利潤蒸發600億元，美團困在“無限戰爭”

所謂凡是過往，皆為序章。美團外賣剛剛上線時，美團創始人、CEO王興曾闡述過自己世界觀的源頭。

2013年11月，王興在社交媒體平臺發文稱，“越來越意識到小時候玩過的游戲《文明Civilization》對我世界觀的影響。”

初代《文明》發行于1991年，是策略游戲史上的經典之作，不像傳統游戲致力于講述有始有終的故事，該游戲具有很強的開放性和無限性——在漫長的時間線上，建造并經營自己的帝國，通過軍事征服、科技領先等方式，成為世界的主導力量。

為《有限與無限的游戲》撰寫推薦語時，王興更進一步總結了自己的世界觀，“有本書對我蠻有影響的——叫做《有限與無限的游戲》。有限游戲在邊界內玩，無限游戲卻是在和邊界，也就是和‘規則’玩，探索改變邊界本身。”

回望王興過去二十余年的創業經歷，從社交媒體平臺校內網、飯否網，到團購平臺美團網，再到外賣平臺美團外賣，其確實沒有固步自封于某一賽道，而是踐行了“無限游戲”的理念。

不過如今，距離美團外賣業務上線已過去約十二年時間，王興再未帶領美團描繪出全新的“增長曲線”。要知道，2025年以來，美團外賣正直面淘寶閃購、京東等競爭對手的圍剿。

可以說，當下的王興和美團，并非出于積極主動迎戰的姿態，氣定神閑地玩“無限游戲”，而是被動卷入了競爭異常激烈的“無限戰爭”。接下來，王興亟待帶領美團講出全新的商業故事。

01、深陷“外賣大戰”，美團利潤損失600億元

或許是因為受到了《文明》游戲贏家通吃理念的影響，王興經營企業時，尤為信奉“壟斷”哲學。

2014年12月，在源碼資本年會上，王興表示，做一個公司最后需要“平天下”。“對互聯網公司來講，競爭是不好的事情，你要迅速結束競爭，你要壟斷這個市場，才能創造最大價值。”

事實證明，經過多年征戰，美團確實成功統治外賣這一規模巨大的市場，并斬獲不菲的收益。

圖源：美團2020年財報

市場監管總局披露的數據顯示，2018年-2020年，美團外賣服務收入占中國主要外賣平臺合計服務收入的比重分別為67.3%、69.5%、70.7%。同期，美團營收分別為652.27億元、975.29億元以及1147.95億元；經營利潤分別為-110.86億元、26.8億元以及43.3億元。

不過需要注意的是，美團亮眼的業績，并非建立在為行業創造增量價值的基礎上，很大程度上依賴于“壓榨”上游供應商。

涸澤而漁的做法，不僅直接導致美團因實施壟斷行為而遭到監管處罰，更在無形中加劇了外賣上游從業者的對立情緒——一旦市場中出現替代平臺，不堪重負的從業者就會“用腳投票”。

2025年上半年，隨著京東、阿里相繼發力即時零售業務，掀起“外賣大戰”，美團面臨巨大的下行壓力。《晚點LatePost》報道稱，目前中國餐飲外賣市場中，美團、淘寶閃購的份額分別超50%和40%，京東低于5%。對比而言，美團的市占率較高點下跌了約20個百分點。

圖源：美團

盡管美團仍是中國外賣市場的翹楚，但為了守住市場影響力，其付出了巨大的代價。美團披露的業績預告顯示，預計2025年，公司虧損233億元至243億元，上年凈利潤為358.08億元。

換而言之，過去一年，美團的凈利潤蒸發了約600億元，平均每天蒸發約1.64億元。

針對為何出現巨額虧損，美團解釋稱，主要是因為2025年行業空前激烈的競爭下，公司戰略性加大生態投入，導致“核心本地商業分部的經營溢利從上年的524.15億元變為-68億元至-70億元。”

