LVMH利潤下滑9%，美妝的角色變了

LVMH集團過去十年中生意盤翻了整整一倍多，但如今正在進入新的“慢常態”。

據不久前發布的LVMH2025年財報顯示，集團實現營收808億歐元（約合人民幣6716億元），經常性營業利潤約178億歐元（約合人民幣1479億元），凈利潤約109億歐元（約合人民幣906億元）。整體面上看，收入與利潤較上年回落，但季度節奏呈現“趨穩”的跡象：第四季度有機營收增長1%，延續了第三季度的修復態勢。

對于一家規模已接近千億歐元、業務橫跨時裝皮具、烈酒、珠寶、香化與零售的集團來說，這種趨穩本身，往往意味著兩件事：一是渠道與價格體系沒有出現系統性松動；二是核心客群仍在，只是購買更謹慎、更挑剔。

在管理層表述中，“團隊執行力”“長期主義”“造夢能力”仍是高頻詞。LVMH集團董事長兼首席執行官Bernard Arnault提到2025年的“穩固根基和高效策略”，并將2026年的信心落在品牌“造夢”的能力上。

雖然這類話語更像奢侈品行業慣用的“情緒錨點”，但也能從財務細節里找到呼應：當增長變慢時，能夠把運營、庫存、費用控制住，把毛利與現金流守住，也是“品牌力”的另一種呈現。

奢侈品還有沒有能力“造夢”？

如果把集團五大板塊攤開來看：

? 時裝與皮具仍是體量最大、利潤貢獻最核心的部門，但2025年出現下滑；與此同時，其經營利潤率依舊保持在非常高的水平。換言之，規模放緩并未立刻擊穿盈利底盤，這意味著Louis Vuitton、Dior等超級品牌仍在維持定價與渠道紀律。

? 葡萄酒與烈酒成為拖累之一。干邑需求放緩疊加外部環境影響，使該板塊利潤下行更為明顯。烈酒業務往往與宴飲、商務場景、禮贈邏輯緊密相關，一旦宏觀預期走弱或政策環境收緊，調整會更直接。

?更值得注意的是兩個“看似不夠奢侈、卻更抗波動”的板塊：香水美容與精選零售（以絲芙蘭為核心）。

香水與化妝品板塊2025年營收基本持平，但經常性營業利潤逆勢增長8%，利潤率提升至8.9%。它所傳遞的信息并不是“美妝突然變成集團利潤引擎”，而是在奢侈品主業增速趨緩的階段，美妝可以通過新品效率、組合優化與費用控制，把“規模穩定”轉化為“利潤改善”。這種能力在周期波動時尤其重要。

精選零售板塊2025年有機增長4%，利潤增長更快（同比增長28%）。絲芙蘭在集團語境里繼續扮演“渠道平臺型資產”的角色：它既能承接消費分化下的“多品牌、多價帶、多品類”需求，也能為集團旗下美妝品牌提供觸達與轉化的空間。零售平臺的韌性，正在與品牌資產形成互補。

過去十年，奢侈品的“夢”很大程度來自一套穩定的邏輯，比如全球化審美、稀缺性敘事、價格階梯、符號身份。但進入2024-2025后，消費端產生劇烈變化，具體在于他們仍愿意為高品質、強設計、文化認同與情緒價值付費，但對“符號溢價”的容忍度降低，對品牌故事的真實性要求更高，對“我為什么要買”有更具體的解釋需求。

在這種語境里，“造夢”并沒有消失，而是從單一符號感，轉向更復合的體驗感與內容感。對LVMH來說，能夠把時裝皮具的極致敘事，與香氛、美妝、零售的高頻觸點結合起來，反而讓“夢”變得更日常、更可觸達，也更可持續。

中國市場的變化尤其如此。在2025年中，消費端出現了幾個標志性現象：

? 老鋪黃金的爆發式增長，讓“高溢價”與“本土文化敘事”的結合更加被看見；

? 圍繞“老登”的爭議與討論，則像一種更文化層面的反饋：年輕消費者對權威敘事、成功敘事與消費意義更敏感，也更愿意重新定義“值得”。

當然，這些現象無法直接等同于“奢侈品不行了”，而更像是一種警示：中國消費者的價值坐標在移動。奢侈夢未必會消散，但它的表達方式可能更靠近本土文化的共鳴、更靠近真實體驗的支撐，也更靠近“我喜歡、我認同、我需要”的自我敘事，而不是“別人都買、我也該買”的外部敘事。

換句話說，在中國，奢侈夢逐漸開始轉向。

亟需進一步貼近中國變化

LVMH2025年度財報電話會議中，有市場機構追問中國市場自夏季以來的下滑以及趨勢判斷，Bernard Arnault回應稱中國客戶群總體趨勢積極，本地客戶群穩定，海外客群有所改善。

這種回答背后，其實折射出了一種常見的奢侈品集團思路——衡量中國的重要性，不再只看境內銷售額，而更多看“全球范圍內中國客群的消費表現”。

在旅行逐步恢復后，這種“客群視角”尤其顯著：消費發生在上海、巴黎還是東京，對集團而言可能只是“結賬地點”的差異；真正關鍵的是，品牌是否仍能留住高價值客群，并持續吸引新客進入。

LVMH集團董事長兼首席執行官Bernard Arnault探訪上海國金中心老鋪黃金門店

2025年9月，Bernard Arnault在上海的行程中，除了LV“路易號”和“MISS DIOR”展覽，也被報道額外增加了老鋪黃金與山下有松門店的探店行程。這也顯示出頭部奢侈品集團開始更認真地研究“本土品牌如何贏得消費者”，包括產品表達、門店體驗、價格策略與文化敘事。

