人事丨平安人壽換帥：“最強85后”代行董事長職責

這一天，終究還是來了。

乙巳蛇年的最后一個工作日，平安人壽官宣：

楊錚先生退休后返聘任職期滿，擬卸任公司董事長、董事等相關職務。副董事長兼副總經理蔡霆代行董事長職責。

面對如此重磅的人事消息落地，市場似乎沒有太多驚訝。蓋因，這是一種漫長等待后的確認，非突如其來的變局。

事實上，關于楊錚請辭的消息，至少始于甲辰龍年之初，甚至更早。加之自2019年以來，圍繞平安壽險核心班子的更替，行業始終在觀察、揣測、解讀。如今，最后一塊拼圖歸位，這場跨越數年的、圍繞平安史上或許最為深刻、也最為激烈的人事布局，大概率已完成階段性收官。

接下來，真正的考驗，不再是人事本身，而是新戰略本身，以及在新戰略框架之下，能否匹配相應的執行能力，并最終接受時間與結果的檢驗。

回首行業這幾年的壽險改革舉措，太多從業者心中最為在意的，恐怕仍是：這家超級巨頭接下來的動作。

環顧左右，對內對外所見所感，并不輕松——

對內，行業在遲遲未能跑出預期中的個險新模式業績之際，個險似乎正被越來越多企業邊緣化，或者說，個險改革正在遭遇行業性的掣肘與質疑；疊加巨頭接連換帥，放眼望去，幾乎難覓真正個險出身的舵手。

對外，一號工程之下銀保機會窗口驟然開啟，大公司重新成為銀保的王者；資本市場風云陡轉，某種程度上改變了部分機構的運營邏輯；曾經轟轟烈烈的康養生態縱深布局似乎不再喧囂；與此同時，AI應用、大模型、創新藥爆發等一系列硬核科技的刺激，又在隱隱預示，一場巨大的改變正發生在保險的底層……

當這一切匯流于同一時點，或許更能理解行業為何如此關注這場人事變動。

因為這是一家對行業過于重要的企業。往昔數十年，平安擁有太多輝煌，太多領跑，也有著太多的被效仿。如今，面臨如此的大世，身處局中的平安人壽又會做出怎樣的抉擇？

人事的邏輯，或許是一個不錯的觀察視角。

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-Insurance Today-

楊錚的五年：大幸運與不幸運

趕上了壽險最難的時候

或許也趕上了最好的時候

眾所周知，平安人壽這一輪改革始于2019年。那一年，也是平安歷史上高光時刻之一：集團凈利潤突破1600億元，壽險業務年初一度登頂行業第一。這幾乎是疫情前中國壽險行業的巔峰。

也正是在高光之時，平安掌門人以極強的前瞻意識，在“陽光最充足的日子”決定修葺屋頂——當年年底，壽險改革領導小組成立，由集團親自掛帥。改革自上而下啟動，其決心與力度，前所未有，也注定不會溫和。

改革初期，壽險體系經歷關鍵人事更替：李源祥離任赴友邦，陸敏接手一年后退休。2020年底，正值開門紅關鍵節點，平安壽險再次換帥，楊錚走馬上任。

同樣在又一開門紅關鍵時點，為何離場？

他幾乎有著與前任陸敏類似的簡歷，都不是傳統個險干部，沒有傳統壽險的烙印。1964年出生，早年在銀行系統歷練，后進入平安，長期在財險、健康險等板塊擔任核心管理崗位，歷任平安產險總經理、平安健康險董事長等職。

再看當時的另一個背景：那一年，疫情剛剛爆發，行業景氣急轉直下，首當其沖的就是代理人規模加速出清，個險模式遭遇根本性沖擊。

平安壽險最大基本盤——個險業務長期貢獻90%以上的新業務價值。數據如下：

2018年代理人規模高達140萬；2019年降至110萬；2020年約100萬；隨后幾年迅速回落至60萬、40萬、30萬級別。

個險新業務價值率從約60%回落至20%附近；新業務價值從700多億元跌至約300億元。

利潤、規模、估值，多項核心指標幾乎“腰斬”，甚至更甚。再疊加投資端持續低迷——那幾年行業投資收益率僅有2%左右——負債端與資產端雙重擠壓，使壽險行業處于罕見的系統性壓力之中。

