從阿里、美團和京東的Q3財報，看即時零售的“終局”在哪里？

2025年中國互聯網零售市場的焦點再度匯聚于“即時零售”賽道。從各家財報來看，2025Q3阿里巴巴大約燒了350億元左右、美團大約燒了270億元左右、京東燒了大約140億元左右，三家合計單季度燒錢超過760億元送外賣。三巨頭的財報再次揭示了一個不可逆轉的趨勢：即時零售已從邊緣創新演變為核心戰場。

毫無疑問，三巨頭的財報不僅展現了各自的戰略調整，更映射出行業的深層變革。當“30分鐘送達”從生鮮、藥品等應急需求，擴展到手機、美妝、家電甚至奢侈品全品類；當超市、便利店、品牌直營店全部接入線上平臺，用戶從“偶爾急用”轉向“日常采買”，即時零售的邊界正在以肉眼可見的速度突破。這個誕生于外賣場景的“衍生業態”，正在重新定義“零售的最后一公里”。但關于其“終局”的追問從未停止，它會是傳統電商的補充，還是徹底重構零售的底層邏輯？其終極形態又將如何定義？

財報里的即時零售：增長引擎的分化與協同

隨著11月28日美團最后發布了2025年三季報，外賣大戰三巨頭京東、阿里巴巴和美團均已交出外賣大戰第二份季度成績單。三家財報中，即時零售均被列為核心增長引擎，但具體表現各有側重。

• 阿里：生態協同的“全場景”爆發

2025年，阿里深度整合了淘寶閃購、高德掃街榜與AI大模型“千問”三款現象級產品，完成了一場從消費互聯網到硬科技領域的轉身。曾被貼上“傳統電商”標簽的阿里，如今正以AI先鋒、本地生活重構者和技術創新引領者的多重身份。根據阿里巴巴發布的2025年第三季度財報顯示，今年第三季度，阿里巴巴集團收入為2477.95億元，同比增長5%。若不考慮高鑫零售和銀泰的已處置業務的收入，同口徑收入同比增長將為15%。凈利潤為206.12億元，同比下降53%，主要是由于經營利潤的減少所致。

在成本表現上，第三季度，阿里巴巴營業成本達1507.81億元，同比增長4.7%，占收入的60.8%。若不考慮股權激勵費用的影響，營業成本占收入的比例從去年同期的60.6%增加到了三季度的60.7%。占比上升的原因在于，即時零售業務增長導致了物流成本上升。阿里巴巴表示，公司認為閃購業態與阿里生態有巨大的協同潛力，第一階段已經完成了規模的快速擴張，第二階段持續優化UE，進一步增加了公司在即時零售領域長期投入的決心。閃購是淘天平臺升級的核心戰略之一，目標是三年后為平臺帶來萬億的成交，繼而帶動相關品類整體市場份額的上漲。阿里巴巴中國電商事業群CEO蔣凡更是在財報電話會上表示，淘寶閃購已結束規模擴張階段，進入“效率優化”期。

• 美團：本地流量的“即時化”滲透

三季度所跨越的夏季，正是“外賣大戰”投入補貼最甚的階段，美團核心本地商業板塊的利潤失守，市場對此早已預見。美團發布的2025年三季度財報，可謂交出了上市以來“最慘烈”成績單。數據顯示，三季度美團實現營收955億元，同比僅微增2%；但經調整后凈虧損達160億元，較去年同期128億元的盈利形成鮮明反差，凈利潤率驟降至-16.75%。從市場表現看，財報發布當日，美團股價盤中一度下跌6.2%，疊加此前外賣大戰發酵的影響，自三季度以來，美團股價累計跌幅已超25%，較年初高點市值縮水超千億港元。

作為美團營收支柱的核心本地商業，三季度營收674億元，經營利潤卻由正轉負，虧損規模達141億元，這是該業務板塊首次出現季度虧損。同期，新業務板塊營收280億元，同比增長15.9%，虧損雖環比收窄至13億元，但未能對沖核心業務的虧損壓力。三季度，美團APP的DAU同比增長超過20%，美團即時零售7月份日訂單峰值超過1.5億單，平均送達時間縮短至34分鐘。用戶消費頻次和黏性顯著提升，中低頻用戶向高頻躍遷的趨勢明顯。美團CEO王興在電話會議中表示：“雖然我們認為虧損已見頂，但四季度外賣業務仍將承壓，我們將進行必要投入以維持領導地位，但不會參與價格戰。”

