陳春花：管理者需要有增長型思維

面對同樣的市場環境，為何有的企業停滯不前，有的卻能逆勢增長？關鍵差異，在于是否具備“增長型組織思維”。這種思維，決定了企業能否在不確定性中發現機會，并實現持續成長。

春暖花開

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很多時候，企業會因為各種原因停滯或者陷入被動，但是，優秀企業總能找到持續發展的路徑，它們遵循市場客觀發展規律，不斷實現自我轉型，以獲得持續成長。

為什么這些企業能夠持續成長，持續應對外部環境的變化和挑戰，無論是技術更新、經濟波動還是行業調整？因為它們總是面向未來，提前布局，尋找變化中蘊藏的機會，用增長去面對變化，最重要的是，這些優秀企業為增長作出了巨大的努力。

在30多年深入研究中國領先企業的過程中，一個很深的感受就是，企業在發展到一定階段時，遇到的最大挑戰是組織和文化的慣性。有什么樣的思維慣性，對一家企業而言是至關重要的。

通常，管理者會將企業的戰略思維作為企業的成功關鍵，但是在企業發展的實踐過程中，組織思維同樣需要關注，尤其是組織思維慣性對企業的影響。

我們常說改革難、轉型難，很大一部分原因在于組織的思維慣性。組織思維的慣性有兩種：一種是增長型組織思維，另一種是非增長型組織思維。

• 非增長型組織思維：重視完成KPI，不做冒險，不嘗試新的突破，按部就班。

• 增長型組織思維：重視不斷努力去做，去嘗試新東西，不滿足于只完成KPI。

擁有增長型組織思維的企業，在任何情況下看到的都是機會，不會只看到壓力，所以這一類企業及其管理者面對挑戰和變化不會焦慮，反而會認為這是機會。

由此可以想想我們自己，如果對環境變化感到焦慮，那么思維方式可能就需要調整。

增長型組織思維主要體現在三個維度上：從外向內看的思維原則、鼓勵探索與寬容失敗的思維模式、打破邊界的思維方式。

從外向內看的思維原則，指的是企業組織與企業管理者能夠基于外部而不是內部，基于顧客而不是自我，基于市場而不是產品，基于行業而不是資源，基于變化而不是歷史，來分析問題與理解企業自身。企業組織應該按照這個原則展開思考與工作。

從外向內看的思維原則，包含以下幾個核心內容：

• 必須從外部審視企業；

• 不斷重新理解市場、行業；

• 利用一切技術和機會明確顧客需求；

• 不斷重構企業的核心能力。

今天企業發展的整個外部環境的確發生了變化，大部分產業都遇到了產能過剩的結構問題。在產能過剩的條件下，企業的增長從哪里來？結構內的增長和結構外的增長，這兩者對企業的要求是完全不一樣的。

數智技術以及其他新興技術，對各個行業都產生了非常多而且巨大的挑戰。在這樣巨大的變化下，企業管理者就要問自己，這條路應該怎么走下去？這正是今天企業所面對的最重要也是最難的問題：怎么確定自己的增長之路？

行業的定義會改變，我們不能再用過去的經驗、歷史來規劃所在的行業了；從某種意義上講，重新定義行業會產生更多的機會。

如果組織掌握了從外向內看的思維原則，就能夠在這樣的環境下找到增長的機會。尋求增長，就是要不斷地從外部尋求變化以及變化的可能性。

討論如何擁有增長型思維，很重要的一個組織能力，就是鼓勵大家探索，包容和接受可能的失敗，這樣組織就能持續增長。

以前看到一位老科學家說過一句話，他說：如果一個老科學家跟你說這件事一定是不行的，那他往往是錯的；如果他告訴你這件事可能是行的，他往往是對的。這句話在今天變得更有意義。

去一家建筑設計公司調研，這家公司過去的核心業務是為房地產企業設計樣板間，受房地產宏觀調控影響，原有業務出現斷崖式下滑，于是老板與設計師討論怎么找到增長的機會。

兩名90后設計師出了一個方案，在年輕人的房子里設計寵物的空間，讓寵物的生活變得更舒適。之后，這兩個90后設計師在社交平臺上推廣這個方案，想不到這成為了公司增長最快的一塊業務。

