茉莉奶白加盟新政：新商低門檻入局，多店高福利深耕

導讀：不冒進、不內耗，與真正想在這個行業深耕的伙伴，共成長。

蒙嘉怡丨作者

木魚丨編輯

茶咖觀察丨出品

2025年，中國現制茶飲賽道正褪去狂熱，顯露出它考驗耐力的底色。

據壹覽商業統計，截至2025年12月，主流茶飲品牌總門店數約13.11萬家，與2024年同期相比，近半品牌出現門店收縮，凈增門店破千家的品牌僅7個。《2025—2030年中國新式茶飲行業市場全景評估及投資前景展望報告》數據進一步指出，2025年前三季度行業增速維持在5%—7%，增長已然放緩。

與此同時，極端氣候頻發，直接沖擊檸檬、茶葉等核心原料的品質與價格；2025年9月起實施的社保新規，則實實在在地增加了門店的人力成本；外賣大戰進一步擠壓利潤空間。

多重因素疊加，加盟商的投資決策變得更加理性——他們不再單純追逐品牌光環，而是更審慎地評估項目的抗風險能力與長期盈利潛力。

在這一背景下，茉莉奶白的市場表現顯得尤為突出：2025年，新開門店超1000家，足跡延伸至6個海外國家，所到之處屢屢引發消費熱潮。這一系列數據，充分印證了其強大的品牌號召力與經市場驗證的單店盈利模型。

然而，亮眼的擴張數據也引出了一個經典詰問：高速擴張是否會稀釋單店利潤？加盟商最關心的盈利可持續性問題如何保障？

茉莉奶白 2026招商政策的發布，直接回應了這一顧慮， 并傳遞出一個信號：茉莉奶白所追求，是在于構建一個健康、穩定、可長期共生的加盟生態。

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讓共同成長的伙伴享受規模紅利

梳理茉莉奶白2026年的加盟政策，我們發現其核心可概括為“入門友好，深耕重獎”。

對于新加入的伙伴，茉莉奶白保持了友好的門檻。單店合作服務費和大型設備、軟裝等費用共計約23萬元，對比往年，部分費用均有不同程度下調，旨在降低創業者的初始資金壓力。

尤為關鍵的是，茉莉奶白推出了設備循環機制，按折舊評估回收全套設備，為加盟商提供了退出路徑，直接降低了投資損失，這本質上是品牌的負責態度——不鼓勵盲目入局，而是通過降低試錯成本，給予每一位新朋友真正的“入場安全感”。

政策的戰略重心明確指向了“開多店”。

鼓勵消費者復購是常態，但在加盟領域，將核心資源優先配置給那些已與品牌建立深度互信、并已驗證運營能力的合作伙伴，才是一個品牌走向成熟的標志。這背后，是為了構建一個更穩固、更具內生增長力的加盟生態。

激勵體系圍繞三個方面展開：

一是開多店階梯優惠。加盟商開設第2家門店，單店合作服務費減2.5萬，相當于打5折；第3-4店在單店合作服務費打5折的基礎上，設備費用打9折；若開設第5家及以上門店，單店合作服務費全免，設備費用打8折，開店第一年的管理費用減1%。

這大幅降低了加盟商的再投資門檻。成都加盟商楊杰是這一政策的直接受益者，她告訴茶咖觀察，其第3家茉莉奶白正好趕上2026年新政。“設計費省了，管理費也有優惠，算下來整體成本少了小幾萬元。”這筆省下的錢，她打算直接投進第4家店的籌備中。

二是區域深耕優惠。若加盟商愿意在原店2公里內開設二店，茉莉奶白將減免單店合作服務費、免1年管理費。

這背后是極其理性的商業考量：對加盟商而言，原有商圈的消費習慣、競爭環境均已熟悉，且已驗證過盈利可行性，在周邊開二店可降低選址風險；同時，優質商圈內多店布局，可形成集群效應，既能分攤區域營銷成本、物流成本，也能實現客流互導，提升整體客流轉化率，人員調配也更靈活，能優化運營效率，實現“1+1>2”的坪效提升。

除此以外，若不同加盟商2公里內共開店，雙方均能夠減免第一年1%管理費。這對老加盟商是切實的收益激勵，對新加盟商來說，可直接借鑒老加盟商的成熟經驗，提升新店存活率。

這一機制不僅降低了總部跨區域管理的邊際成本，更在體系內部建立了一個基于共同利益的“傳、幫、帶”機制，促進了知識與資源的內部流動，強化了加盟商之間的凝聚力。

三是推出利舊政策，實現資產價值最大化。多店加盟商開設新店時，新店如符合條件可選擇使用全套利舊設備，最高可節省約5.5萬元。這不僅進一步降低了加盟商的擴店成本，更讓退出加盟商的設備資產得以在體系內循環利用，減少了社會資源浪費。

