瑞幸應該盡快擺脫外賣依賴癥

出品｜新品略財經

作者｜吳文武

瑞幸最新財報呈現出鮮明對比的AB兩面，背后是瑞幸對外賣大戰又愛又恨，瑞幸應該盡快擺脫外賣依賴癥，同時瑞幸也有了新思考題，更藏著新野心。

01瑞幸最新財報的AB面

中國本土咖啡連鎖巨頭瑞幸咖啡日前公布的最新財報顯示，整體上呈現出AB兩面。

《新品略財經》關注到，2月26日，瑞幸咖啡發布了2025年第四季度及全年財報，整體上財報數據表現不錯，多項關鍵指標同比實現雙位數增長。

財報顯示，瑞幸2025年總凈收入492.88億元，同比增長43.0%；全年GMV達566.49億元，同比增長42.3%。

其中，瑞幸在2025年第四季度的總凈收入為127.77億元，同比增長32.9%。單季總凈收入數據表現依然值得點贊。

瑞幸在2025年全年及第四季度財報表現亮眼的關鍵支撐點和推動力因素依然還是那個很熟悉的關鍵詞：規?；瘧鹇浴?/p>

財報顯示，瑞幸仍然在猛踩油門開店。瑞幸2025年全年新增門店數量達到8708家，對比之下，瑞幸2025年前三個季度新增的門店數量就已經追平2024年全年。

瑞幸門店總數量已經突破三萬大關。數據顯示，截至2025年末，瑞幸總門店數量達到31048家。

看一家公司的財報不能只看一面，當然也需要看另一面。瑞幸的財報數據也同樣呈現出另一面。

首先是瑞幸陷入增收不增利的尷尬境地。財報顯示，去年四季度，瑞幸總凈收入同比增長32.9%至127.77億元，凈利潤卻同比下滑39.1%至5.18億元。

其次是瑞幸的營收增速明顯下滑。財報顯示，2025年第四季度，瑞幸的營收增速降至32.9%，是近三年來的最低水平，遠低于第二、第三季度50%以上的增速。

從最新財報可見，當前依然在追求規?；娜鹦遥霈F增收不增利及營收增速下滑不是一個好信號。

瑞幸的最新財報喜憂參半，也再次引發了市場重新開始關注瑞幸發展的討論。

比如，餐飲行業媒體紅餐網報道分析瑞幸財報的文章標題為：營收近500億，利潤卻縮水：三萬店的瑞幸，錢去哪兒了？

02瑞幸應該盡快擺脫外賣依賴癥

要看懂瑞幸最新財報的AB兩面，得把時間拉回到2025年，咖啡及奶茶行業2025年與三家互聯網平臺的外賣大戰密不可分。

因為咖啡單價不高，消費頻次高，現如今很多消費者已經養成了每天喝一杯甚至兩三杯咖啡的習慣，咖啡就成了外賣大戰中的爆品。

原本瑞幸、庫迪等兩家本土咖啡巨頭已經在打9.9價格戰，再加上外賣平臺的補貼和狂撒優惠券，消費者在外賣平臺點一杯咖啡的價格只需要幾塊錢，甚至是幾毛錢，還能薅羊毛。

在低價的吸引力下，外賣大戰讓瑞幸門店銷量猛增，瑞幸門店店員更是開足馬力，所以，在去年的幾輪外賣大戰中，身為咖啡巨頭的瑞幸是大贏家。

在2025年第二季度，外賣大戰打得最猛烈的時候，瑞幸訂單量快速猛增，當時有媒體報道評論稱，外賣大戰補貼，都讓瑞幸給賺了，更有媒體評論稱：瑞幸賺麻了。

外賣大戰讓瑞幸訂單量明顯增長，也推動了瑞幸營收規模的同步增長，或者可以說，外賣大戰讓瑞幸2025年的整體財報數據表現亮眼，這是瑞幸愛外賣大戰的一面。

然而，瑞幸對外賣大戰也有恨或者說不喜歡的一面。

2025年第四季度，外賣大戰逐漸降溫，也直接讓瑞幸門店訂單減少，雖然瑞幸營收保持增長，但凈利潤和凈利潤率出現了下降，貫穿全年來看，瑞幸2025年下半年，利潤降幅進一步擴大了。

外賣大戰雖然為瑞幸帶來了點單數量、營收的增長，但瑞幸并不是躺贏，同樣需要付出成本，其中最主要的就是配送費用。

從瑞幸財報數據來看，影響瑞幸利潤的核心因素就是成本費用的高企。第四季度，瑞幸的運營總費用達119.55億元，同比增長38.9%，顯著高于收入32.9%的增速。

其中，主要拖累利潤的成本是配送費用。瑞幸第四季度配送費用同比增長94.5%至16.31億元。2025全年，瑞幸的配送費用為68.787億元，較2024年的28.211億元增加143.8%。

