告別技術(shù)狂歡后，科技企業(yè)如何穿越周期？

我們正進入一個超級技術(shù)時代。

回望整個2025，幾乎所有人的情緒都曾被AI感染過。

從年初DeepSeek的石破天驚、宇樹科技人形機器人在春晚上的驚艷亮相，普通人開始意識到，AI不再只是屏幕后的代碼。緊接著，豆包的月活量突破1.57億，消費者買爆了夸克AI眼鏡，對著小鵬的IRON人形機器人反復(fù)驗證，能走貓步的究竟是人還是機器人。

圖片來源：小鵬機器人

資本市場也從不缺席。摩爾線程與沐曦股份上市前，擠滿了渴望中簽的投資者。“國產(chǎn)英偉達”的呼聲背后，是一場更深層的國力博弈——中美兩地，無數(shù)的施工燈正照亮深夜的工地，超算中心如現(xiàn)代神殿般拔地而起，硅基的“地基”越挖越深。

市場數(shù)字印證了這股浪潮的實在。2025年全球AI應(yīng)用市場規(guī)模首次突破 5000 億美元 。中國 AI 應(yīng)用市場，移動端用戶增速達 101%，人工智能企業(yè)如春筍般突破4500家。

技術(shù)已滲透在每個人的呼吸，成為了生活本身。

但與此同時，一場關(guān)于“AI是不是泡沫”的辯論開始席卷東西方。谷歌CEO皮查伊前腳剛承認(rèn)AI熱潮中存在一定的非理性成分，后腳，硅谷明星K-Scale Labs燒光融資后黯然關(guān)門，100多臺預(yù)購訂單被迫退款。最近，自稱為“中國量產(chǎn)自動駕駛領(lǐng)軍者”的毫末智行，也進入暫停狀態(tài)。

新興技術(shù)興起時帶有泡沫已不是什么新鮮事。從互聯(lián)網(wǎng)到新能源，每一次顛覆性技術(shù)的興起，都伴隨著資本的灼熱、概念的膨脹與不可避免的洗牌。

所有科技企業(yè)都在等一個標(biāo)準(zhǔn)答案。

技術(shù)迭代與心智占領(lǐng)的博弈

需要厘清的一點是，技術(shù)本身，當(dāng)然仍能鑄造高墻，其創(chuàng)造的商業(yè)價值與壁壘也早已被歷史反復(fù)驗證。

回望上一輪互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用創(chuàng)新浪潮，頭部企業(yè)所筑起的市值高塔令人目眩。騰訊市值一度接近4500億美元，字節(jié)跳動、阿里巴巴均站穩(wěn)2000億美元量級，美團也構(gòu)建了超千億的龐大生態(tài)。

在近日重塑企業(yè)戰(zhàn)略的論壇上，里斯戰(zhàn)略咨詢副總裁羅賢亮分析，中國應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)跑全球，應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)收獲了巨大的商業(yè)成功，并帶動了整體經(jīng)濟的躍遷。

僅以直播電商為例，在2023年便帶動了超5000萬人就業(yè)，創(chuàng)造了超2000億元的稅收，其所撬動的上下游整體產(chǎn)值更是超過十萬億元，形成了根深葉茂的國民級生態(tài)。

視線拉回當(dāng)下，麻省理工學(xué)院（MIT）的報告也顯示，在跟蹤的300多個AI項目中，5%的企業(yè)已經(jīng)搶先實現(xiàn)了財務(wù)回報。

但現(xiàn)實遠(yuǎn)比這5%的光亮更為復(fù)雜。同一份報告揭示的另一面是：95%的項目尚未帶來任何財務(wù)回報，即便少數(shù)盈利者，其數(shù)百萬美元的回報在巨額的研發(fā)與算力投入面前，也顯得杯水車薪。

這指向一個更深刻的悖論：技術(shù)是通往未來的門票，卻遠(yuǎn)非真正的壁壘。羅賢亮認(rèn)為，超級技術(shù)的出現(xiàn)打破了傳統(tǒng)的商業(yè)演化路徑，誕生顛覆性的巨大機會，然而企業(yè)在技術(shù)落地時，實踐上仍有許多誤區(qū)導(dǎo)致無法形成真正的商業(yè)壁壘。

