總部合并部門，區域總大換防，保利發展燒起新年第一把火！

近幾年，每到歲末年初，頭部房企大刀闊斧的組織架構變革，就成了行業的重磅看點。驅動因素無外乎兩大核心邏輯：

對內，刀刃向內，以組織重構向管理要紅利、要效率；對外，靈活進化，以敏捷的組織形態主動適配深度調整的市場。

新年剛過，保利發展就火速打響了組織架構變陣的第一槍。與往常一樣，這場變陣圍繞兩個核心層面展開：

總部架構的調整；干部人事的更替

總部架構調整服務于戰略升維，管理崗位的調動則錨定業績導向。所有的動作，基本都圍繞著應對市場變化、提升管理質效、適配新發展模式這“三大需要”。

具體來看，幾天前，保利發展發發布公告公布了總部組織架構調整的方案，設立十大職能部門，具體包括：

董事會辦公室、綜合管理中心、戰略投資中心、財務金融中心、不動產運營中心、審計與風控管理中心、人力資源中心（保利商研院）、黨群工作辦公室、紀檢監察工作辦公室和黨委巡察工作辦公室。

其中，最顯著的調整，是把“運營管理中心”和“產品管理中心”合并調整為“不動產運營中心”，進一步服務于保利發展向“不動產生態平臺”的戰略轉型。

另一邊，密集的人事調動也在同一時間穩步推進，多位地區公司或業務部門的副總經理“扶正”，區域管理層進行了換防，部分總部的干部趕赴一線……

保利發展燒起的“新年第一把火”，究竟出于怎樣的戰略考量，這把火又將燒到哪里，艷姐為大家進行一次深度拆解。

01

五年三次變陣

保利發展最新出現“三大轉向”

如果長期追蹤保利發展的動態，會發現其每到歲末年初，基本都會針對組織架構進行調整，幾乎已經成為了一項常態化的管理動作。

這也是保利發展身為央企巨頭的特色：體量“巨無霸”，管理夠靈活，能針對市場動態，主動應變，及時調整。

比如，2021年底時，保利發展將原來的運營管理中心調整為地產管理中心，并新增了面向產業公司的產業管理中心，總部形成“9個中心+4個辦公室”的架構。

2024年底時，保利發展在此對總部架構做出調整，設立了11大職能部門，運營管理中心取代地產管理中心，又并入了產業管理中心、數據共享中心。

2026年剛開年，保利發展總部再度變陣，一方面將運營管理中心更名為不動產運營中心，著重強調開發運營并重，凸顯對資產全周期價值的挖掘。

同時又將產品中心并入了不動產運營中心，從總部層面強化了對全新產品價值的追求。

而在區域層面，保利發展設立了項目管理、企業經營等綜合性管理職能部門，將資源進一步下沉；同時將江蘇、福建區域的平臺合并，成立新的江蘇公司、福建公司，強化統籌管理。

如果將此次總部變陣，放在近幾年保利發展組織架構調整的大背景下來看，可以發現幾個鮮明的特點：

轉向一：從傳統供給導向轉變為客戶導向

新更名的不動產運營中心，開發運營并重，強化對不動產“使用價值+金融價值”的雙重挖掘，全維賦能資產價值。

同時，將產品研發中心并入之后，將產品價值的追求置于戰略核心，錨定用戶深層需求進行系統性創新。

這一變革也標志著保利發展從以產能為中心的傳統供給驅動，轉向以用戶需求為核心的客戶價值驅動，將“為客戶創造價值”置于決策的原點。

一個典型案例是，保利發展去年在廣州打造的銷售額破百億的超級紅盤“玥璽灣”，正是其總部提級管理、踐行“單盤主義”模式的集中體現。

艷姐此前也提到，保利發展近年能憑借強大產品力贏得市場，從根本上得益于總部層面強大的產品封裝能力。這一系列成功，強有力地印證了“產品力即核心競爭力”的底層邏輯。

轉向二：從強管控到敏捷作戰模式

此前，保利發展總部職能部門是按照專業分工來設立，職能切分相對細致，產品研發、營銷管理、成本管理等往往分屬于不同的平行部門。

這次變革中，部門壁壘被打通，業務中心按照不同產品線的特點，設置多專業協同作戰的事業部，聚焦產品標準、建造標準、供應鏈建設等核心環節，全面提升保利發展各產品系的核心競爭力。

據了解，事業部便是設置在新成立的不動產運營中心內。

這樣一來，打破了以專業分工為核心的“管控模式”，轉向了以客戶與產品價值為核心的一體化敏捷作戰模式。

轉向三：資源進一步向一線傾斜

保利發展長期堅持“總部-子公司”兩級架構，公司的戰略意圖能從上至下快速傳導，一線的炮火能迅速讓總部聽見，快速積極應對變化。

此次在區域公司設置綜合性管理職能部門，將管理資源進一步傾注到一線項目上，讓地區公司有更大經營決策權，更將責任與權限進一步下沉至項目團隊。

同時，還通過專項培養一批“項目總”，明確能力素質模型和評價標準，加大分類分批培訓力度，進一步提升一線作戰單元的盈利確定性和抗風險能力，構建敏捷、高效、可延續的一線戰斗力體系。

