人為斬斷高層關系鏈，融資5000萬美元都救不回做人爛的敗局

案例由我深圳學員提供。他到深圳打工的第二家公司是一家發展勢頭不錯的民企，創始人K總，是業內創業近20年的風云人物。K總公司主打醫用傳感器，是一個狹縫市場，很吃資源和關系。我學員進入公司，就覺得這家公司不一樣。老K總從來不拜訪供應商，不吃回扣，按期結款。供應商老總到了深圳，想請K總吃頓飯，老總總是推辭：你們掙點錢也不容易，都留著吧。到辦公室來喝杯清茶。有問題就提問題，沒有問題也不用吃飯，情義都在。一年到頭公司也見不到老K總幾次。任務都分撥下發了，每位高管各司其職，各有特長，分工合作。老K總管理400多人的公司省心得很。學員綜合分析，這家公司真正的競爭力來自于上游，客戶關系極其穩定、穩固。行業排名前十的公司都和老K總簽有供貨協議。尤其是醫用傳感器出貨量最大的五家中國制造商，其中三家和老K總關系莫逆。每年競標都不成問題，老K總公司產品穩穩占據25%左右的量。這門絕技跟老K的好朋友，某位高官有關。老K總原來是中原某省份某研究所的研究員，主攻傳感器。1997年左右下海創業，創立了醫用傳感器分類。起初也沒有銷路，團隊急得團團轉。最后一點點錢，老K總看了報紙的廣告，參加了武漢某產品展銷會。公司租了5平米左右一個小展臺，龜縮在展會的轉角處。產品正好被路過參觀的高官發現。高官就和老K總攀談，發現此人精通技術，志向遠大，對于產品發展趨勢判斷準確，就和他交換了聯系方式。事后，老K專程去了北京拜會此人，才知道他是部委的高官。兩人交了朋友。高官欣賞老K總的才華，免費幫他撥通了三家公司的電話，一舉就解決了產品適配、試用和渠道的問題。老K總要給高官錢，高官不要。他讓老K總抓緊研發下一代醫用傳感器，打破英美產品對中高端市場的壟斷。老K總緊緊握住對方的手，知道此人是真伯樂。功夫不負有心人。三年以后，老K總研發產品成功。在高官幫助下，產品進入了排名前三的醫用傳感器行列，性能都比肩海外產品。加上高官的背書，老K生意做得順風順水。年銷售額突破了12億人民幣。兩家相互走動，感情投資也很順利。不幸的是，老K總積勞成疾，終于在加班過程中病倒，腦溢血，中年去世。臨終之際，他把自己的妻子、長子托付給了這位高官。老K總的嫡長子28歲接班。他年少有為，英國普利茅斯大學電氣工程系畢業，妥妥的高學歷。但小老總不接地氣。他總覺得父親做法太土，他想按照他的方式方法來。他回到國內，首先砍掉了毛利率較低的中低端產品線，專注于高端毛利（毛利率須超過90%）的兩大客戶。產品價格越標越高，跟英美、以色列產品基本同款。這違反了老K總最初和高官約定的“高端做品牌，中低端服務醫院”的想法。高官覺得，你這孩子根本就不在乎公益，滿腦子想著賺錢。這在醫藥行業怎么得了？其次，他秘密設立了開曼群島公司，將公司多年累積利潤逐步吸到開曼頂層免稅，伺機海外上市。這個做法需要盡快和利益攸關方交流，別人也好接受。小老總拖到了最后一刻，事情快要被人發現了，才匯報。被評論為“態度消極，工作被動”。第三，小老總滿口的“市場經濟”、“市場原則”，忘記了父子兩代人的出身根本。他推行的邏輯，好像是民營企業應該走純市場路線，靠技術立身。話是沒錯，可問題是，中國現實的情況，純靠技術不靠營銷，華為都做不到，何況是一個細分市場的企業？小老總此番言論，站在旁人角度推想，是抹殺了父親這代人起家的根源，忽略了各方協助企業打通渠道的事實。矛盾指向了高官。小老總運作上市在即，不愿意再與高官有所牽扯。過個春節，連電話都不打一個，禮物也不送一份。母親勸他，人家只看態度，不看禮物的，這點他都不懂。好像別人欠他多還他少。他家的成功真的是靠個人勤奮努力，跟運氣、選擇、伯樂指路、貴人提攜都沒關系。高官家都說他心大，“翅膀硬了要單飛”。謠言蜚語到處傳，小老總也不控制輿論。如果要分手，做利益區隔，高官都見過。創二代心里有話可以好好說，沒必要陰陽。小老總連個解釋都沒有，那就是不尊重人。公司B輪融資5000萬美元。下面人提出，拿100萬美元出來做營銷，小老總都不愿意。每年維護客戶就年底那輪數萬元人民幣。平時請客戶喝咖啡，星巴克都不肯請，都是買的瑞幸。自己開著保時捷，一點腔調都沒有，也不怕別人在背后戳脊梁骨。他的觀點是，既然公司憑借技術殺入應用層，我家就是技術過硬，上游客戶全面接受公司產品是遲早的事情，多一分錢營銷他都不愿意做。他的心態高官推斷得一清二楚，一一轉告排名前三的大客戶。資源還在人家手上啊。收入占比公司第一的客戶，說好的把公司列為一供，供貨量占全公司的1/3%，這樣就徹底無法甩掉小老總了。這個時刻，該公司的采購，換人了。形勢急轉直下。新來的采購副總，只同意放二供，最多25%，每年還要壓低成本20%。占比第二的客戶，忽然今年年初提出競標。競標就競標吧，它壓根就不通知小老總去競標啊，直接給公司發來一個競標結果——今年額度沒有你們的份了。小老總還在指揮團隊挑燈夜戰，“吭哧吭哧”準備競標標書，居然結果都定了，頓時傻眼了。公司內外丟了大人。融資三年，掙了一點收入，毛利幾乎沒怎么掙到，大客戶盡數丟失。投資人惱火不已，認為這和當年融資時候講的故事完全不同，紛紛要求小老總贖回股份。小老總變賣家產，所有掙到的錢全部填回去，都無法填滿這個坑。只能宣布個人破產，限高。這距離兩代人交接班不過僅僅8年。他忽然想明白了，中國市場的內卷，決定了沒有人是單靠技術起家的。盡管他父親是專利持有人，但父親最大的優勢在于會做人，懂人情世故，平衡人際利益往來。創維創始人黃宏生曾經說過：想獲得更多人生貴人，只需要記住一個公式“利為先，誠開道，多感恩，勤匯報”。任何關系的本質，說到底還是價值交換。你忘了別人，別人也拋棄你。官員出手比你快，比你狠，比你絕情。因為人家有的是選擇。為斬斷高層關系鏈，融資5000萬美元都救不回做人爛的敗局