當(dāng)一項技術(shù)日趨成熟與普及時，其本身的稀缺性便開始消散。AI競爭便呈現(xiàn)出這種“壁壘松動”的現(xiàn)狀。比如，全棧式AI研發(fā)仍需千億級的資本投入，看似高不可攀，但開源大模型的迅猛發(fā)展，正在將許多基礎(chǔ)能力快速拉平，大幅降低了技術(shù)應(yīng)用的門檻。

而且在自動駕駛、工業(yè)視覺等具體賽道中，頭部企業(yè)的技術(shù)方案已日趨同質(zhì)化。當(dāng)核心算法和傳感器配置變得相差無幾時，競爭便迅速滑入價格戰(zhàn)與“免費提供服務(wù)以搶占數(shù)據(jù)”的殘酷內(nèi)卷中。這意味著，僅僅擁有技術(shù)，甚至領(lǐng)先一時，已不足以構(gòu)建堅固的護城河。

另一方面，一個更頑固的挑戰(zhàn)來自用戶端：技術(shù)迭代速度與用戶心智固化的強度，正形成一場拉鋸戰(zhàn)。正如羅賢亮在一次企業(yè)家分享會中所強調(diào)的，技術(shù)本身雖能開啟顛覆性機遇，卻常因企業(yè)忽視用戶心智與習(xí)慣的剛性，而難以轉(zhuǎn)化為長期優(yōu)勢。就像盡管谷歌的Gemini模型在多項基準(zhǔn)測試中已展現(xiàn)出超越GPT的實力，但要想撼動全球超過8億用戶每周使用ChatGPT的習(xí)慣，無異于一場艱苦的“認(rèn)知巷戰(zhàn)”。

用戶對一項技術(shù)“能做什么”的理解和期待，遠(yuǎn)慢于技術(shù)“已能做到什么”的進化。這造就了一種新的“創(chuàng)新者窘境”：一個微小的體驗優(yōu)勢或深入人心的品牌認(rèn)知，往往比一項底層技術(shù)的巨大跨越，更能牢牢鎖定用戶。

因而，當(dāng)過往憑借“技術(shù)遙遙領(lǐng)先”的航標(biāo)，便可獲得市場份額與品牌勢能的時代已過去時，企業(yè)的決策邏輯便發(fā)生了根本性躍遷。如何鍛造能穿越周期的商業(yè)壁壘，成了每一家雄心勃勃的科技企業(yè)必須直面，卻又最為棘手的核心命題。

壁壘重構(gòu)

從技術(shù)占有到價值定義

那么，究竟如何鍛造穿越周期的商業(yè)壁壘呢？

關(guān)鍵或許不在于最先擁有技術(shù)，而在于誰能最高效地將技術(shù)轉(zhuǎn)化為不可或缺的用戶價值，并建立深刻的用戶心智與可持續(xù)的商業(yè)模式。

比如特斯拉，盡管其完全自動駕駛的承諾多年未在全球兌現(xiàn)，資本卻持續(xù)投票。根本原因在于，特斯拉通過火箭、人形機器人等“超級品類”創(chuàng)新，成功重塑了公眾認(rèn)知。它不再是一家汽車制造商，而是一家駕馭現(xiàn)實的AI公司。

這種顛覆性的認(rèn)知構(gòu)成了降維打擊，讓用戶對其技術(shù)延遲格外包容。畢竟人們購買的不僅是輛車，更是一個通往未來的入口。當(dāng)技術(shù)尚在迭代，這種被廣泛接受的“終極愿景”，便成了最難以復(fù)制的核心資產(chǎn)。

要復(fù)刻這種成功，科技企業(yè)必須連貫解答三個問題：

1. 何時商業(yè)化才能抓住時間窗口？
2. 技術(shù)應(yīng)轉(zhuǎn)化成什么產(chǎn)品才能承載并向消費者有效傳遞品牌價值？
3. 以及，如何讓產(chǎn)品占據(jù)用戶心智？