之前統治外賣市場時，美團向資本市場講述的核心敘事是：依托強大的品牌勢能以及雄厚的即時配送基礎設施，構筑起足以抵御競爭沖擊的商業護城河，并借此榨取上游從業者的“剩余價值”。

然而，2025年以來，美團被動跟隨競爭對手的腳步大手筆補貼市場，雖勉為其難地守住第一的寶座，但出現了巨額虧損，很大程度上說明，這一護城河的穩固程度，并沒有想象中那般深厚。

02、生態資源豐沃，阿里“降維打擊”美團

盡管2025年的“外賣大戰”由京東挑起，但真正讓美團壓力倍增的重量級玩家，其實是阿里。

2025年5月，阿里宣布，淘天旗下即時零售業務“淘寶小時達”升級為“淘寶閃購”。隨后，餓了么逐步整合至“淘寶閃購”品牌。

為了推動淘寶閃購打開市場，2025年7月，阿里宣布啟動500億元補貼計劃，將在一年內直補消費者及商家500億元。

面對來勢洶洶的阿里，美團如臨大敵。2025年Q1財報電話會上，王興對外表示，“我們將不惜代價贏得這場競爭。”

與美團以即時零售為核心戰場，業務重心高度聚焦不同，阿里是一家典型的平臺型巨頭，手握電商、支付、物流、云計算等生態資源。

這種主營結構與業務縱深的差異，決定了兩者截然不同的經營彈性與競爭邏輯——阿里具備以生態協同實現“降維打擊”的能力，而美團更多只能在單一主賽道內被動應戰。

對此，2025財年Q4財報電話會上，阿里電商事業群CEO蔣凡表示，“我們看到了即時零售與電商結合的巨大潛力，因此，未來我們將堅定地投資這一領域，致力于將更多的淘寶用戶轉化為即時零售的用戶。從長期來看，我們將非常積極地投入這一新業務，這也將會重新升級我們的商業模式。”

事實證明，大手筆補貼之下，淘寶閃購不光兇猛成長，并且成為了阿里電商業務的增長“引擎”。

圖源：阿里2026財年上半年財報

2026財年上半年（截至2025年9月30日止），阿里即時零售業務營收376.9億元，同比增長37%，增速遠超其他業務線。即時零售業務帶動下，2025年雙11，淘寶App消費者同比雙位數增長，近600個品牌成交破億元，天貓品牌即時零售日均訂單相較9月增長198%。

接下來，阿里還將繼續不計成本地扶持即時零售業務。《晚點LatePost》報道稱，2026年初的內部會議上，阿里核心管理層鼓勵團隊要繼續大膽做閃購，“三年內不要有（虧損的）負擔。”

在此背景下，美團只能接受虧損的宿命。業績預告中，美團表示，盡管公司不斷調整經營策略，但受持續競爭影響，預計虧損趨勢將在2026年Q1延續。

阿里之所以不擔心即時零售業務虧損，主要是因為其擁有電商、云計算等“現金牛”業務，可以源源不斷地為即時零售業務“輸血”。2026財年上半年，阿里經營利潤雖同比下跌43%，但仍高達403.53億元。

識礁Farsight認為，美團當前所承受的壓力并非階段性波動，而是商業護城河短淺的集中顯現。

隨著即時零售成為互聯網行業競爭的焦點，京東、阿里等平臺型企業不斷入侵美團的腹地。由于擁有電商、物流等生態資源，這些平臺型企業具備更強的資源調度能力以及風險緩沖空間。反觀以外賣為主業的美團幾乎沒有回旋空間，只能在高投入、高補貼的正面戰場上被動應戰。

不對稱競爭格局下，美團業務模型的脆弱性正被持續放大——只要行業競爭維持高壓態勢，其就難以打開利潤空間。

可以說，美團已被動卷入了異常殘酷的“無限戰爭”之中。

有鑒于此，投資者紛紛謹慎看待美團。截至2026年2月16日，美團股價報收82.05港元/股，相較2021年初460港元/股的高點縮水82.16%。

圖源：騰訊2025年Q3財報

典型如騰訊，在2025年，對美團的態度就發生根本性轉變。2025年Q1-Q2，“外賣大戰”剛剛打響時，騰訊先后向“本地生活服務平臺、游戲開發、金融科技”增加232.84億元和201.89億元投資。然而到了2025年Q3，騰訊新增投資僅為157.71億元，不光顯著下滑，并且主要用于“理財”。

