今年最讓我非常驚訝的商業(yè)數(shù)字是:亞馬遜全球月活躍用戶僅為3.2億。而上線僅三年的Temu,其月活用戶規(guī)模已達(dá) 5.3 億,超越了這家被無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)者奉為圭臬的殿堂級(jí)公司。
拼多多官方將Temu的爆發(fā)性增長(zhǎng),歸結(jié)于“中國(guó)供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)紅利”,并斷言,未來(lái)繼續(xù)重倉(cāng)中國(guó)供應(yīng)鏈,“下一個(gè)三年,將有機(jī)會(huì)再造一個(gè)拼多多”。
一、
Temu的崛起,本質(zhì)上是一場(chǎng)中國(guó)供應(yīng)鏈效率優(yōu)勢(shì)向全球消費(fèi)端的系統(tǒng)性釋放。
Temu解決了一個(gè)長(zhǎng)期存在卻被低估的問(wèn)題:過(guò)去,中國(guó)供應(yīng)鏈的效率紅利被冗長(zhǎng)的品牌、渠道與中間環(huán)節(jié)層層稀釋,未能充分抵達(dá)終端消費(fèi)者。Temu的全托管模式包攬了運(yùn)營(yíng)、物流、售后等復(fù)雜環(huán)節(jié),讓工廠只需專注于生產(chǎn)。平臺(tái)以確定性的大規(guī)模訂單,換取供應(yīng)鏈的低價(jià)好貨與快速定制能力,將中國(guó)工廠與全球需求池?zé)o縫對(duì)接。這不是傳統(tǒng)的賣家出海,而是供應(yīng)鏈出海。
二、
關(guān)于Temu的成功,普遍的偏見(jiàn)是:其客群完全是追求絕對(duì)低價(jià)的低收入者,類似解釋拼多多在中國(guó)成功完全是因?yàn)槲瀛h(huán)外用戶。然而現(xiàn)實(shí)給出了反直覺(jué)的答案,美國(guó)最富裕地區(qū)的用戶也在用行動(dòng)認(rèn)可Temu的價(jià)值。基于耶魯大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家的研究,在美國(guó),約22%的Temu包裹被寄往最富裕的郵政編碼區(qū)域。
不要把性價(jià)比都理解成是消費(fèi)降級(jí),折扣店、奧特萊斯在中國(guó)的一線城市也很火。一般我們講下沉市場(chǎng)就直接跑到十八線小縣城,但是一二線城市的富人們肯定也有穿布鞋和吃大排檔的需求。高線城市居民也有低線需求,這個(gè)是特別容易被忽略的。
三、
拼多多反復(fù)強(qiáng)調(diào)的重倉(cāng)中國(guó)供應(yīng)鏈,方向是高質(zhì)量和品牌化。
但我感覺(jué),拼多多追求的品牌化,并非依賴講故事、做營(yíng)銷以獲取高溢價(jià),而是要重塑生產(chǎn)與消費(fèi)之間的信任關(guān)系。通過(guò)規(guī)模與規(guī)則,系統(tǒng)性篩選出穩(wěn)定、可靠、可復(fù)購(gòu)的供給,讓品牌不再僅僅依附于某個(gè)Logo。
四、
最后,與部分出海企業(yè)試圖去中國(guó)化不同,拼多多與Temu的判斷非常鮮明:在效率、柔性、成本控制與質(zhì)量體系的綜合維度上,中國(guó)供應(yīng)鏈在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)沒(méi)有對(duì)手。
因此,Temu的全球化邏輯并非“全球制造,本地銷售”,而是單一核心供應(yīng)鏈的全球需求滿足:商品定義與成本壓縮在中國(guó)完成,價(jià)值在全球市場(chǎng)兌現(xiàn)。
將線索串聯(lián),拼多多的路徑已然清晰:Temu向外,將中國(guó)供應(yīng)鏈的效能邊界拓展至全球,獲取需求與規(guī)模;國(guó)內(nèi)主站向內(nèi),投入供應(yīng)鏈的升級(jí)再造,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式的整體性升級(jí)。
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