宣布門店數破2000家，鄉村基能否借“現炒”重返資本局？丨數讀100個品牌Ⅱ

鄉村基們為何要押寶現炒？

這是《數讀100個品牌Ⅱ》系列的第46篇文章。

每一次商業浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數據，我們看到品牌背后的商業密碼，見證市場、行業的變革與成長。

2025，品牌數讀年度系列專題《數讀100個品牌》開啟第二季，我們將關注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數據，發現商業的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜品牌數讀拍攝

今年，鄉村基集團似乎按下了快進鍵。

近日，大米先生宣布12月將開53家新店、連進7城，主品牌鄉村基也于近期邁過千店門檻。在徹底關閉中央廚房、回歸“現炒”的一周年節點，雙品牌不僅未受重模式拖累，開店速度反而超過以往。

這已不僅是單純的規模擴張，更像是一次對“現炒模型”承壓能力的一次測試。當行業普遍追求預制菜效率時，這種強調廚師與“鍋氣”的打法，顯得尤為反常。

但光鮮的數據背后，隱憂仍在。面對激增的供應鏈成本與不斷拉長的管理半徑，鄉村基集團這場逆勢而上的現炒實驗，究竟勝算幾何？

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雙品牌加速開店

去年，鄉村基集團董事長李紅做出了一個在業內看來非常大膽的決定，徹底關閉中央廚房，全面回歸門店現炒。在預制菜大行其道的當下，這種主動拋棄工業化效率、選擇手工現炒的做法，被普遍認為會拖累門店擴張的步伐。

在很多人看來，這一轉型會因成本上升、標準化難度加大而放緩擴張，但事實卻出乎意料。據品牌數讀梳理發現，兩大品牌今年的開店速度均跑贏往年，目前單品牌年度新開門店數雙雙突破260家。

值得一提的是，近期鄉村基官宣的“千店”數據實則納入了簽約未開業門店，這種操作雖常見，但也折射出集團急于傳遞信心、鞏固頭部地位的迫切心態。

拆解布局細節，兩者并非簡單分工，而是形成了差異化路徑。大米先生主打高線滲透與廣度試水，除了深耕核心區，其正加速釋放“上海勢能”，向江浙進行輻射式擴張，意在完成華東的連片布局。

同時，北京、黑龍江兩地的落子雖體量尚小，但標志著其正式開啟了北方市場的模型驗證。

鄉村基則在穩固川渝基本盤的同時，也在加碼華東市場。數據顯示，其在江浙的門店已具相當規模，使其成為繼大本營后的第二增長極。更具風向標意義的是北京市場，82家的門店體量遠超大米先生。這意味著鄉村基已突破地域局限，在華東、華北核心區站穩了腳跟。

這種布局已顯現出協同機制，特別在華東市場，雙品牌“同場并進”，共同分攤供應鏈與管理成本。

對此，民食之本戰略咨詢創始人歐峰所指出，這種雙品牌協同效應本質上是“1+1>2”，不僅降低了擴張成本，更通過資源共享與聯合營銷，大幅提升了整體市場競爭力。

對于這種擴張節奏，歐峰進一步分析認為，這本質上是對市場機會的快速響應：“一方面是順勢搶占賽道紅利，消費者對現炒、鍋氣的需求持續升溫；另一方面，關閉中央廚房推進門店現炒的策略形成了差異化優勢，為這一輪擴張提供了口碑基礎。”

顯然，在預制菜遭遇信任危機的當下，鄉村基集團正試圖通過現炒這一差異化打法，利用雙品牌在不同層級市場的錯位布局，加快對中式快餐市場的滲透。

2

加密與外拓

如果說門店數量的增長只是表象，那么選址策略才是透視品牌經營邏輯的關鍵。

分析兩大品牌的渠道數據可以發現，它們在城市分級與商圈選擇上有著清晰的界限與分工，并非盲目擴張，而是一套互為補充的組合策略。

首先在線級城市分布上，兩者形成了明顯的戰略分層。大米先生的打法是聚焦高線城市，作為一個被定義為“白領食堂”的品牌，其在一線城市及新一線城市門店占比超過總數的98%，這種策略就是為了在消費力最強的區域建立品牌勢能，填補高端市場的空白。

相比之下，鄉村基則采取了“向上突圍與向下兼容”的雙向策略。雖然其基本盤依然穩固在新一線城市，但一個顯著的趨勢是，其正在穩步提升一線城市的門店權重。

數據顯示，鄉村基在一線城市的占比已超過10%，尤其是在北京、上海等地的布局動作，顯示了其進軍高能級市場的決心。

與此同時，其在三線及以下城市仍保有約6%的門店。這種布局結構顯示，鄉村基已不再滿足于單一的新一線市場，而是試圖在穩住下沉市場優勢的同時，向更高能級的城市尋求增量。

