瑞幸2025年報中的“三個關鍵詞”

文 | smalltalk

近日，瑞幸發布2025年財報。全年總凈收入為492.88億元（人民幣，下同），同比增長43.0%；凈利潤為36億元，同比增長21.6%。同時，截止四季度，公司門店總數達到31048家，其中自營20144家，聯營10744家。至此，瑞幸也正式成為國內第一家自營門店數量突破2萬家的連鎖餐飲品牌。

但在出色的成績背后，我們仍然能夠感受到瑞幸正在發生的細微改變。

一直以來，瑞幸咖啡的品牌總與強大的營銷能力聯系在一起。通過持續性的營銷投入，瑞幸不僅用9.9元的每日優惠券做大了國內咖啡市場的蛋糕，更是用高頻的聯名和新品研發策略，持續完善品牌產品線，填補價格帶，用更多的附加價值為消費者創造持續消費的理由。

但在2025年，這種“營銷主導型公司”的氣質正在發生變化。從消費者的角度出發，最直觀的感受是，單個營銷創意的存在感正在下降，毫無疑問，2025年的瑞幸仍然為行業提供了多個堪稱教科書級別的營銷案例，與多鄰國、《長安的荔枝》等頭部IP的聯名受到消費者的持續熱捧。但不得不說的是，經歷過新茶飲和咖啡品牌近幾年聯名狂飆的消費者們，確實很難再在一次聯名中得到充分的滿足感了。

這也體現在財報關注的焦點中。瑞幸在財報會議中，將更多的注意力放在了三個更具經營意味的關鍵詞上：外賣大戰、門店規模、單店效率。它們看似偏向渠道與運營，卻都在重新定義瑞幸的營銷位置。

關鍵詞一：外賣大戰

對于第四季度的利潤等關鍵指標下滑，郭謹一表示，外賣平臺補貼力度在行業淡季明顯收縮，外賣占比雖環比有所下降，但仍處在較高水平。綜合以上因素，四季度自營同店銷售增長率回落至1.2%，營業利潤約8.2億元。

外賣大戰堪稱是2025年中國互聯網平臺的焦點事件之一。京東外賣強勢入局，而餓了么更是打著打著變成了淘寶閃購。而咖啡和新茶飲品牌，毫無疑問都成為這幾輪外賣大戰中的焦點，大額的紅包補貼極大的刺激了用戶消費咖啡和茶飲的熱情。

但隨著三大外賣平臺的新格局逐漸形成，平臺逐步停下補貼政策，并先后提高了配送費用的價格。而這部分成本則轉而由品牌和消費者共同承擔。

而從瑞幸的角度出發，其三萬家門店的布局能夠很大程度的降低配送的成本，但為了進一步的降本增效，企業必須考慮通過新的方法扭轉外賣與自提的杯量結構，通過更多的自提訂單，壓縮品牌的運營成本，釋放利潤空間。

針對這一變化，瑞幸采用了兩條腿走路的辦法來解決問題，最簡單粗暴的策略莫過于開店，店的分布越密集，門店與消費者的距離也就更近，配送的費用就會自然更低，與此同時，也會有更多消費者選擇到門店自提。而如何刺激消費者到店自提，也就成為瑞幸在品牌營銷預算分配中的一個重點。這也意味著企業的重點不再只是搶訂單，而是要更有針對性的控制訂單的走向。

在財報中關于第三方渠道營銷費用的說明里，指出營銷費用整體同比增長31.9%，但占收入的比值并未發生較大改變。這是一個非常有趣的角度，瑞幸似乎更傾向于從比值上為營銷費用設定一個上限。而過去被認為是品牌塑造典范的瑞幸，正在把增長的營銷費用投入到流量入口的投資中——通過直播、電商等渠道獲取新用戶，再引導回到自有體系完成交易。

總而言之，外賣大戰或許為所有的快消品牌提了個醒，品牌不能永遠平臺牽著鼻子走。平臺必須在自有渠道中，創造更多的利潤。所謂外賣大戰，最終指向的其實是流量結構的再平衡。