只有當(dāng)這三個問題被系統(tǒng)性解答，技術(shù)才能跨越實驗室，構(gòu)建起真正的商業(yè)壁壘。

然而，這三個根本性問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，科技公司很難回答好，甚至在創(chuàng)業(yè)初期不甚重視商業(yè)戰(zhàn)略課題。

這是因為一方面，工程師文化主導(dǎo)的企業(yè)，本能地信奉技術(shù)至上，習(xí)慣于對內(nèi)講參數(shù)，疏于對外講“故事”，易導(dǎo)致創(chuàng)新淪為“AI+”的功能堆砌，陷入同質(zhì)化競爭。例如，家電行業(yè)雖普遍推出AI省電空調(diào)，但因功能雷同，行業(yè)利潤率反而下降2.1%；工業(yè)縫紉機早期主打“智能物聯(lián)”，卻未解決核心工藝痛點，導(dǎo)致客單價降低5%。

另一方面，技術(shù)向產(chǎn)品轉(zhuǎn)化需極強的場景定義能力，而這常是技術(shù)公司的短板。以人形機器人為例，2023年全球融資超70億元，但交付不足千臺，根源在于“找不到真問題”：場景要么缺失、要么過窄、要么價值太低，導(dǎo)致成本與回報倒掛，無法規(guī)模化。

所以，為什么大多數(shù)科技企業(yè)無法穿越周期？因為在從技術(shù)到壁壘的躍遷中，他們?nèi)绷艘粔K既懂如何“向上講故事”凝聚資本與市場共識，又懂如何“向下扎場景”定義產(chǎn)品與價值的關(guān)鍵拼圖。

小鵬汽車就曾因這一關(guān)鍵角色的缺失，深陷科技公司的普遍困境。

作為蔚小理中最強調(diào)技術(shù)標(biāo)簽的新勢力，小鵬長期重倉自動駕駛研發(fā)，其全棧自研的技術(shù)路線曾引領(lǐng)行業(yè)。然而，在產(chǎn)品與市場的關(guān)鍵轉(zhuǎn)換中卻多次失衡，車型序列一度分散，技術(shù)敘事未能凝聚成清晰的價值認(rèn)知。

旗艦車型G9便是技術(shù)價值與市場價值失衡的集中爆發(fā)點——復(fù)雜的車型配置與搖擺的定價策略，讓其在技術(shù)亮點如800V高壓平臺、城市NGP尚未被充分感知前，便已陷入市場爭議。

最后，當(dāng)技術(shù)領(lǐng)先無法被有效翻譯為市場認(rèn)知和商業(yè)成果時，研發(fā)投入反而成為了企業(yè)負(fù)重。

如小鵬一樣的科技公司，遇到這種困境往往會求助戰(zhàn)略咨詢公司，然而，面對這種定義未來形態(tài)的創(chuàng)造性挑戰(zhàn)，咨詢公司在診斷時也常常無從下手。

核心原因在于，傳統(tǒng)戰(zhàn)略咨詢公司長于日化、快消等傳統(tǒng)行業(yè)，擅長分析已知的市場，依賴一套標(biāo)準(zhǔn)可量化的工具。但在前不久里斯召開的重塑企業(yè)戰(zhàn)略論壇上，里斯戰(zhàn)略咨詢?nèi)駽EO、中國區(qū)主席張云表示：“當(dāng)工具已經(jīng)不適應(yīng)外部變化的時候，咨詢公司就無法和未來的技術(shù)設(shè)想配套。”一家科技企業(yè)哪怕從全球最頂級的咨詢公司引入戰(zhàn)略團隊，最大的阻礙都不是能力問題，而是“對方根本聽不懂”。

在亟待扭轉(zhuǎn)頹勢的關(guān)頭，小鵬決定放手一試，引入了里斯咨詢。后者給出的第一個建議，就是先跳出技術(shù)的參數(shù)內(nèi)卷，把小鵬的技術(shù)優(yōu)勢翻譯成可感知的用戶價值優(yōu)勢。