對此，歐峰分析指出，這種差異化布局正是集團的頂層設計：“大米先生負責在高線城市尋求點位突破，而鄉村基則在鞏固基本盤的基礎上，通過全層級的覆蓋能力，為集團提供更廣闊的各種可能性。”

視線轉入微觀選址，兩個品牌均錨定B1層，搶占契合快餐高頻剛需屬性的核心客流入口。

贏商大數據顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統計范圍，在樓層分布上，鄉村基開在B1層的門店占到商場店總數的超過了一半，大米先生也是如此。加上對F1層的布局，兩個品牌在商場這兩層的門店覆蓋率均超過了70%。

在商場檔次的選擇上，兩個品牌的策略同樣高度趨同。數據顯示，兩個品牌均是以中檔位絕對主力，同時采取向上兼容的策略。鄉村基與大米先生商場店中中檔商場占比接近6成，大眾化商場次之，占比約三成。

值得注意的是，大米先生在“中高檔”商場的嘗試略高于鄉村基，這與其在一線城市的布局意圖相吻合。

這種選址策略透露出一個信號，鄉村基集團正在極力擺脫“廉價快餐”的標簽。通過占據中端商業體的腰部流量，集團試圖篩選出那些對價格不那么敏感、但對“現炒”品質有要求的白領與家庭客群。

正如歐峰所總結，這種在樓層與檔次上的高度一致性，讓雙品牌在同一商圈內形成了“組合優勢”，這不僅優化了選址與拿店的效率，更通過雙品牌的疊加露出，在商場核心區強化了整體的存在感與競爭力。

歸根結底，好位置也意味著高成本。既然占據商場流量口，又要堅持“現炒”這種費人工的模式，那么，如何平衡租金和人力成本，就是鄉村基集團必須解決的現實難題。

3

現炒悖論？

依靠現炒構筑的競爭壁壘雖然堅固，但維護它的代價同樣高昂。在歐峰看來，隨著鄉村基集團門店規模的急速擴張，其商業模式正不可避免地撞上餐飲行業公認的“不可能三角”——規模、品質（現炒）與成本的艱難博弈。

“這在本質上是一場反工業化的實驗。”歐峰指出，現炒模式雖然帶來了品牌溢價，但也讓運營難度呈指數級上升。

最直觀的沖擊來自成本端，李紅此前在演講時公開披露，僅為了支撐這一改革，集團今年1-7月內成本就激增了約4600萬元。相較于可見的財務成本，更難攻克的是現炒模式下的標準化難題。

當下，雙品牌近2000家門店、數千名廚師的操作差異，容易讓門店出品不穩定。此外，現炒固有的制作時長，與快餐的效率訴求存在天然矛盾，提前批量現炒的備貨模式，本就規避了出餐慢的隱患，但午高峰期間若出現部分菜品供應不足的情況，對時間敏感且不愿妥協的白領客群，還是會轉而選擇競對門店。

這種“重人力、低周轉”的運營特征，不僅挑戰著管理極限，更讓直營擴張的資金鏈承受了巨大負荷。面對直營模式下這一擴張瓶頸，鄉村基給出的解題思路是開放聯營。

這一策略的落地顯得頗為審慎。去年，鄉村基品牌率先試水聯營，在經過一段時間的運營驗證跑通模型后，作為集團第二增長極的大米先生于今年11月放開了聯營合作。

目前兩個品牌采取的均是全托管模式，聯營方主要提供優質點位資源并承擔部分出資，門店的經營管理則全部由集團全權負責。這一策略有效分攤了開店的資金壓力，助力集團以更靈活的資產狀態加速市場布局。

但在市場看來，這種模式所沖擊出的規模效應，更像是重啟上市的“鋪路石”。

眾所周知，鄉村基的資本之路頗為坎坷。對此，歐峰分析指出，集團當下的這套組合拳——通過“現炒”重塑品牌價值，再利用“聯營”在不稀釋管理權的前提下跑通規模模型，本質上正是在修補其此前招股書上的短板。

他進一步預判，雖然官方目前對此并未表態，但當財務指標達標、商業模式成熟且戰略時機合適時，重啟IPO進程幾乎是大概率事件。“畢竟在萬店時代的競爭終局里，資本化是餐飲品牌實現可持續發展的必然選項。”

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