現實一點：小公司只篩選人，不培養人

我覺得我對我團隊有所虧欠。

這個年底，

我們開了非常多的會，

包括今天是全員會議，

開了4個小時。

為什么有說有所虧欠呢？

因為我覺得，

像我們這樣小公司，

是不具備培養人能力的，

只具備讓大家在事中練、練中學的能力。

就是會有不同的項目，

然后上馬，

然后呢，趕鴨子上架。

會多少做多少，

會多少做多少，

慢慢地把自己練起來。

而我意識到說，

過去一年，

其實我都不怎么開全員會議。

因為我大多數都是跟老木去切磋，

去商量，

然后或者跟我們的中層開會。

其實我很少很少會跟全員一起來開會，

同步一些共識，

同步我們接下來想做什么，

我們戰略打法是什么。

所以在關于人員培養上面，

我覺得我是失職的。

但，

失職，這個是沒辦法的事情。

因為作為小團隊的leader而言，

我的大多數的時間都在交付，

都在做業務上的東西，

沒有辦法說對內事無巨細地，

手把手的去教你應該怎么做，

慢慢的帶你成長。

我沒有時間，

也沒有耐心，

也更沒有精力這樣做了。

我帶人的時候是在18年，

剛創業的第一年，

老木那批是我帶的。

到后面19年到20年開始，

我都不怎么帶人。

所以即便我們公司來來去去100人以上，

這么久了，

這么多年了，

其實我本身帶的人并沒有很多。

但我就想說，

如果我是一個畢業1-3年、3-5年的一個小朋友，

那我進入一家創業公司，

我會怎么做呢？

我記得我剛畢業的時候，

不知道在哪里聽到一句話叫：

要像海綿一樣，

吸收你身邊人的養分。

因為那時候我們是一張白紙，

坦誠講，

薪資不會很高。

因為我們沒有自己的競爭力，

然后我們也不知道自己的所處的地位，

在公司的地位，

在整個行業地位，

在所在部門的不可替代性是什么。

所以只能說，

慢慢的通過工作去知道，

我的優勢所在，

我對公司有什么幫助，

我的不可替代性在哪里。

所以，

如果我現在是一個 1-3年的，

剛入職的小朋友，

我覺得我會抓住每一次機會。

我覺得真的不是給多少錢，

干多少錢事情的這種模式。

因為我當年2,600的時候，

我也天天都加班到11點。

并不是PUA哈，

真的覺得你得想自己獲得成長，

公司是沒辦法的，

就算大公司也沒什么培訓體系的。

我以前在大公司的時候，

所謂的培訓學了一個星期，

我覺得也沒學到啥，

更多的還是項目中慢慢的打，

一次次的磨。

然后呢，

出錯糾正，

出錯糾正。

所以第二個是什么呢？

第二個是，

留意自己

在整個公司上面的業務規劃的這種主觀能動性，

可以在哪里可以發揮。

打個比方，

非常簡單，

假設如果我們來操盤一場千人大會，

那我獲得這個機會了，

我該怎么做？

或者說我只是簡單的接到一個領導的order，

說我要印刷一本書，

那我可以怎么做？

我一定會在過程中，

先一開始跟他對齊目標，

什么時候交稿，

什么時候有哪些要求

問的事無巨細。

第三個，

在過程中會向上匯報。

事事有著落，

讓他不對這個項目有擔心。

第四個，

盡我最大的能力能保證這個項目不出錯。

哪怕是出錯一個字，

他也出錯。

因為職場中，

信任關系是通過事情磨煉出來的。

你這次出一個小錯，

那次出一個小錯，

其實慢慢的，

別人對你就沒有耐心了，

就不會再給你機會了。

那你就只能做重復性的事情。

所以，

一方面，我覺得自己對公司的管控也好，

培訓也好，

是有所虧欠的。

但另一方面，

我也覺得說小朋友們，

他需要有自己的主觀能動性，

去成長。

這是一個雙刃劍啊！

就是大家都成年人，

我們招聘也只招聘成年人，

不可能像學校一樣，

讓你慢條斯理的學習，

培訓考試筆試干嘛干嘛的。

都靠自己學，

能學多少是多少，

能做多少是自己的事情，

你花多少時間，

產出在哪里。

最后，

我今天再跟我的同事們說了一句話，

我說：

你如果要有超常的報酬，

那你就有超常的努力和付出。

如果這些都沒有，

那對不起，

那你只能是按部就班的，

做著你該做的事情，

僅此而已。

所以以上，

我覺得做一個小公司老板，

可以給各位老板們的一些點。

就是，

我們都沒有培訓人的能力，

我們也沒有培養人的能力，

我們只能說通過篩選，

篩選出不錯的苗子。

他本身是有主觀能動性的，

本身是責任感也行，

然后軟性的、硬性的技能也擺在那里，

慢慢通過事情看清他，

慢慢地給多一點機會給他，

慢慢的把他給練起來。

所以以上，

共勉。

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