瑞幸走互聯網咖啡模式，走小店模式快速實現萬店規模，再疊加優惠、營銷、跨界聯名營銷及9.9咖啡價格戰等，讓瑞幸如今成為咖啡連鎖巨頭。

瑞幸的理想商業模式是希望用戶線上下單，到線下取的模式，可外賣大戰讓更多的消費者通過外賣平臺去買低價咖啡，外賣大戰直接改變了很多消費者的咖啡消費模式。

有網友就表示，瑞幸，在外賣平臺上有優惠，自提沒有優惠，你讓我怎么提。畢竟很多瑞幸消費者是價格敏感型。

很多咖啡品牌，特別是瑞幸，當前都一定程度上患上了外賣大戰的依賴癥，對外賣大戰是又愛又恨，但從商業可持續發展角度來看，瑞幸應該盡快擺脫外賣依賴癥。

03瑞幸的新思考題和新野心

瑞幸已經是本土咖啡連鎖巨頭品牌，發展是很成功的。但在《新品略財經》看來，盡管目前瑞幸總門店數量已經突破三萬家，甚至未來還會持續增長，但瑞幸依然面臨不少思考題，甚至有新思考題存在，還待解答。

第一道思考題是瑞幸已經在國內市場實現規?；?，但是也面臨一定的可持續增長壓力，比如一線門店銷售額增速承壓。

瑞幸門店總數量已經遠超過競爭對手，已經實現了規模效應，無論是在一線城市，還是三四線，以及縣城都開有瑞幸的門店，市場滲透率極強。

以瑞幸自營門店的同店銷售數據為例，2025年全年，自營門店同店銷售增長率為7.5%，較2024年的-16.7%，由負轉正，實現重大修復。但要看2025年第四季度，自營門店同店銷售增長率為1.2%，同比-3.4%，同比改善，但環比顯著下降。這背后的原因是咖啡消費淡季、外賣大戰補貼退潮及門店分流。

有券商分析稱，短期（2026年Q1）看，受高基數與持續開店影響，瑞幸同店增速預計仍將承壓。

瑞幸的第二道思考題是如何讓更多消費者重新回歸線上下單，到門店自提？

正如本文上述章節所述，外賣大戰深刻改變，甚至可以說重塑了很多消費者的咖啡消費習慣，那就是通過外賣平臺點咖啡，或者說隨機選擇價格更便宜的點單方式。

瑞幸聯合創始人、CEO郭謹一曾公開表示，瑞幸采取的是以快取為主的門店模型，咖啡業務最終還是回歸到自提為主的常態，外賣更多只是階段性的一個補充。

然而，外賣大戰對消費者咖啡消費模式的改變是很深刻的，瑞幸也需要去適應或者說等待，還是需要通過拿出更多新策略方式去吸引消費者到門店自提，顯然挑戰不少。

瑞幸的第三道思考題是在實現規模化后，如何去進行更精細化的經營，去講出不同的新故事。

中國咖啡市場雖然規模大，新老玩家眾多，現階段大家都還是在比拼誰的規模大，誰的門店數量多，但本土咖啡品牌很同質化，所以規模化后，就需要講出不同的新故事。

瑞幸率先減少9.9元產品，想逐步擺脫低價咖啡品牌和主打高性價比的品牌，但瑞幸目前給很多消費者的品牌印象就是一家平價咖啡品牌。

瑞幸顯然已經意識到了這一點，需要加速進行精細化和差異化經營。郭謹一曾表示，今天的現制咖啡品牌已經無法僅靠低價、爆款產品或者單次營銷活動來取得持久成功。相反，長期競爭力越來越依賴于一整套綜合能力，例如品牌認知、顧客體驗、情感連接、產品開發力及門店覆蓋等。

很顯然，瑞幸現在也在不斷向市場講出新故事?，F在瑞幸也開始注重客戶場景體驗。

比如，前不久，瑞幸的第30000家門店，也就是瑞幸在深圳開了一家原產地旗艦店，該店以全球產區為主題，設有Origin實驗室、咖啡大師空間，并獨家提供一系列精品特調咖啡菜單。

正當市場有觀點評論稱，星巴克的“第三空間”失靈了，但“第三空間”永遠是星巴克的一個顯著品牌標簽和獨特競爭力。

很顯然，瑞幸開旗艦店，從某種程度上來說，就是想開出新門店類型，講出新故事，給顧客帶來新的產品及消費場景體驗，也想打造“瑞幸空間”。

很顯然，瑞幸未來在追求規?；蜆O致效率的同時，需要作出更多創新的新探索，保持品牌創新力。

值得關注和肯定的是，瑞幸已經在全力發展國際市場，取得了不錯的發展成績。

此前，有媒體報道及市場傳聞稱，瑞幸的大鉦資本有意參與收購Costa（咖世家）與藍瓶咖啡，想通過收購國際高端咖啡品牌與主打平價、規模化及高效率的瑞幸形成戰略業務互補。

在《新品略財經》看來，瑞幸的股東未來是想打造一個覆蓋中高端和大眾平價咖啡的全球化商業帝國，瑞幸有了新野心，而且野心越來越大。

（本文不構成任何投資建議）