追覓是下一個樂視？老板俞浩親自回應

近一年多，追覓跨界機器人、無人機、新能源汽車、手機、全景相機等多個領域，甚至成立機票與酒旅事業部，直言要和攜程掰手腕。

追覓創始人俞浩曾公開表示，想在20年內打造一家百萬億美金市值的公司，相當于22個英偉達。

這樣的跨界速度和宏大目標，難免讓人聯想到當年的樂視。

1月26日晚上，俞浩對該質疑做出回應：完全不一樣。

俞浩公開回應

直接和樂視劃清界限

在俞浩看來，他倆的區別體現在三個地方。

首先是全球化，樂視主要在國內市場競爭，而追覓的海外市場收入占比已經達到80%，利潤占比更高，已經真正實現全球化布局。

而且樂視始終沒解決高端化的問題，追覓所有賽道都定位高端，主營業務的利潤在行業里排第一，比那些走性價比、賣低價的品牌多好幾倍。

最后是研發創新，樂視的研發投入和成果轉化不成正比，缺乏核心技術。

而追覓每年都有大量研發投入，還能推出消費者認可的創新產品，已經解決如何組織上萬名研發工程師搞創新的難題。

俞浩特意強調，這些是追覓能一直發展、還敢跨界的底氣，也是和樂視最根本的區別。

那俞浩說的這三個差別，真有那么大嗎？

先說說全球化。當年樂視號稱“生態擴張”，其實主要還是盯著國內市場。

雖然也收購過美國的消費電子品牌Vizio，但因為摸不清當地的規則，也不會根據當地情況調整運營方式，2017年樂視資金鏈斷了之后，海外業務就全停了，海外收入幾乎可以忽略不計，完全靠國內市場撐著。

而追覓從成立那天起，就把海外市場當成重點。

現在，追覓的產品已經賣到了全球100多個國家和地區，線下門店超過6000家，海外收入占比高達80%。

根據IDC數據，2025年前三季度，追覓在全球掃地機器人市場的出貨量占比為12%，排第三名，僅次于石頭科技和科沃斯。

這種全球布局，不僅能帶來穩定收入和利潤，還能減少單一市場波動帶來的風險，和樂視只靠國內市場的脆弱模式比起來，差別不小。

再看高端化路線。樂視當年推出超級電視等產品，但一直走“性價比”路線，在大家眼里，樂視就等于“便宜、靠補貼”，最后陷入越補貼越虧的惡性循環，根本爬不出來。

追覓則從一開始就堅定走高端路線，旗下的掃地機器人、洗地機等產品，價格比行業平均水平貴30%-50%，靠著高端定位賺了不少錢。

2025年前三季度，追覓的營收達到120.7億元，比去年同期增長了72.2%，凈利潤有10.4億元，全年營收預計能突破150億元。

這種持續賺錢的能力，讓追覓敢于持續跨界擴張，不用像樂視那樣融資續命。

最后是研發創新，這也是俞浩特別看重的一點。

追覓的研發費用占銷售額的比例超過7%-8%，遠超行業平均水平，公司里研發和產研相關的人員占比超過60%。

截至2025年6月，追覓在全球范圍內累計申請了6379件專利，其中發明專利占比高達45%。

追覓還制定了“N+1戰略”，以高速數字馬達、AI算法這兩大核心技術為核心（也就是“1”），再延伸到清潔家電、汽車、人形機器人等多個業務領域（也就是“N”）。

它跨界做的生意，大多都和自己的核心技術相關，比如人形機器人就用到了掃地機器人的路徑規劃技術，不同業務之間能互相幫忙，降低跨界的風險。

樂視這邊，幾乎沒有自己的核心技術，不管是電視、手機還是汽車，核心零件都得從外面買，2016年的時候研發費用率還不到3%，所謂的“創新”，大多只是停留在概念上，沒做出什么實際東西。

一位清華學霸

追覓和樂視之所以不一樣，歸根到底是兩位創始人做事風格、核心能力不同。

俞浩是典型的技術學霸，2005年憑著全國物理競賽一等獎的成績，保送到了清華大學航空航天專業，從本科到碩士，都是保送的，深厚的技術背景，讓他堅定“靠技術做企業”的理念。

而賈躍亭畢業于一所專科學校，學的是財政專業，更擅長資本運作和商業模式創新，2004年創辦樂視網后，2010年就把公司推上了創業板，成為國內第一家上市的視頻網站。

這兩位創始人，都有極大的商業野心。賈躍亭想打造一個覆蓋多個領域的“生態化反”系統，俞浩則立志在20年內，打造一個市值百萬億美金的“追覓宇宙”。

但野心怎么落地，最終決定了公司的命運。

俞浩的野心，靠的是大量高價值的發明專利、覆蓋全球100多個國家和地區的市場布局，還有高端產品帶來的持續盈利；

而賈躍亭的野心，更多是靠資本市場融資、炒作概念撐起來的，沒有實實在在的技術壁壘，也沒有穩定的盈利支撐，最后公司資金鏈斷裂，陷入困境。

創始人的底色，就是公司的底色。

這也是為什么同樣是跨界做多個領域的生意，追覓能實現全球收入和利潤雙增長，而樂視最后卻走向崩塌的核心原因。