案例由我深圳學員提供。

他到深圳打工的第二家公司是一家發展勢頭不錯的民企，創始人K總，是業內創業近20年的風云人物。

K總公司主打醫用傳感器，是一個狹縫市場，很吃資源和關系。

我學員進入公司，就覺得這家公司不一樣。老K總從來不拜訪供應商，不吃回扣，按期結款。

供應商老總到了深圳，想請K總吃頓飯，老總總是推辭：

你們掙點錢也不容易，都留著吧。

到辦公室來喝杯清茶。有問題就提問題，沒有問題也不用吃飯，情義都在。

一年到頭公司也見不到老K總幾次。任務都分撥下發了，每位高管各司其職，各有特長，分工合作。

老K總管理400多人的公司省心得很。

學員綜合分析，這家公司真正的競爭力來自于上游，客戶關系極其穩定、穩固。行業排名前十的公司都和老K總簽有供貨協議。

尤其是醫用傳感器出貨量最大的五家中國制造商，其中三家和老K總關系莫逆。每年競標都不成問題，老K總公司產品穩穩占據25%左右的量。

這門絕技跟老K的好朋友，某位高官有關。

老K總原來是中原某省份某研究所的研究員，主攻傳感器。1997年左右下海創業，創立了醫用傳感器分類。

起初也沒有銷路，團隊急得團團轉。

最后一點點錢，老K總看了報紙的廣告，參加了武漢某產品展銷會。公司租了5平米左右一個小展臺，龜縮在展會的轉角處。

產品正好被路過參觀的高官發現。

高官就和老K總攀談，發現此人精通技術，志向遠大，對于產品發展趨勢判斷準確，就和他交換了聯系方式。

事后，老K專程去了北京拜會此人，才知道他是部委的高官。兩人交了朋友。

高官欣賞老K總的才華，免費幫他撥通了三家公司的電話，一舉就解決了產品適配、試用和渠道的問題。

老K總要給高官錢，高官不要。他讓老K總抓緊研發下一代醫用傳感器，打破英美產品對中高端市場的壟斷。

老K總緊緊握住對方的手，知道此人是真伯樂。

功夫不負有心人。

三年以后，老K總研發產品成功。在高官幫助下，產品進入了排名前三的醫用傳感器行列，性能都比肩海外產品。

加上高官的背書，老K生意做得順風順水。年銷售額突破了12億人民幣。

兩家相互走動，感情投資也很順利。

不幸的是，老K總積勞成疾，終于在加班過程中病倒，腦溢血，中年去世。

臨終之際，他把自己的妻子、長子托付給了這位高官。

老K總的嫡長子28歲接班。

他年少有為，英國普利茅斯大學電氣工程系畢業，妥妥的高學歷。

但小老總不接地氣。他總覺得父親做法太土，他想按照他的方式方法來。

他回到國內，首先砍掉了毛利率較低的中低端產品線，專注于高端毛利（毛利率須超過90%）的兩大客戶。

產品價格越標越高，跟英美、以色列產品基本同款。

這違反了老K總最初和高官約定的“高端做品牌，中低端服務醫院”的想法。高官覺得，你這孩子根本就不在乎公益，滿腦子想著賺錢。

這在醫藥行業怎么得了？

其次，他秘密設立了開曼群島公司，將公司多年累積利潤逐步吸到開曼頂層免稅，伺機海外上市。

這個做法需要盡快和利益攸關方交流，別人也好接受。