一位二手設備回收商透露，擁有多店運營經驗的加盟商已成為各大品牌擴張的中堅力量，其運營能力、抗風險能力均比較穩定。茉莉奶白這套政策，正是為了深度綁定這批核心力量，與伙伴共享發展成果，實現更高質量的增長。

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總部如何為加盟商鋪路？

任何有力的前端政策，都需要強大的后端系統支撐，才能兌現為加盟商口袋里實實在在的利潤。茉莉奶白的底氣，正源于其構建的一整套可驗證、可持續的運營賦能體系。

首先，是門店模型的持續迭代與輸出能力。茉莉奶白在深圳、武漢、杭州等核心城市落地多家旗艦店及形象店，數量超350家。這些門店主要是進行模型打磨、產品測試和品牌展示。

例如，鳳梨柚子、馬斯卡彭咸酪乳等暢銷產品均率先在此類門店完成測試與優化，再推向全國。同時，這些高勢能門店產生的巨大聲量與客流，能有效輻射周邊門店，間接為加盟商降低引流成本。

其次，是清晰的產品研發邏輯與穩定的爆品輸出能力。茉莉奶白建立了以茉莉、梔子、白蘭等花香茶為基底的產品矩陣，并通過“花香茶+”的產品組合方式進行系列化延展創新。這種策略確保了品牌風味的統一性與辨識度，持續強化“花香茶飲”心智，讓門店擁有清晰的產品標簽，更容易吸引并留住客戶。

2025年，茉莉奶白共推出59款新品。針王果奶系列表現尤為突出：“針王蘋果”上市后月均銷量超120萬杯，“針王葡萄”40天售出超530萬杯，“針王草莓”首日銷量即破36萬杯。節令限定款同樣亮眼：萬圣節限定熔巖榛巧系列上市30天售出320萬杯，冬季限定芭樂系列15天售出250萬杯。穩定的爆品輸出，讓門店始終保持市場新鮮感，為加盟商提供了持續的客流與盈利支撐。

再次，茉莉奶白構建了以加盟商為核心的精細化運營體系。從選址評估、人員培訓，到上門巡店與運營流程優化，茉莉奶白致力于通過標準化的運營工具與持續的服務，降低加盟商的日常管理難度，助力其實現可持續盈利。

一位四川加盟商向茶咖觀察分享，她的門店2024年初開業時，月均GMV在20萬元左右，在同類門店中只能算中等水平。“后來總部運營團隊主動上門，從動線調整到一日店長選擇，給了十幾條具體建議，還定期跟進優化效果。”當年年底，她的門店月GMV便突破50萬元，翻了一倍多。

最為重要的是茉莉奶白堅持“先有健康單店，再有區域深耕”的原則，先鞏固高線城市優質商圈，再審慎選擇具備消費潛力的下沉市場進行拓展。2025年，茉莉奶白有序進入了吉林通化、四川雅安、西藏昌都、青海玉樹等數十個城市。

這種節奏既保護了現有加盟商的利益，避免無序擴張導致的客流分流與利潤稀釋；也為新加盟商提供了經過充分評估、成功率更高的市場機會，讓新老加盟商都能在健康的拓店節奏中，實現穩定盈利。

更具說服力的是，邊緣市場的多家門店已交出亮眼成績單：烏魯木齊經開萬達廣場店、阿克蘇天百時尚購物中心店、呼倫貝爾龍鳳新天地廣場店，月均GMV穩定在32萬元左右；西藏林芝工布印象店自10月開業以來，月均GMV達40萬元左右，充分驗證了茉莉奶白單店盈利模型的普適性。

值得一提的是，茉莉奶白在海外的拓展，同樣為國內加盟商創造隱性價值。多位加盟商及門店員工向茶咖觀察提到，海外門店的媒體報道和社交熱度，一定程度上拉動了國內消費者對品牌的認知度和信任感，間接為國內門店引流。

一位深圳加盟店店長補充道： “看到咱們的品牌在美國、澳洲的門店都排起長隊，不僅消費者更認可，員工也覺得驕傲，歸屬感完全不一樣。我們門店2024年全年的員工流失率為0，這在茶飲行業里是很難得的。”

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長期主義的閉環

縱觀茉莉奶白2026年的加盟政策，我們看到的是一個堅定決心：與加盟商共建、共贏、共成長，穿越行業周期，實現長期盈利。

茉莉奶白通過一個極其清晰的長期主義閉環：對新加盟商，是降低門檻、控制風險；對決心深耕的伙伴，是階梯激勵、共同深耕；對整體市場，是穩健拓展，生態共贏。

在復雜多變的市場環境中，這種以共贏和深耕為導向的合作模式，既貼合加盟商的核心訴求，也順應了行業精耕細作的發展趨勢，更為那些追求穩健發展、渴望長期盈利的投資者，提供了一份更具確定性的選擇。