下沉市場的商超戰：沃爾瑪干不過地頭蛇？

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作者｜趙小爅

1

今年春節回五線城市的老家，我原本是懷揣著一種“消費升級”的期待感，去逛超市的。

目標主要有兩個。

一家是沃爾瑪，這兩年靠著“年輕化選品”在小紅書上瘋狂刷屏；另一家是永輝，剛剛完成“胖東來式調改”，據說人多到要限流。

事實證明，這兩家逛起來是真的好逛。

在沃爾瑪，貨架上是各種精致的新潮的精釀啤酒、創意酸奶、健康零食，洋氣得仿佛是從一線城市直接復制粘貼過來的。

在永輝，合理又時尚的動線、新鮮手切三文魚的海鮮區、各種超市大牌聯名定制商品，確實刷新了很多小城居民對超市的認知。

然而，我真正扛著大包小包年貨出來的，全程要擠著搶購擠著結賬的，是我媽硬拉著我去的，那家本地老牌地頭蛇大超市——

一家貨架陳列堪稱“0美感”，選品平庸到“購縮力”拉滿，逛感和20年前沒區別的“上古超市”。

因為我媽手里攥著的幾張單位發的購物卡，只能在這花。

從人流量上看，沃爾瑪不如胖永輝，且它倆加起來都不如本地那家地頭蛇大超市。

小年夜那天，我剛逛完永輝就刷到了永輝CEO道歉的新聞，因為永輝發布的業績預虧公告稱，預計2025年凈虧損21.4億元，且已經是連續第五年虧損，5年累計虧損已突破百億元，剛剛過去的2025年，永輝關閉了381家虧損門店。

同樣地，過去五年間，沃爾瑪在中國關閉了超過150家大賣場，門店數量從412家銳減至261家，繼2018年退出黑龍江、2022年退出山東后，2025年又全面退出了深耕22年的江西，2026財年第一季度的凈利潤還同比下滑了12%。

一邊是擁有最強供應鏈、最先進零售管理經驗的大型品牌商超，卻被另一邊下沉市場里那些裝修老舊、選品傳統、連動線設計都不懂的“地頭蛇超市”，摁在地上摩擦。

這像是一場錯位的較量。

連鎖品牌商超們，揮舞著“商品力”與“體驗感”的現代重劍，絞盡腦汁地鉆研“貨”與“場”。

而地頭蛇們，只需祭出一張小小的購物卡，就繞過了所有關于“貨”與“場”的競爭，徑直鎖定了“人”與“錢”。

2

十年前，“渠道下沉”是消費行業最性感的四個字。

大連鎖們懷揣著改造低線城市商業體的宏大情懷，浩浩蕩蕩地把大賣場開進了三四五六線城市和縣域。

大連鎖的商業邏輯非常現代和純粹：最大限度地利用供應鏈，把更好的商品更便宜地賣給消費者。

這是一套標準化、透明的現代零售邏輯，在一二線城市戰無不勝。

但下沉市場的游戲規則不是這樣寫的。

以我買年貨的那家當地傳統商超為例，它的營收基本盤，有極大比例來自企事業單位的“工會福利卡”。只要當地機關單位、國企、公立醫院的工會福利部門認定你是指定企業，每逢節假日，幾千幾萬張帶著儲值金的卡，就會實打實地發到這個城市最具穩定消費力的群體手中。

超市購物卡是企事業單位的常見福利之一。

根據一些地區的工會經費管理辦法，僅節日和生日慰問，人均發放的購物卡年度額度就可達2400至2700元。有數據表明，如果夫妻倆、甚至兩代人都在體制內，單位發的超市福利卡能夠覆蓋到60%以上甚至更高比例的生活日常開銷。

這些錢，在你推著購物車進入超市之前，就已經提前打進了超市老板的賬戶上。

這是一種預收款驅動的模式，本質上就是巨額無息貸款。早年間就有行業分析指出，購物卡銷售已成為零售業通行的“零利息融資”，其銷售額可占到整體零售額的三成以上。

這意味著，很大一部分具有消費需求和消費能力的小城市家庭，他們做購物決策的動力根本不是“哪家超市更好逛”，而是“這卡再不用就過期了”。

沃爾瑪的零食再新潮、永輝的定制品再出挑，也不如去本地超市“白拿”。

因為這兩種超市玩的根本不是同一個游戲。

在一線城市，商業競爭的核心是效率：誰的算法更準、供應鏈更快、體驗設計更好，誰就能贏。

但在下沉市場，商業競爭的核心是關系：誰更能得到工會主席的認可、誰愿意為單位墊資墊得更多更久、誰用卡鎖定了最多本地中產家庭的消費，誰就贏了。

3

如果搞關系是下沉市場的第一生產力，那大連鎖們怎么就搞不好這關系呢？

當然不是因為它們沒有意識到下沉市場B端客戶的重要性，但根本性的問題是：太標準化了、太合規了。

地頭蛇超市老板的一大殺手锏就是“賒賬”。

小城里的大量企事業單位的特定采購、后勤物資補充，往往需要先墊資拿貨、月結、年底統一清賬，甚至是一些預設的“返點”訴求。

尤其在地方單位財務吃緊的關鍵時期，這種變相的“供應鏈金融”服務，是下沉市場商業生態里至關重要的潤滑劑，也是甲方眼中能扛事的“自己人”。

但大連鎖們如何做到呢？

全國乃至全球統一的、極其嚴格的財務管理和采購制度，基于數據驅動的信用評估和付款流程，遵循的是“一手交錢一手交貨”的現代商業規則，建立的是標準化、透明化、風險可控的運營體系。

