（家電電子）增長引擎正在熄火，國補退坡后，營收增速將放緩至個位數，將是未來12個月處境最差的電商股；

2、即時零售（外賣）業務，非但不是新的增長點，反而是“盈利黑洞”，燒錢并未換來增長，市場份額已從Q2的11%迅速掉到Q3的8%；

3、未來的“戰略真空”。過去5年新業務都是“砸錢補貼，熱鬧一陣，迅速冷卻” ，且在AI的布局不夠。

這是京東面臨的，相對最悲觀的整體局勢分析。繼續維持目前的路徑，用電商盈利去補貼外賣，顯然是有問題的。

而劉強東近期宣布“京東外賣獨立APP”的動作，則可以看做一個非常明確的信號，京東不再押注用外賣引流提振電商。“大平臺”的戰略開始轉向了。

整個即時零售行業的利潤，其實并沒有那么豐厚，去年美團拿到了有史以來最高的全年凈利潤，也不過就是358億元。而其中的閃購業務，仍處在投資期，整體的履約成本是相當高的。

即時零售在電商大盤的未來占比，阿里的計算，比美團要樂觀得多得多。但問題是，當下也很難干吆喝不賺錢地把很多品類趕到即時零售渠道。

此次避戰的拼多多和抖音、快手，不是在降低take rate重新培育平臺生態，就是在以ROI更高的方式做“本地生活”。

是時候回過頭來，重新審視這場“古早”的外賣補貼之戰了。如果協同不成立，那就不是花一分錢，給兩個業務導流。而是同時跳進兩個god damn retailer業務里，分別被牽扯精力。

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