否極泰來。困境的另一面，是周期回擺的機遇。

事實上，利率的下降不僅是金融行業的共同困境，亦是諸多宏觀因素的共同作用。居民存款總量也正是在這期間一路北上。加之地產作為底層金融資產的財富管理接連被證偽，保險成為保本投資的唯一選擇。接下來的，就是統治了3.5%、3.0%乃至現在2.0%階段的王者，增額終身壽險。某種程度上說，這也是行業、平安之幸。

這種高件均、高產能產品在一定程度上彌補了代理人流失帶來的產能缺口，也為精英化轉型提供階段性支撐。

2024年三季度后，資本市場回暖，權益資產浮盈明顯修復，投資收益快速反彈。報行合一政策落地，頭部公司成本優化、利潤質量改善。周期觸底后，體量越大、資產越厚的公司反彈越明顯。平安也逐步走出低谷，集團市值重回萬億區間，并有望再逼近歷史高點。

回看這五年，楊錚在最艱難階段守住了規?；颈P，借力固收類產品實現階段性增長，資本市場助力下利潤在周期回升中兌現。對于到齡職業經理人而言，這樣的“急流勇退”，是職業生涯體面的收官。

至于真正的深層改革，仍在路上——這也意味著，真正的壽險轉型與底層邏輯優化，終究要留給繼任者。

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-Insurance Today-

蔡霆三年連升三級

平安壽班子完成最后的拼圖

最年輕的巨頭班子組建完畢

蔡霆代行董事長職責，是否意味著，平安壽險班子的最后一塊拼圖完成。這位“85后”新生代高管，成為新一屆管理團隊的核心。

去年，總經理史偉玉到位，全體班子成員均為70后，整個班子平均年齡不到50歲，其中兩位80后、多位75后，僅有一位70前。

完全可以說，這是中國壽險巨頭中最年輕的核心管理團隊。

年輕，意味著活力，也意味著戰略的可持續性。平均不到50歲的班子，至少保證未來十年以上的戰略延續能力。

尤其是在當前，行業面臨著諸多新問題。根源，就來自人口結構的變化。

這是過去百年間，未曾出現過的情況。也是保險業未曾面對過的。

一般來說，面對這樣的挑戰，既需要找到他山之石，更要無畏地向前。

前者，有太多的借鑒。比如日本，早被翻來覆去地研究。但結論，都一樣：需要找到中國保險自己的答案。

舊地圖找不到新大陸。事實上任何地圖都找不到新大陸，只有勇氣，甚至是冒險精神，才能找到新大陸。這在大航海時代早已得到驗證。

初生牛犢不怕虎，人越年輕，越敢闖。

各大互聯網科技公司的AI負責人，如騰訊、阿里、字節等，幾乎都是90后，最年輕的僅28歲。

因為，時代需要更年輕、更敏銳、能理解新技術和新消費群體的決策者。

更深層的原因在于市場的基本盤，客戶群體，隨人口結構變化，也變了。

主力客群快速向80后、90后乃至00后轉移，他們是互聯網時代的原住民，習慣數字化交互、追求專業透明的信息、重視體驗而非單純人情。

要服務好這群客戶，險企自身——從管理層到一線隊伍——必須完成認知與能力的同步升級。

然而，這與保險行業傳統人才結構形成巨大隔閡。行業一面高喊代理人隊伍要“年輕化、高知化”，另一面卻面臨內外勤年齡結構老化、思維模式固化的現實矛盾。

從這個視角看，平安壽險組建行業最年輕的巨頭班子，不僅是一次人事調整，更向市場傳遞了明確信號：

改革要跨越周期，其戰略執行必須具備長期連貫性，應對AI等新質生產力的組織準備必須從頂層開始，為百萬銷售大軍向年輕化、高知化轉型提供了關鍵頂層探索。