于是，小鵬選擇以Mona 03切入，做“AI智駕普及者”。在里斯建議下，小鵬將MONA 03打造為了“10-15萬級中唯一全系標(biāo)配高速與泊車智駕的AI智駕汽車”，并融入3D導(dǎo)航、音樂氛圍地圖等年輕人喜愛的智能座艙功能。這一策略將高階智駕技術(shù)首次普及至主流價位，落實了小鵬“智駕普及”的品牌愿景。MONA 03上市14個月累計交付突破20萬臺，也幫助小鵬重回了新勢力銷量第一。

但一款產(chǎn)品充其量只能影響用戶認(rèn)知，要夯實用戶心智，小鵬需要一次徹底的品牌升級。這也是里斯給小鵬的第二個建議，跳出電動車競爭，在全球市場開創(chuàng)“AI汽車”全新品類。小鵬將這一戰(zhàn)略首先聚焦于旗艦車型P7+，它被明確定義為“全球首款A(yù)I汽車”，核心承諾是“全系標(biāo)配端到端AI智駕，不選裝、不訂閱、不付費”。

這一舉措將復(fù)雜的技術(shù)長板，翻譯成了一個清晰且具有統(tǒng)領(lǐng)性的宣言：“這就是AI汽車應(yīng)有的樣子”。市場給予了直接反饋：P7+上市后連續(xù)11個月蟬聯(lián)15-20萬級中大型純電轎車銷冠，截至當(dāng)年10月底累計交付已超80,000輛。

在歐洲，小鵬AI汽車的戰(zhàn)略還掀起了認(rèn)知革命。在德國和法國，小鵬P7+被當(dāng)?shù)叵M者認(rèn)為在智能化上技術(shù)超越BBA，售價甚至比國內(nèi)高出兩倍以上，依然獲得認(rèn)可。

至此，通過MONA 03影響用戶認(rèn)知，再用“AI汽車”的品類創(chuàng)新鞏固用戶心智，小鵬的技術(shù)優(yōu)勢不再淹沒于配置表，而是凝結(jié)為了獨特的品類認(rèn)知，從而在激烈的全球紅海中，開辟出了一條屬于自己的藍海航道。

基于此，小鵬沿著“AI汽車”的戰(zhàn)略主線不斷拓寬邊界。飛行汽車、人形機器人等前沿探索，不再只是分散的技術(shù)展示，而是共同指向一個更宏大的品牌定位：從“未來出行探索者”進化為“物理AI世界的出行探索者，面向全球的具身智能公司”。

這套連貫的戰(zhàn)略敘事，使其與其他仍在電動化、配置層面競爭的企業(yè)，徹底脫離了同一維度。也正是這種以AI重構(gòu)出行生態(tài)的完整愿景與執(zhí)行力，讓張云將小鵬視為“不是傳統(tǒng)的汽車企業(yè)，而是一個全球性的AI科技企業(yè)”。

方法的普適

傳統(tǒng)制造業(yè)如何找到新的“價值公式”

1969年，艾·里斯與杰克·特勞特提出“定位”的理念，主張“心智是商業(yè)競爭的終極戰(zhàn)場。2002年，特勞特中國公司在上海成立，五年后，艾·里斯創(chuàng)辦的里斯咨詢也進入了中國。

兩家最具代表性的戰(zhàn)略定位咨詢企業(yè)，在渠道紅利與心智空白并存的時代大放異彩，無論是里斯協(xié)助長城汽車聚焦SUV、助力君樂寶崛起，還是特勞特推動瓜子二手車“沒有中間商賺差價”的觀念深入人心，這些經(jīng)典案例都印證了定位理論在存量競爭時代切割用戶心智的有效性。

但時代一直在變，定位也一直在變。當(dāng)傳統(tǒng)咨詢公司因長期服務(wù)快消、日化、餐飲等行業(yè)的路徑依賴，面對技術(shù)驅(qū)動、高速迭代、認(rèn)知模糊的科技行業(yè)，“聽不懂”、“接不住”時，一些領(lǐng)先的咨詢公司開始重新“定位”自己。

他們不再局限于戰(zhàn)略建議，而是跟隨客戶所處的時代不斷自省、成長和突破。比如里斯倡導(dǎo)的“品類創(chuàng)新”，早年已在消費品領(lǐng)域得到驗證，如今更深入科技企業(yè)內(nèi)部，致力于回應(yīng)“如何不盲目趨同和沉迷于技術(shù)創(chuàng)新”這一命題。