當下的地產市場已經進入“一城一策”的深度分化與精細化競爭階段，強化一線作戰單元，讓管理者自己聽炮火、看戰況、做決策，更能激發前線的主觀能動性，進一步激活組織的活力。

保利發展此次組織架構變陣，絕非簡單的部門調整，而是其面向行業新發展模式、主動重塑核心組織能力的戰略性變革，系統推進了“精總部、強一線、深專業”變革藍圖。

一個高效賦能的總部中樞、一批擁有充分自主權的市場前線尖兵，以及一套支撐精品供給的深度專業體系，至此顯現出來。

02

密集調令背后

人事變奏的三個關鍵詞

保利發展此次組織架構變陣的B面，是一系列干部人事的調動，從整體來看設計晉升、換防、輪動三個方向。

內部晉升方面，江西公司副總經理王偉、武漢公司營銷管理部負責人張譯心，擬升任各自公司的總經理、副總經理。

華南公司副總經理?靈、財務金融中心副總經理陳賢錦，擬交流提拔至相關公司任總經理。

區域換防方面，原川渝公司董事長徐魯調任灣區公司董事長，原灣區公司兼華南公司董事長郭文峰調任江蘇公司董事長。

原云南+海南董事長李勇調任保利發展陜西董事長，原陜西董事長肖徐哲調任四川公司董事長。

原湖北公司董事長王小虎調任華南董事長，原廣東董事長程璞調任湖北公司董事長。

原安徽公司董事長邱洪剛調任新合并成立的福建公司董事長。

干部輪動方面，產品管理中心副總經理陸亮、戰略招采部負責人楊秀鵬調任江蘇、上海公司；產品管理中心副總經理李媛媛調任灣區公司副總經理，運營管理中心總經理王英男調任保利物業總經理。

在這些密集的調令之中，也藏有保利發展組織戰略和人事建設的邏輯，艷姐列舉幾個方面的例子。

“業績導向”是人才提拔的核心標尺

原江西公司副總經理王偉，2025年帶領團隊實現51億銷售額，穩居當地銷售第一陣營；

原華南實業副總經理文靈，長期深耕營銷條線，2000年調任保利華南擔任副總經理，其參與管理的佛山市場2025年銷售額高達127.4億元，以大比分領先高舉榜首；

原武漢公司營銷管理部負責人張譯心，在市場下行期仍牢牢維持區域業績穩定；

原保利發展財務金融中心副總經理陳賢錦，管培生出身，多次獲得保利財務專業線評優。

這幾位業績突出的管理干部獲得晉升，也是保利發展選材用人理念的寫照，能力是唯一的通行證，業績是最硬的底氣。通過樹立標桿、激活組織，讓奮斗者看到清晰的成長通道。

“敏捷單元”是區域換防的核心需求

保利發展此次區域換防中，變化最大的要數灣區公司，不僅迎來了新的董事長徐魯，還迎來了三位新任副總經理，實現了全面大換血。

徐魯曾在安徽、粵東、川渝等地成功開拓市場，稱得上是悍將一員；同時區域副總崗位上，迎來了有產品背景的李媛媛，和營銷背景的陳小明、王南南。

觀察灣區公司的管理班子，其顯著特點是一個涵蓋綜合管理、營銷、產品等多維組合，前、中、后臺關鍵職能形成“復合型”核心團隊。

實質上是在區域層面，打造了一個強力的敏捷作戰單元。確保戰略理解、產品適配、營銷出擊等環節的無縫協同，從組織根源上提升了區域的自主決策力與市場響應速度。

可以看出，此次區域輪動與保利發展總部運營變革思路一脈相承，確保該思路能轉化為區域業績的賦能樞紐。

“交叉輪動”是人才培育的核心目的

在此次人事調任中，既有總部職能管理人員下沉一線，補強區域管理團隊；區域管理人員調回總部，為總部注入一線經驗與實戰感知。

可以發現，保利發展建立了一套完整的“縱向貫通、橫向復合”的人才動態流動機制。打破了過去兩塊業務的人才隔離，讓管理者具備了更復合的業務視野。

最終的目的，是強化復合型領軍人才的培育與儲備，為長期發展提供組織保障。

結語

在此次組織架構變革之前，保利發展公布了2025年12月份銷售簡報，數據顯示，去年1-12月，保利發展實現簽約面積1235.34萬平方米，簽約金額2530.30億元，銷售總規模依然位居行業首位。

但伴隨地產行業的調整步入深水區，企業的“安全邊界”正在被重新定義，單純的規模體量，已不再是避風港，基于精細化運營的效率與韌性，才是新時代的護城河。

從這個角度看，保利發展的組織調整的實質并非短期的“手術”，而是基于行業趨勢與企業戰略的常態化、動態化適配。

這也標志著，保利發展正在將 “組織的韌性”打造為支撐其穿越周期、引領下一輪發展的堅實底座。

主編：張艷

責編：浩浪

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