• 京東：供應鏈的“小時級”重構

今年三季度以來，京東強化了“商+品+客”三位一體采購供應鏈生態。Q3財報顯示，京東營收2991億元；歸屬凈利潤53億元，相較上年同期的117億元暴跌54.7%。值得注意的是，2025年Q3，京東營銷開支同比增加110.5%至211億元。營銷開支占收入的百分比，2025年第三季度為7.0%，2024年第三季度為3.8%。該增加主要源于用于以京東外賣為代表的新業務推廣活動的支出增加。京東稱，會繼續以長期的視角來推進戰略規劃，當然也會考慮長期的投入產出。

京東方面表示，京東外賣不僅提供外賣服務，更集“外賣+即時零售+點評+酒旅+購物”等本地生活服務于一體。目前，京東外賣App已全面接入京東點評，為用戶“吃喝游樂購”提供消費參考，同時與京東主站打通，滿足“本地生活+日常購物”等不同場景下的多元需求，進一步促進本地生活業務協同發展。京東的超級供應鏈正從追求單一環節高效運作到全鏈條協同發展的維度升級。

今年以來，美團閃購加碼“閃電倉”、淘寶重組“閃購”、京東發力“秒送”。三季度，三巨頭的銷售及營銷開支增長幾乎翻倍。美團由此前的180億元增至343億元，同比增長90.9%；阿里巴巴銷售和市場費用為664.96億元，上年同期為324.71億元，同比增長104.8%；京東的營銷開支也在本季度增長到211億元，同比增加110.5%。盡管平臺和商家都為外賣大戰付出了代價，但以外賣為代表的即時零售，依然是零售行業目前為數不多的增量入口，在這個賽道各家平臺打持久戰的意思很明顯。

變：用戶、供給與技術的三重迭代

在傳統電商增長放緩的情況下，即時零售成為增長新動力。即時零售的本質，是“線上流量+本地供給+即時履約”的三角模型。但真正推動其爆發的，是用戶需求的深層變遷。從三家財報的細節中，即時零售的“變”主要體現在三個維度：

• 用戶需求：從“應急”到“日?！保瑥摹皢我弧钡健胺謱印?/strong>

2025年即時零售的用戶畫像發生顯著變化。數據顯示，最初以“Z世代”用戶為主（90后與00后占比超70%），目前31-45歲群體已成為消費主力，占總量的55%。同時，市場從一二線城市迅速向下沉市場延伸，縣域即時零售規模同比增長23%，已成為行業重要增量來源。商品品類也從早期的生鮮和餐飲，擴展至全品類零售。快消品、醫藥健康、美妝個護及寵物用品等類目增速均超過30%。

• 供給側：從“生鮮”到“全品類”，從“本地”到“泛本地”

早期即時零售的供給側高度聚焦生鮮品類。生鮮作為高頻剛需商品，復購率高、用戶粘性強，成為平臺撬動市場的“敲門磚”。但隨著消費者“萬物皆可即時達”需求的爆發，供給側開始突破邊界：日用品從紙巾、洗衣液延伸至小家電，3C品類覆蓋手機配件甚至數碼產品，美妝個護包含口紅、面膜等應急單品，醫藥健康則納入OTC藥品、醫療器械。全品類供給讓即時零售從“買菜工具”升級為“生活應急站”。地域范圍的擴展同樣顯著。過去，即時零售的供給主要依賴用戶周邊3公里內的實體門店，商品受限于本地庫存。如今，“泛本地”供給通過“本地門店+前置倉+云倉+跨區域調貨”的組合模式，將服務半徑擴展至10-30公里甚至更遠。

• 技術驅動：從“效率優化”到“體驗重構”

技術對即時零售的賦能已從“配送調度”延伸至全鏈路。美團的AI系統升級后，訂單調度準確率顯著提升，騎手平均等待時間縮短；京東的“超腦+狼族”可預測社區的商品需求，動態調整前置倉備貨；阿里則通過“通義千問”大模型實現“需求預判”。例如，當某區域搜索“感冒藥”的用戶激增時，系統會自動向平臺推送“感冒藥+熱粥”的組合套餐。更前沿的是無人配送的規?；瘧茫壕〇|在多個城市投入無人車；美團的無人機配送，平均配送時長明顯縮短。