這種服務(wù)模式的深化，并非偶然。中國商業(yè)環(huán)境劇烈變化，媒介生態(tài)與技術(shù)浪潮迭起，僅靠傳統(tǒng)的“營銷導(dǎo)向定位”已難以構(gòu)建持續(xù)的認(rèn)知優(yōu)勢。正因如此，里斯在數(shù)十年理論積淀與本土實踐基礎(chǔ)上，不斷迭代其方法論，推動定位理論持續(xù)演進，以適應(yīng)新的競爭現(xiàn)實。

小鵬的案例，便印證了里斯“品類創(chuàng)新”方法論在應(yīng)對C端科技消費市場的有效性。但當(dāng)我們將視線從聚光燈下的新勢力車企移開，轉(zhuǎn)向轟鳴的傳統(tǒng)工廠與全球產(chǎn)業(yè)鏈時，一個更具普適性和基礎(chǔ)性的問題浮現(xiàn)出來：

中國未來五年最核心的目標(biāo)之一，就是推動傳統(tǒng)制造業(yè)向科技企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。而這套專注于“定義與開創(chuàng)”的戰(zhàn)略思想，是否依然能釋放出變革性的力量？

客觀來說，在傳統(tǒng)制造業(yè)中推進這種戰(zhàn)略變革，往往更為艱巨。原因在于：

第一，需要顛覆的深層慣性不同。科技企業(yè)的慣性多在“如何表達價值”，而傳統(tǒng)制造業(yè)的慣性深植于“如何定義自身”——其商業(yè)模式、客戶關(guān)系和利潤結(jié)構(gòu)往往與舊身份深度綁定。

改變身份，近乎一場商業(yè)模式的“基因重組”。柯達的悲劇正是如此。它早在1975年就發(fā)明了數(shù)碼相機，但被膠卷業(yè)務(wù)的巨額利潤所“綁架”。管理層無法將公司從“膠卷巨人”重新定義為“數(shù)字影像領(lǐng)導(dǎo)者”，最終被自己發(fā)明的技術(shù)所顛覆。

第二，價值鏈條更長，感知更間接。在C端市場，一個好的品類故事可以直接觸動消費者，轉(zhuǎn)化為購買決策。但在B端制造領(lǐng)域，技術(shù)創(chuàng)新帶來的價值如提升良率、降低能耗需要穿越“工廠-品牌-終端市場”的漫長鏈條才能最終被驗證，說服決策者需要更堅實、可量化的長期回報證據(jù)。

因此，推動傳統(tǒng)制造業(yè)向科技企業(yè)升級，對咨詢方和企業(yè)方都提出了更高要求。它不再僅僅是“定義一個新概念”，而是必須將新概念，扎扎實實地“工程化”為一套可執(zhí)行、可驗證、能嵌入現(xiàn)有肌體的運營系統(tǒng)。這需要的不僅是戰(zhàn)略洞察，更是對產(chǎn)業(yè)規(guī)律的深度敬畏與融合能力。

但是，回望近幾年的成功案例，我們?nèi)匀魂P(guān)注到了一個在傳統(tǒng)制造業(yè)的成功案例：杰克科技。

過去十年，杰克科技所在的縫紉行業(yè)面臨著三大普遍性問題，技能工招工難、新型面料崛起，縫紉難度更高，以及柔性快反生產(chǎn)模式逐漸成為主流。

此時的杰克科技，已在全球縫紉機行業(yè)中占據(jù)市場第一的份額。然而，一個清晰的瓶頸也擺在了面前，整個縫紉設(shè)備行業(yè)的市場規(guī)模僅約500多億元。這意味著，即便杰克科技靠傳統(tǒng)的技術(shù)迭代與工序優(yōu)化占據(jù)了品類的80%，企業(yè)的增長空間與想象力也非常有限。