觀察蔡霆的晉升軌跡，本身就是平安本輪改革邏輯的一條明線。

出生于1985年的蔡霆，在平安體系內完成令人矚目的“三級跳”：2014年加入集團戰略發展中心，從研究崗位起步，歷經人力資源、銀行、集團財務等核心中樞職能錘煉；2021年出任平安人壽董事長特別助理，正式切入壽險核心；隨后三年，由總經理助理升至副總經理、執行董事，如今代行董事長職責——堪稱“三年連升三記”。其擢升速度與路徑，在崇尚業績與資歷的保險業巨頭中極為罕見，是平安又一次的與眾不同。

蔡霆的經歷有一個顯著特點：

幾乎完全避開傳統壽險營銷前線，卻密集覆蓋戰略、人力、財務等核心中樞。這絕非偶然。2024年，集團靈魂重掌戰略發展中心，將“大腦”——集團與“造血的心臟”——壽險置于同一決策體系。蔡霆從該中心脫穎而出，標志著平安壽險改革重心，從初期“隊伍整頓”“模式試錯”，全面轉向“頂層設計”“系統重構”的快速推進期。

選擇這樣一位年輕舵手，尤其是誰也沒有答案的時候，本身也是一種勇于打破傳統吧。

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-Insurance Today-

新班子的使命

從“生存之戰”到“進化之戰”

真正的護城河在哪兒？

生存僅僅是當下的需求。

進化，才是一直生存下去的前提。

如果說楊錚的五年，是穿越周期低谷的“生存之戰”，那么蔡霆及其年輕班子接手的使命，不言自明，是一場更為復雜的“進化之戰”。

如今行業圖景已與五年前大不相同。表面上，最劇烈的失血陣痛期似乎已經過去：

平安壽險代理人隊伍規模企穩，月均收入與人均產能持續提升；2025年前三季度財報顯示，其代理人渠道新業務價值同比增長23.3%，銀保渠道更是暴增170.9%。改革成效初步兌現，周期力量開始回擺。

然而，渠道不過是業務、戰略的一種體現。更深層、更本質的挑戰，有三。

其一，是“產品紅利”消退后的增長模式重構。驅動上一輪業績復蘇的增額終身壽險停售效應已然消退，行業普遍面臨“產品荒”。向養老、分紅、健康等長期復雜產品的轉型，對代理人的專業素養、客戶經營能力提出了幾何級數增長的要求。

比如，當簡單的“爆款”難以為繼，什么才能持續驅動高質量隊伍的留存與發展？答案清晰地指向了服務與生態。

其二，科技變革下的時間壓力與外部競爭。傳統模式出身的人或許很難理解這一點。對內看，往往看重的是能否將AI深度融入代理人的選拔、培訓、展業、服務全流程，甚至讓AI成為一個新的渠道。

事實上，真正的威脅在業外，這不僅是提高效率的工具，更是一場時間賽跑：

如果無法在短期內將AI與壽險業務深度融合，將面臨被科技巨頭改寫規則、瓜分客戶和市場的現實風險。AI時代最大的顛覆，或許是大模型時代的直銷模式。AI技術的爆炸式發展，以天為單位刷新的時候，任何可能性的概率都在放大。

其三，是最艱巨的，也是最為明牌的護城河，就是生態資源與壽險主業的深度融合。

這一融合從內在上就需要長期資金，尤其是支付端的長期資金。這一點，可能只有保險行業能實現。

誰能占據這一生態中的先發地位，后勁無窮。

將集團在科技、醫療、養老等領域的龐大生態資源，通過系統性戰略設計與組織變革，轉化為壽險一線可觸、可銷售、可服務的“新質生產力”。這不僅要求懂隊伍、懂銷售，更要精通財務模型與人力規劃，同時理解技術趨勢與生態協同，打造出新的護城河，讓個險真正走出來。

如是看，這是一場難度系數極高的“融合之戰”。真正的攻堅，或許才剛剛開始。