企業組織與企業管理者只有能夠在內部形成一種默契的文化，包容與支持團隊成員不斷探索、不斷嘗試，才能夠保障組織不斷創新，獲取主動權，從而迎接挑戰。這樣的思維模式，就是鼓勵探索與寬容失敗的思維模式。

在過去很長一段時間，資本與資源稀缺，所以，資本與資源的支配力更大一些。現在情況變了，無論是現在還是未來，人才以及人的創造力成了具有稀缺性以及決定性的因素，資本要依附于人才，才能真正發揮價值。

鼓勵探索與寬容失敗的思維模式，包含以下幾個核心內容：

• 在企業價值觀共識約束下的自由發揮；

• 鼓勵探索；

• 寬容失敗。

需要強調的是，人才具有創造力，同時也可能帶來破壞力，因此，在共同價值觀約束之下是一個極為重要的前提條件。

在企業中流行著一種“能人”的說法。這些“能人”直接影響著企業的經營績效，如果他們不作為，績效立即會波動，正因為如此，“能人”常常要求企業為他們打破規則，做出很多組織約束上的讓步。但是要知道，在這樣的情形下獲得企業績效是極為危險的。

企業價值觀共識前提下的創造力，才是我們所提倡的。企業需要“對的人”，而不是“能人”。真正的人才，不在于創造了多少業績，而在于在共同價值觀下為企業創造價值。

對人才培養而言，最重要的是價值共性的形成，有明確的價值觀指引，行動的有效性才能得到保證。

企業組織與企業管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系，為市場與顧客服務，而不是為組織內部的制度和系統服務，這就是打破邊界的思維方式。

利用新技術或者新模式進行顛覆的情況，幾乎每一天都在發生，各個行業的特征正變得越來越模糊。智能互聯產品不但影響了公司的競爭，更擴展了整個行業的邊界。競爭的焦點從獨立的產品本身轉移到包含相關產品的系統，再到連接各個子系統的體系。如今，沒有人能百分之百地確定自己的競爭對手是誰。

打破邊界的思維方式，包含以下核心內容：

• 用平臺取代層級；

• 以協同提升分工；

• 整合優化資源。

傳統的組織管理體系是一個圍繞著層級結構而展開的權力與責任體系。在層級結構之下，無論企業如何強調合作，付出多大努力去打造一種合作的企業文化，組織成員還是會回歸崗位角色，“屁股指揮腦袋”，這是必然的本位主義。因此，優秀企業都會在內部設立眾多發展平臺，打破層級結構。

環境帶給組織的挑戰，使得組織柔性顯得極為重要。要想獲得組織柔性，就必須解決分工如何發揮協同效率的問題。這要求每一個成員都能用系統思維和整體意識來對待自己的分工，將配合他人、達成整體績效作為自己的工作準則，認識到在組織內部有奉獻才會有價值創造。

整合優化資源，是一種需要管理者真正理解并力行的思維方式。較之數字化時代之前的企業，今天的企業最大的不同就是具有彈性，組織需要不斷地調整自己，不斷地尋找與變化共舞的機會，不斷地超越變化。

通過建立組織壁壘獲得競爭力的方式很難再獲得成功，組織更需要形成開放與合作的結構，令外界更容易被納入組織，或者讓組織本身更易融入環境。

比如蘋果，蘋果不僅把手機作為一種商品，更把手機做成一個平臺，因為平臺可以整合第三方，把那些和手機用戶有價值關聯的企業或個人整合到這個平臺上。運用這一點的蘋果，成為了持續成長的優秀企業。

從外向內看的思維原則、鼓勵探索與寬容失敗的思維模式，以及打破邊界的思維方式，共同構成了增長型組織思維。

在充滿不確定性的今天，企業只有具備這樣的思維方式，才能在變化中看見機會，在挑戰中形成行動，并在行動中獲得成長。增長型思維，不僅拓展了組織和管理者看待世界的視角，也為持續的自我超越提供了可能。

彼得·蒂爾在《從0到1》中提出“自我超越”的方法論：跳出目前的邏輯框架，在一個升級的極大空間和時間維度上，對世界重新梳理、再建，從而獲得一個更高維度的視角，并制定出策略。

希望這一觀點能帶來啟發，讓我們在不確定性中不斷超越自我，找到屬于自己的增長之路。（本文完）

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