而在下沉市場的熟人社會，“關系和信任”是比“ERP系統”更高級的信用貨幣。

本土的地頭蛇超市老板可以拍著胸脯說“先拉走，年底結”，憑一張臉、一桌酒、一通電話，就能讓單位拉走十萬塊錢的貨，單位什么時候有錢了什么時候再清賬，輕松吃下本土那些流油的B端大單。

而大連鎖們的跨區域、跨國財務系統里，連“無抵押賒賬”的形式都不存在。

當然，有的單位也發沃爾瑪等大連鎖的購物卡，但這和本土超市的購物卡，所嵌入的是完全不同的兩種商業模式和關系網絡。

發大連鎖的卡，是一種企業福利采購的標準化產品，基于品牌和便利。單位發卡主要是面向C端員工的福利，與超市和發卡單位之間的B端采購業務相對獨立。

發本土超市的卡，是一種深度嵌入地方單位B端采購業務的延伸或捆綁物，發卡單位可能本身就與超市存在股權關聯或是長期大客戶，超市也能為其提供獨家合作方式、靈活的賬期乃至其他利益交換。

簡言之，大連鎖的購物卡只是一個全國通用的“支付工具”；而地頭蛇的購物卡是在運營一個本地化的“人情關系生態系統”。

后者提供的遠不止是一張卡，而是一整套基于地方信任的非標服務，這正是大連鎖的全國乃至全球合規體系無法復制、也無法競爭的。

在下沉市場，大連鎖們打的還是“品牌戰”“商品戰”，但打不過也打不了地頭蛇們的“關系戰”。

大連鎖們的基因里，沒有把中國下沉市場的人情世故寫進去。你不兼容人家的基因鏈，人家為啥要把你納入利益鏈？

4

沒有B端的福利卡大單和機構賒賬，大連鎖們只能把希望寄托在C端散客上了。

但這條路，同樣布滿了錯覺。

沃爾瑪等大連鎖們近年來大量押注年輕化、高毛利的自有品牌和定制商品，主打“品質生活”的策略，在一二線城市非常奏效。但在下沉市場，就陷入了一場尷尬的單相思——

能欣賞這些新潮商品的年輕人，大部分都不在老家。

下沉市場的日常消費主力，是留守的中老年人和精打細算的中年家庭。有調研數據表明，超過75%的下沉市場人群月收入在5000元以下，消費者的價格敏感度顯著高于一線城市（85分vs 50分），他們對日常消耗品的選擇遵循“實惠”原則，只要買的不是山寨而是正規品牌，就算是消費升級了，至于更多花里胡哨的溢價，純屬“沒必要”。

你跟人家聊精釀麥芽，人家說我就是從老家的麥田里走出來的，想喝的就是幾塊錢的勇闖天涯。

大連鎖們在一二線城市辛辛苦苦發現和響應的“消費需求”，在下沉市場卻成了無關緊要的“供給冗余”。

更深的困境在于，即使有少數年輕人被吸引進店，他們也很難成為穩定的復購客群。他們的消費是打卡式的，是小紅書式的“一次性體驗”。

他們可能會為了一瓶網紅酸奶專門跑來，但日常的柴米油鹽醬醋茶，依然會流向菜市場、夫妻店，或者——那張單位發的購物卡指定的地頭蛇超市。

下沉市場的大連鎖們，面臨的是一種雙重困境：

在B端，它們的合規體系無法融入“人情+金融”的游戲。

在C端，它們精心打造的“消費升級”場景，又撞上了一堵由真實收入水平、固有消費習慣和人情利益網共同筑成的墻。

大連鎖們傾力打造的品牌和商品上的“好”，在下沉市場更像是一種懸浮的、與本地生活肌理脫節的“好”。

5

中國的零售商業版圖里，從來沒有一套放之四海皆準的運營邏輯。但這并不意味著，大連鎖當前的困頓就是下沉市場商超戰的終局。

當代表著標準化、效率與透明化的現代“熱兵器”軍團，深入到了人情與利益關系編織的“冷兵器”叢林里，地頭蛇憑借其深植于土壤的“關系網絡”，暫時贏得了陣地。

但這代表的是一種永恒的穩態，還是某個時代的背影？

當老一輩的消費主力逐漸老去，當體制內和企事業單位的福利進一步走向數字化和陽光化，當那套不透明的“墊資與關系網”在合規大趨勢下面臨越來越高的系統性風險時，地頭蛇們手中拿著這張“人情底牌”，還能保他們穩贏多久？

“冷兵器”當下的贏，贏在懂人情、接地氣、足夠泥濘的地方。

但從更長的商業周期來看，“熱兵器”所代表的標準化生產力與規模化效率，始終是難以逆轉的演進方向。

中國的下沉市場，從來都不是一個靜止的標本。

今天，“關系”鎖定了勝率；明天，定義“關系”的權重，可能會在合規、效率、乃至新一代消費者的認知中重新分配。

這場關于“人”與“貨”、“信任”與“系統”、“人情”與“效率”的博弈，也遠未到終章。

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