關鍵詞二：門店規模

門店規模則成為這一輪結構調整中最關鍵、也最容易被低估的變量。

2025 年財報披露，瑞幸門店總數突破三萬家，全年凈增門店超過八千家，覆蓋城市層級繼續下沉。這一方面與郭謹一對于咖啡市場未來增長趨勢的判斷高度一致，在他看來，中國的咖啡市場仍然處在高速增長的狀態中，擴大門店規模就是在做大咖啡市場的蛋糕。而另一方面，這也可以視為是外賣大戰所帶來的后續影響之一。門店網絡已經成為瑞幸私域體系的物理底座。高密度布局意味著線上流量更容易被引導至自提場景，從而減少外賣配送成本的侵蝕。門店越密集，品牌對交易路徑的控制力就越強。

但無論如何，當門店密度達到新高，瑞幸也必須面對一個全新的問題，也即，如何使用這樣一張超大規模的經營網絡的問題。

因此，擴張策略必須更加精細。選址更趨向高流量與高復購場景，門店面積趨于輕量化與標準化，裝修與設備投入更強調回收周期。對此，瑞幸也在財報會議中指出，品牌正在進一步擁抱AI技術，從選址、規劃到LoT物聯網，重構門店的工作模式，持續提升智慧門店的運營效率。

關鍵詞三：單店效率

最終，所有問題都會落到單店效率上。

財報中同店銷售的修復與客單結構的變化，說明瑞幸已經逐步走出單純依賴補貼拉動的階段。對一家擁有三萬多家門店的品牌來說，單店效率不是局部指標，而是整個系統健康度的直接反映——原材料成本、人工效率、租金結構、產品毛利、杯量結構，都會在這一指標上匯合。

更關鍵的是，現制咖啡行業的競爭邏輯已經發生變化。財報會議上，郭謹一強調，價格戰、單個爆品、一次成功的聯名活動，都只能帶來階段性波動，卻無法長期支撐單店模型。

消費者對品牌的判斷越來越綜合：品牌心智是否清晰，門店體驗是否穩定，產品研發是否持續輸出新品類，點單與取餐流程是否順暢，門店網絡是否足夠便利。這些因素共同構成“效率”的外在表現，效率不僅是成本管理能力，更是用戶感知體驗的穩定度。

在這個意義上，單店效率其實是品牌綜合能力的濃縮體現。產品研發體系決定高毛利產品能否持續上新，從而優化利潤結構；門店網絡密度決定履約成本與自提比例，影響訂單質量；數字化系統與會員體系決定復購頻次與營銷精準度，影響杯量穩定性。任何一個環節失衡，都會在單店利潤率上顯現。

因此，2025 年的瑞幸已經不再依賴單一營銷事件來驅動增長，而是通過系統化能力提升，讓營銷動作服務于單店模型優化。新品承擔利潤調節功能，聯名承擔流量補充功能，價格策略承擔頻次維持功能，所有動作都圍繞一個核心——讓每一家門店在更可控的成本結構下，輸出更穩定的現金流。

當行業進入成熟競爭階段，單店效率也將成為營銷深化的終點，它既是經營結果，也是營銷策略是否有效的最終驗證。如果說早期的瑞幸是在用營銷換規模，而 2025 年的瑞幸，更像是在用營銷換效率。

因此，外賣大戰、門店規模、單店效率看似是渠道與經營層面的關鍵詞，實則是營銷邏輯的深化。外賣決定流量的分配方式，門店決定流量的沉淀路徑，單店效率決定流量能否轉化為利潤。營銷沒有退場，它只是從臺前的創意競爭，轉向后臺的結構設計。

當一個品牌進入三萬家門店時代，創意的重要性自然下降，系統的重要性必然上升。瑞幸 2025 年報所呈現的，是對營銷與企業經營的重新思考，這種變化，或許比任何一次爆款聯名都更值得關注。