小老總拖到了最后一刻，事情快要被人發現了，才匯報。被評論為“態度消極，工作被動”。

第三，小老總滿口的“市場經濟”、“市場原則”，忘記了父子兩代人的出身根本。

他推行的邏輯，好像是民營企業應該走純市場路線，靠技術立身。

話是沒錯，可問題是，中國現實的情況，純靠技術不靠營銷，華為都做不到，何況是一個細分市場的企業？

小老總此番言論，站在旁人角度推想，是抹殺了父親這代人起家的根源，忽略了各方協助企業打通渠道的事實。

矛盾指向了高官。

小老總運作上市在即，不愿意再與高官有所牽扯。過個春節，連電話都不打一個，禮物也不送一份。

母親勸他，人家只看態度，不看禮物的，這點他都不懂。

好像別人欠他多還他少。他家的成功真的是靠個人勤奮努力，跟運氣、選擇、伯樂指路、貴人提攜都沒關系。

高官家都說他心大，“翅膀硬了要單飛”。謠言蜚語到處傳，小老總也不控制輿論。

如果要分手，做利益區隔，高官都見過。創二代心里有話可以好好說，沒必要陰陽。

小老總連個解釋都沒有，那就是不尊重人。

公司B輪融資5000萬美元。下面人提出，拿100萬美元出來做營銷，小老總都不愿意。

每年維護客戶就年底那輪數萬元人民幣。

平時請客戶喝咖啡，星巴克都不肯請，都是買的瑞幸。自己開著保時捷，一點腔調都沒有，也不怕別人在背后戳脊梁骨。

他的觀點是，既然公司憑借技術殺入應用層，我家就是技術過硬，上游客戶全面接受公司產品是遲早的事情，多一分錢營銷他都不愿意做。

他的心態高官推斷得一清二楚，一一轉告排名前三的大客戶。

資源還在人家手上啊。

收入占比公司第一的客戶，說好的把公司列為一供，供貨量占全公司的1/3%，這樣就徹底無法甩掉小老總了。

這個時刻，該公司的采購，換人了。

形勢急轉直下。

新來的采購副總，只同意放二供，最多25%，每年還要壓低成本20%。

占比第二的客戶，忽然今年年初提出競標。

競標就競標吧，它壓根就不通知小老總去競標啊，直接給公司發來一個競標結果——今年額度沒有你們的份了。

小老總還在指揮團隊挑燈夜戰，“吭哧吭哧”準備競標標書，居然結果都定了，頓時傻眼了。公司內外丟了大人。

融資三年，掙了一點收入，毛利幾乎沒怎么掙到，大客戶盡數丟失。

投資人惱火不已，認為這和當年融資時候講的故事完全不同，紛紛要求小老總贖回股份。

小老總變賣家產，所有掙到的錢全部填回去，都無法填滿這個坑。只能宣布個人破產，限高。

這距離兩代人交接班不過僅僅8年。

他忽然想明白了，中國市場的內卷，決定了沒有人是單靠技術起家的。盡管他父親是專利持有人，但父親最大的優勢在于會做人，懂人情世故，平衡人際利益往來。

創維創始人黃宏生曾經說過：想獲得更多人生貴人，只需要記住一個公式“利為先，誠開道，多感恩，勤匯報”。

任何關系的本質，說到底還是價值交換。

你忘了別人，別人也拋棄你。

官員出手比你快，比你狠，比你絕情。因為人家有的是選擇。