靠壓貨的廠商合作模式，走到頭了！

作者丨金名

校審丨汪海排版丨劉珍

“一千多平的倉庫，壓得滿滿的，而且廠家將網上價格放到出廠價，很多終端直接從網上拿貨，這么多貨，不知道怎么發出去？”看著一倉庫的貨，經銷商老李，內心很焦急，廠家業務還在催促他，月底再壓一車貨。

“干了10年經銷商，真不想做了，XX公司還欠我幾萬塊的費用，寧愿不要也要退出，套路太多了，只會越陷越深。”某知名飲品經銷商訴說到。

今年，筆者拜訪了幾十個經銷商，大都在抱怨廠家。

這些年，廠商之間的關系越來越不健康。經銷商對廠家的抱怨聲越來越多，很多老經銷商放棄了過去代理的品牌，甚至，不少經銷商已經徹底退出了快消行業。

留下來的經銷商更加清醒，雞蛋不能放在一個籃子里，嘗試著一些新業務，只是不想被廠家綁定。

還有不少經銷商進退兩難。因為前期投入了大量資源（倉庫、車輛、團隊等），轉行成本高，即使利潤微薄，也只能硬著頭皮做下去。

也有經銷商從一個品牌換到另一個品牌，但情況并沒有好轉。

經銷商或退出、或轉移重心、或勞心勞力和廠家博弈，甚至到處發泄著對廠家的不滿，這種不健康的廠商關系愈演愈烈。

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廠商關系為什么走到今天這一步？

快消行業的廠商矛盾是長期存在，只是在過剩時代，廠商關系的矛盾進一步被激化。

在品牌早期，經銷商依托市場經營能很好地滿足廠家對銷量/利潤的增長需求，廠商實現了共贏。

當銷量/利潤很難通過經營獲得增長的時候，廠家不斷向經銷商加壓，通過壓榨經銷商獲取自身利潤的增長，合作關系開始變為單方面的壓榨。

看看各大廠家的年報，利潤每年還在增長，甚至有的廠家還大幅度增長。

1、不斷壓貨，損害經銷商利益

經銷商抱怨最大的就是壓貨。廠家為了完成目標，壓貨成了最簡單、最直接的手段。

過去，快消行業常說“市場是壓出來的”。確實，早期很多經銷商通過壓貨成長為如今的大客戶，廠家給經銷商壓貨，經銷商給終端壓貨，甚至各方都愿意壓貨，根本原因是經銷商和終端都掙到錢了，哪怕有臨期品，公司也會兜底，讓經銷商和終端沒有后顧之憂。

如今，貨是壓滿了，但遠超終端的消化能力，導致經銷商貨發不出去，壓在終端的貨還要回收臨期品，廠家基于自身利潤指標還不給處理，最終回收、處理臨期品的費用都由經銷商承擔。

“經銷商不如二道販子，不用壓貨。二道販子沒有任務。又靈活變現快。經銷商辛辛苦苦，到頭來白忙活一場，壓了一庫房貨。”

廠家設計的任何動作，思考一下動作執行中、執行后的全過程，是不是給經銷商帶來了利潤損失，如果有利潤損失還強制執行，那么這項動作就會帶來反噬。

今年五一期間，某廠家組織全員跟車壓貨，業務員抱怨道，“現在很多店老板都不愿意壓貨，或者不愿意壓太多。”

盲目的壓貨，還會帶來亂價、竄貨等一系列惡性循環，進一步壓縮了經銷商毛利。

“倉庫還有一堆貨，終端壓不動了，為了避免產品過期造成的損失，只能低價往外拋。”一個頭部乳企經銷商說道。

另外，廠家的費用兌付越來越難。政策制定日益復雜，常以“不符合標準”扣減，而扣減的費用直接變為了廠家的利潤。

新品捆綁暢銷品發貨，新品動銷差則帶來虧損。“跟廠家合作，太難了，玩的都是套路，風險都由經銷商承擔。”

廠家通過精心設計的規則，將經營風險和成本最大限度地轉移給了經銷商，利潤大部分都流向了廠家。

再加之，大環境的變化，線上平臺快速發展，搶奪傳統經銷商的生意；新零售快速崛起，進一步切分了利益。正在發生的一切無不在損害原有經銷商的利益，廠商矛盾持續激化。

2、問題推來推去，缺少平等溝通交流的平臺，信任破裂

“廠家忽悠我壓貨，說產生臨期品會給費用處理，倉庫回收了幾千箱臨期品，一直不給處理，現在都過期了，之前的經理辭職了，廠家也不管。”一個干了近20年的經銷商，一提起這件事，情緒依然激動，“一點信任都沒有。”

遺留的壓貨、費用糾紛等問題不斷累積，不斷侵蝕廠商之間的信任。

加上，缺少平等的溝通平臺，進一步加劇了經銷商對廠家的不信任。

很多廠家人員直接通知客戶干這干那，不管市場實際，不管經銷商死活。

“為了提升利潤，公司說漲價就漲價，沒有事先的溝通，直接將我們的拿貨價漲了，然后沒有其他支持，市場的善后工作都落在我們頭上，很多終端不愿進貨了。”一位啤酒經銷商很是憤怒。