問題的本質(zhì)究竟是什么？經(jīng)過與里斯咨詢的剖析，杰克科技認(rèn)識到：制約行業(yè)的并非機器本身，而是操作機器的人。全球服裝制造業(yè)正面臨熟練工斷代的系統(tǒng)性危機，這直接限制了產(chǎn)能、品質(zhì)與柔性響應(yīng)能力。因此，真正的突破點不在于制造更精良的縫紉機，而在于創(chuàng)造能替代并增強人工的新生產(chǎn)力工具。

基于這一洞察，杰克科技在“品類創(chuàng)新”思維的推動下，完成了一次根本性的自我重構(gòu)，從“縫紉機制造商”重新定義為 “AI縫制機器人公司”，并發(fā)布了Aitu艾圖新品牌。這并非簡單的“AI+”升級，而是一場從價值邏輯到商業(yè)模式的徹底變革。

戰(zhàn)略的核心轉(zhuǎn)變在于：將技術(shù)研發(fā)的焦點，從優(yōu)化機器性能，升維至系統(tǒng)性解決產(chǎn)業(yè)最棘手痛點。具體而言：

針對招工難，通過AI視覺與自適應(yīng)控制，降低對熟練工的依賴，讓普通工人也能穩(wěn)定處理復(fù)雜工序；

針對面料復(fù)雜，開發(fā)能自動識別、調(diào)整參數(shù)、穩(wěn)定縫制的智能系統(tǒng)，將老師傅的“手感”轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的算法；

針對柔性生產(chǎn)，推出可快速重組、支持小批量混流的模塊化產(chǎn)線解決方案，幫助工廠實現(xiàn)靈活響應(yīng)。

這一重構(gòu)，杰克科技徹底突破了原有的品類天花板，從一個隱形冠軍轉(zhuǎn)型為賦能全球產(chǎn)業(yè)升級的生態(tài)級企業(yè)。不再僅僅出售硬件，更提供包括智能設(shè)備、工藝軟件與持續(xù)優(yōu)化服務(wù)的整體價值方案。

企業(yè)的舞臺也從一個百億規(guī)模的設(shè)備市場，躍遷至面向全球服裝制造業(yè)智能轉(zhuǎn)型的萬億級解決方案市場。

結(jié)語

當(dāng)我們回顧這一輪由AI驅(qū)動的超級技術(shù)周期，那個貫穿始終的叩問變得愈發(fā)清晰：

技術(shù)狂歡之后，誰能將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為真正的商業(yè)壁壘，避免成為聚光燈下那個曇花一現(xiàn)的寵兒？

答案不在于誰擁有最前沿的技術(shù)——因為它們終將被追趕、被開源、被拉平，而在于誰能用這項技術(shù)，去回答一個全新的、更高維的商業(yè)命題，并主導(dǎo)由此誕生的新世界。

這一過程中，戰(zhàn)略咨詢的價值范式已悄然改變。在科技行業(yè)，里斯咨詢像“認(rèn)知翻譯者” ，將艱深的技術(shù)長板，翻譯為市場能聽懂、用戶愿追隨的清晰品類與價值承諾。而在傳統(tǒng)制造業(yè)，他則扮演了 “產(chǎn)業(yè)破壁人” ，引導(dǎo)企業(yè)跳出固有的硬件思維與身份束縛，從解決產(chǎn)業(yè)鏈最根本的痛點出發(fā)，完成自身價值的生態(tài)化躍遷。

無論是助力小鵬定義“AI汽車”，還是推動杰克科技升維為“AI縫紉機器人公司”，其背后共享同一核心方法論：品類創(chuàng)新。它提供的并非一份確保成功的路線圖，而是一條穿越周期迷霧的元思路：

不必非得在你找到的賽道里爭第一，而要用你的技術(shù)，去開創(chuàng)一個你能夠定義的新賽場。

這或許正是科技企業(yè)所等待的“標(biāo)準(zhǔn)答案”的一種方向。真正的壁壘，最終將屬于那些能夠系統(tǒng)性地完成從“技術(shù)發(fā)明”到“價值定義”再到“生態(tài)構(gòu)建”的少數(shù)思考者與行動者。

當(dāng)短期的喧囂褪去，最終決定格局的不是誰曾在泡沫中站得最高，而是誰為未來錨定的坐標(biāo)最清晰、最堅實。