不變：即時性、供應鏈與本地屬性的底層邏輯

即時零售正在從滿足應急需求向全場景滲透轉變，盡管行業在快速迭代，但即時零售的核心價值未變：

1. 即時性仍是“生死線”

從履約場景來看，即時零售是以3-5 公里范圍本地供給為支撐，與30分鐘至1小時的即時配送結合，形成的高時效性線上零售業態。用戶對"30分鐘達"的依賴已從餐飲擴展至全品類，尤其是夜間消費（訂單占比超30%），有調研顯示，超過60%的用戶會因“預計送達時間超過40分鐘”放棄下單。因此，履約效率的競爭從未放緩：京東將“分鐘級配送”范圍從核心城市擴展至三線城市，覆蓋人口從3億增至5億；美團投入20億元升級騎手培訓體系，通過“彈性排班+智能路徑規劃”，構建“5公里立體供給網”，將平均配送時長從28分鐘縮短至25分鐘；阿里則通過“店倉一體”模式，以3公里為輻射半徑，解決生鮮物流的末端問題。

2. 供應鏈是“護城河”

即時零售的本質是“用本地化供應鏈滿足即時需求”，因此對供應鏈的深度整合能力決定了長期競爭力。京東的優勢在于“全鏈路數字化”，從品牌商到前置倉再到用戶，庫存、物流、支付數據完全打通，實現“一盤貨”管理；美團則通過“商家數字化中臺”幫助中小商戶提升庫存管理效率，其合作的夫妻店中，使用美團系統的商戶月均銷售額比未使用的高；阿里深度整合餓了么、飛豬、盒馬等內部資源，并打通了電商、外賣與出行的會員體系，將盒馬的生鮮能力、餓了么的配送網絡、飛豬的酒旅資源轉化為生態護城河。

3. 本地屬性是“根基”

無論模式如何演變，即時零售始終扎根于“本地需求”?！?0分鐘達”是即時零售的核心體驗，而這一體驗的實現，完全依賴本地履約網絡的布局。無論是前置倉模式還是店倉一體模式，其本質都是將商品放在離用戶最近的地方。本地騎手團隊則是履約的“最后一公里”關鍵：他們熟悉本地路況，能快速應對老城區小巷、城中村等復雜地形，甚至能記住用戶的特殊需求。沒有本地履約網絡，即時零售的“即時性”就成了空中樓閣。

未來：即時零售的“終局”在哪里

即時零售不僅實現“線上下單、線下30分鐘達”的消費閉環，也正在推動線下實體業態轉型，使其成為體驗、倉儲與配送合一的關鍵節點，重塑“人、貨、場”關系。商務部預測2026年即時零售規模將破萬億，這場 “半小時生活圈” 的爭奪戰，本質是 “產品定位 - 功能設計 - 履約能力” 的綜合較量。當下，即時零售領域正面臨一個核心悖論：市場規模飛速增長，但絕大多數參與者卻深陷 “增收不增利” 的泥潭。

雖然即時零售也面臨著盈利困境，但從三巨頭財報上看，即時零售的“終局”或許不是“誰贏誰輸”，而是“如何定義零售的新范式”。美團的“全品類本地生活入口”、京東的“供應鏈即時化”、阿里的“生態協同”，本質上都是在回答同一個問題：當“快”成為基礎能力，零售的核心價值將回歸“懂用戶”和“連接好商品”。

可以預見，未來即時零售的競爭將更聚焦于需求預知和供給創新：通過AI大模型精準預測用戶即時需求，從“人找貨”轉向“貨找人”，推動更多“即時專屬商品”（如小包裝生鮮、應急組合裝）的誕生；它不會取代傳統電商或線下零售，而是推動整個行業向“更即時、更精準、更融合”的方向進化。當“想要的商品，馬上就能得到”成為常態，當線上線下的界限徹底消失，即時零售將不再是一個“業態”，而是零售的“底層能力”，就像今天的移動支付，曾經是創新，如今是標配。

毫無疑問，2025年是既是即時零售“黃金時代”的注腳，也是新競爭階段的起點。當“30分鐘達”成為標配，當全品類覆蓋成為基礎，真正的考驗才剛剛開始，誰能更懂用戶的“即時之心”，誰就能在這場零售革命中走得更遠。或許，即時零售的終極形態，就是“零售的即時化”：所有零售場景都具備即時履約能力，用戶需求的滿足不再受時間和空間限制。而這一天的到來，或許比我們想象的更快。