這種“研究”并不意味著直接復制，而更可能成為未來策略的參考，即如何在中國市場讓敘事更貼近當下、如何讓產品與體驗更能回應真實需求、如何在不破壞全球一致性的前提下，做出更適配的本地化表達。

把鏡頭拉近到美妝，會看到更細致的分層。

LV全球首家美妝店在南京德基開業

一方面，Dior彩妝、香氛與護膚，以及LV全新上線的香水彩妝等，憑借強新品節奏、強內容表達與品牌勢能，仍能在聲量與銷售上增長。

比如迪奧推出的Miss Dior Essence香水、Dior Homme以及紀梵希推出全新花香版本的 L’Interdit，都得到了不錯的市場反響。這些創新不僅刺激了消費，還優化了產品結構。Bernard Arnault也在電話會議中指出：“迪奧的彩妝和口紅是‘全球領先的奢侈口紅品牌，每兩秒售出一支’”，這類高周轉、高標志性的超級單品是利潤的堅實基礎。

Miss Dior Essence香水（左）；紀梵希L’Interdit全新花香版本（右）

但另一方面，一些腰部品牌在中國線上仍面臨壓力，尤其當品牌敘事與產品力更新不足、渠道策略不夠清晰時，增長會更容易卡住。與此同時香水品類的競爭環境也更復雜，國際同行紛紛加碼香氛賽道，而中國本土品牌則在功效護膚、成分敘事與性價比上更敏捷。

在零售端，絲芙蘭的對比感更強：集團層面它仍是亮眼資產，但在中國市場2025年上半年仍處于下滑與虧損旋渦。隨后絲芙蘭在中國加快豐富品牌矩陣、引入新銳彩妝（三資堂）與國貨功效護膚品牌（可復美）的動作，也更像一種“策略跟隨”：當消費者的選擇更理性、更分散，集合店需要用更豐富的供給、更明確的專業能力，重新建立“為什么要來”的理由。

這些變化未必能在短期立刻反映為財務改善，但它們體現出，至少在香水美容和美妝零售業務上，LVMH集團正在嘗試更貼近中國消費者的真實需求結構，而不是只依賴全球通用的品牌勢能。

危機感下，LVMH的防御性策略

當行業進入波動期，頭部集團往往會做兩件事：一是把資源更集中地放在確定性更高的資產上；二是用更精細的經營方式，把利潤與現金流穩住。LVMH近期在美妝與零售上的動作，也能放在這一框架下理解。

1）進一步聚焦：把注意力放回“可控、可復制、可放大”的核心資產

市場層面關于LVMH可能調整Fenty Beauty股權結構的消息，今年一度在業內引發討論。無論最終方案如何，它指向的都是一種更常見的集團思路。

即當環境不確定時，優先保障那些可以完全掌控、盈利模型更清晰、品牌勢能更穩定的核心資產——例如迪奧、嬌蘭等；而對于需要持續高投入、依賴明星效應或流量敘事的品牌，則會更審慎評估其長期資源占用。這并不等于否定“明星品牌”，更像在強調“資源效率”的排序。

2）“開源節流”的美妝方法論：用創新做增量，用效率守利潤

從2025年香化板塊“營收持平、利潤上升”的表現看，LVMH美妝的經營重點也非常清晰，開源來自持續創新與更有效的上新節奏，包括香氛與彩妝的新品、經典IP的迭代；節流來自更嚴格的渠道管理與費用效率，尤其是在銷售點營銷費用、零售策略與運營成本上的精細化。

對奢侈品美妝而言，利潤改善往往并不是靠“降價促銷”，而是靠“更好的產品結構+更可控的渠道+更高效的投入產出”。當宏觀偏弱時，這種經營能力會比單純追求規模更重要。

3）零售端的策略調整：不執著“擴張”，更關注“適配”

無論是DFS在大中華區業務的調整、還是絲芙蘭在中國的商品與品牌組合更新，都更像一種“防守式優化”：在不確定環境里，零售端先解決模型問題——品類結構是否跟得上趨勢、門店與線上是否有清晰分工、會員體系與內容運營能否轉化為持續復購。

對絲芙蘭而言，中國市場的挑戰并不只在“競爭更激烈”，還在“消費者更專業”：他們知道成分、比較價格、追新品也追口碑。集合店要重新證明自己不僅是“品牌的貨架”，還是“選擇的價值”。

記者手記：當奢侈品放慢腳步，美妝與中國市場的意義更像“新底盤”

讀完LVMH 2025年的財報可以發現，這家奢侈品巨頭集團依然強大，但增長的敘事正在變得更精細。奢侈品仍在“造夢”，只是夢的呈現方式需要更貼近現實：更好的產品、更清晰的價值、更能被理解的文化表達，以及更能承接消費分化的渠道體系。

而美妝的角色也在被重新凸顯：它既是更高頻的觸點，也是更容易在波動期通過經營效率提升利潤的板塊；在中國市場，它還承擔著“更貼近消費者變化”的試驗田角色。未來一年，LVMH是否能把這些試驗轉化為更穩定的增長，或許不取決于一句“造夢”的口號，而取決于它能否在產品、渠道與本土敘事上，持續做出更細膩、更適配的選擇。

本文為FBeauty未來跡原創作品，未經書面授權許可，不得轉載或通過技術抓取用于AI訓練。

作者/劉婉婉、吳思馨

排版/陽艷