2026年初舉辦的年度員工大會上，騰訊創始人、董事會主席、CEO馬化騰對外表示，騰訊已經從對京東和美團的投資中退出，騰訊總裁劉熾平也退出了相關公司的董事會。

03、AI入口之戰打響，美團何去何從？

梳理王興的創業經歷，每逢現有業務觸及增長瓶頸時，其都會立即奔赴新的賽道，開辟“第二增長曲線”。

如今，隨著技術逐漸成熟，AI正走出聊天窗口，深度介入現實世界，有望成為下一代“超級入口”。有鑒于此，2026年春節期間，騰訊、阿里、字節等互聯網巨頭均斥巨資宣發，扶持自家的AI助手。

為了打開想象空間，美團也正積極加碼AI助手。2月12日，美團升級“問小團”AI管家。用戶在美團App點擊搜索框，選擇“問小團”，提出本地吃喝玩樂相關問題，該工具即可結合美團平臺的商戶信息與服務內容，推薦精準且可交易的吃喝玩樂選擇。

不可否認，依托于美團平臺過去十數年積累的本地生活數據，“問小團”確實可以高效推薦相應的服務，節省用戶篩選的時間，有望成為用戶使用美團的第一入口。

但問題在于，美團僅僅是一個本地生活平臺，缺少電商、社交、娛樂內容等戰略資源，難以全方位滿足用戶的需求。

對比而言，阿里正致力于調動淘寶、高德、飛豬等生態資源，讓千問為用戶提供一站式服務。比如，春節期間，千問上線了“春節30億大免單”活動。發放20億元免單卡，用戶通過千問購買電影票、零食百貨、機票/火車票等服務或商品，可享25元立減。

大手筆補貼之下，千問已成功打開市場。官方資料顯示，“春節30億大免單”活動上線6天，用戶喊了41億次“千問幫我”，千問累計下單1.2億筆。

無獨有偶，騰訊接下來也計劃依托于微信豐沃的生態資源，鍛造Agent能力。2025年11月，劉熾平對外表示，微信擁有豐富的生態，基于此，“微信會推出AI智能體，幫助用戶在微信內部利用AI完成很多任務。”

一位微信人士對《晚點LatePost》表示，微信有龐大的小程序生態，大量開發者、商家提供著服務，用戶70%的政務服務都可以在微信上完成，這是微信Agent化的天然優勢。“這些生態大概率很難再有動力去一個新的平臺，簽一套新的協議搭一套新的系統。”

識礁Farsight認為，美團在AI入口之爭中所面臨的困局，與其在“外賣大戰”中的處境高度相似。由于業務結構高度集中，美團幾乎只能依托即時零售這一單一抓手應對競爭，既難以通過跨業務協同攤薄成本，也缺乏為用戶持續創造復合價值的空間。

反觀以阿里、騰訊為代表的生態型對手，則能夠憑借電商、支付、云計算、本地生活等多重業務形成合力，一方面財務彈性更強，能夠承受長期投入；另一方面也能在 AI 時代通過多項服務聯動，構建更具黏性的用戶體驗。

這種結構性差異，使美團在兩場看似不同、實則同源的競爭中，反復陷入被動防守的循環。

2007年6月，王興曾在飯否發文稱，“有些人似乎無法理解或接受細微差異所具有的重大意義。我很想提醒他，其實劉翔也就跑得比我快那么幾秒鐘而已。”2010年3月，意識到飯否難以超越微博后，王興果斷切入團購賽道，推出美團網。

不知道二十年后，面對領先幾個身位，迫使自己陷入“無限戰爭”的競爭對手，王興會作何感慨。