市場出現問題，經銷商無處反饋，問題一直得不到解決，小問題也會慢慢演變為大問題，長期下來，讓經銷商對廠家失去信心，看不到發展的希望。

總之，廠家和經銷商之間缺乏共贏和信任，必然走向破裂。因為任何單方面獲益的經營模式是不長久的。

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廠商關系如何改善？

很多大廠也注意到了目前廠商矛盾的尖銳，在經銷商大會上相繼喊出了“廠商命運共同體”的口號。但現實是在層層執行中，變了形，甚至成為經銷商的負擔。

究其根本是：廠家不斷增加的銷量、利潤目標與市場容量縮減之間存在巨大的矛盾。這一矛盾不解決，廠商關系只會日益緊張，所以，改善廠商關系的前提是要給經銷商松綁，不能“既要又要還要”。

在此大前提下，廠商命運共同體要針對性地落到具體的行動上來。

一、艱難時期，要關注客戶的“利潤”

建立“廠商命運共同體”，不需要整得高大上，核心就是不損害經銷商利益。

1. 制定任何動作，要全過程考量經銷商是否能從這個動作中獲益。

哪怕是壓貨，要協助經銷商選擇合適的產品、合適的時機，在合適的終端壓貨，從終端出發有理有據，而不是為了完成目標而盲目壓貨。同時，壓貨后續動作和支持要跟上，而不是壓完后就不管不問了。

2. 費用支持要簡化、兌付及時。

在目前的環境下，尤其要注重費用兌付的及時性。很多經銷商的利潤基本就靠廠家的返利，如果返利遲遲不能兌付，經銷商的資金壓力會很大，而且會對廠家的政策抱有懷疑。

今年走訪銷量增長的客戶，“公司的費用兌付挺及時的，活動結束次月都會給到我”，看得出來這類經銷商對廠家還是很有信心的。

3. 盡可能穩定價格。

線上價格對傳統經銷商的沖擊很大，為此，某些廠家已經在積極應對。

XX山泉，針對線上平臺，定制了差異化包裝，在一定程度上保護了產品的價格體系。

二、從“單向管理”向“價值共創”轉變

價值共創不是在紙面上，也不是口頭上的培訓，而是在扎扎實實的行動中。

廠家需聯合經銷商，共同創造價值。

1. 聯合行動，挖掘并把握市場機會。

廠商人員要走出去，去發現并把握市場機會，共同創造價值。

“今年6月，在商圈做路演，想賣的是XX鮮啤，結果鮮啤沒賣多少，果啤賣起來了。”某廠家推廣專員告訴筆者。

說明消費需求是有的。問題是如果我們都在辦公室指手畫腳是發現不了機會的，只有到終端去，在行動中才能發現。

2. 整合資源，把“業務動作和公司資源”聚焦到“終端動銷”上來。

東鵬飲料在其核心市場，聯合經銷商創建了“BC一體化聯合運營中心”。廠家提供SaaS系統與營銷資源，經銷商負責終端執行與用戶運營。

聯合指揮部以“終端精耕”和“消費者運營”為核心，打通五碼關聯、推出智能選品工具、開展一物一碼活動、運營終端會員等，所有動作都圍繞“高效動銷”來展開。

“東鵬的掃碼活動效果好，很受消費者和終端的歡迎，因為不需要店里收瓶蓋，消費者購買體驗也好”，一個東鵬經銷商感慨道，“很多廠家做的掃碼換購活動，要通過瓶蓋核銷，核銷周期長，門店嫌麻煩，不給消費者兌換的情況時有發生，活動效率低下。”

很多頭部企業正在探索“廠商價值共創”的新路徑。農夫山泉攜手重點經銷商，共創“終端數據聯合實驗室”；可口可樂選擇核心客戶，打造“IP 聯名聯合作戰室”，落地場景化營銷。

三、建立平等的溝通平臺，傾聽客戶的聲音，解決客戶的問題

解決問題是當下首當其沖的工作。很多問題不是不能解決，而是缺少溝通的渠道。

廠家要建立平等有效的溝通機制。允許經銷商發聲，及時了解客戶遇到的問題，確保雙方步調一致。結合客戶的實際問題，要開誠布公地和客戶討論，針對性地提供支持。

“這種溝通平臺非常好，上次我在會上提的問題，公司很快幫我解決了，我敢放心大膽去干市場了。”某廠家的經銷商在會上發表了自己的感受。

經銷商是渠道價值鏈條中承上啟下的重要一環。過度壓榨短期會提升廠家利潤，但長期將摧毀整個渠道體系，導致“無商可招、無店可賣”。

而經銷商的出路不在于抱怨，而在于提升自己的核心競爭力，否則遲早會被市場淘汰。

如今，廠家必須盡快從“壓貨者”轉向“賦能者”，經銷商則需從“搬運工”升級為“運營商”，建立 “價值共創、利益共享” 的合作共贏機制，才能穩定渠道、激活終端，實現可持續發展。

PS：說到底，今天的廠商關系之所以越來越緊繃，不是某一方“變壞了”，而是舊增長邏輯失效后，雙方還在用“壓指標、壓庫存、壓費用”的方式硬扛。結果只會把信任打穿，把利潤打穿，把渠道體系打穿。

但也恰恰在這個節點，廠商更需要一個能把問題攤開、把賬算清、把路講透的交流場。哪些合作規則必須重做？哪些費用與價盤必須回歸確定性？哪些能力必須升級？

在2026年3月成都，CFC第十一屆中國快速消費品大會上，我們將圍繞“廠商如何從對立走向價值共創”、“如何共建共贏模式”等核心議題，邀請眾多品牌商高管、經銷商老板一起，拆解可落地的方法與案例，幫助你在不確定的環境里重新建立確定性。

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