一套簡單框架，幫你設計真正為品牌服務的JBP | Flywheel飛未

什么是 JBP（Joint Business Plan）？

從定義上看，JBP（聯(lián)合生意計劃，Joint Business Plan）或 JVC（聯(lián)合價值創(chuàng)造，Joint Value Creation）并不復雜：品牌與零售商共同明確年度目標，并商定雙方各自投入什么資源來實現(xiàn)這些目標。但在實際執(zhí)行中，它往往不像定義那樣清晰。你可能只會收到一封郵件，上面寫著一個固定的投資金額、一個增長目標，以及一句“請確認是否可以配合”。于是，JBP變成了一串需要反復推敲的要求清單。

為什么JBP對品牌來說越來越復雜？

對品牌而言，JBP很少只是一個“錢夠不夠”的問題。真正該問的是：這是不是一筆合理的投資？如果是，我們能得到什么？而這個問題正變得越來越難回答，原因在于：

• 預算趨于平穩(wěn)。錢沒有變多，卻要承擔更多任務。一個零售商的預算大幅增加，往往意味著必須削減其他渠道的投入。
• 零售伙伴越來越多。Amazon、Walmart、Target、倉儲會員店、商超、垂直電商……每一個JBP都只是整體組合中的一塊拼圖。
• JBP本身在升級。它不再只包含年度促銷和媒體投放，還包括數(shù)據(jù)權限、新廣告形式、測量合作、測試預算等更復雜的內(nèi)容。

從這個角度看，JBP是一個“組合管理決策”，而非單點談判。你需要回答三個問題：

• 這個零售商在我們整體業(yè)務中扮演什么角色？
• 這次要求對我們的業(yè)務有什么可量化的影響？
• 除了更多曝光，我們還獲得了什么？

在展開講框架之前，不妨先換位思考，看看零售商在想什么。

為什么零售商越來越強調(diào)JBP投入？

站在零售商角度，JBP是一個重要的經(jīng)營杠桿：

• 他們需要可預測的品類收入，以達成內(nèi)部銷售與零售媒體目標；
• 他們同時管理數(shù)十甚至上百個品牌；
• 他們的零售媒體網(wǎng)絡增速往往被要求快于整體業(yè)務。

所以，當你看到“請承諾$X投入，驅動Y%增長”時，這往往源自他們龐大的內(nèi)部規(guī)劃流程：他們需要證明零售媒體網(wǎng)絡有效、優(yōu)先押注哪些類目，還要守住自己的利潤表。換句話說，JBP是他們鎖定收入、測試新產(chǎn)品、對內(nèi)部交差的重要工具。

JBP真正有效的前提：回歸共同目標

當零售商帶著一個大數(shù)字來找你時，這個數(shù)字往往更多是基于他們內(nèi)部的目標和增長敘事，而未必完全貼合你當前的業(yè)務組合邏輯。好消息是，品牌和零售商有共同的重心：

• 增長
• 更好的消費者體驗
• 更強的長期能力建設（包括數(shù)據(jù)、測量、受眾、廣告形式等）

挑戰(zhàn)在于，如何把傳統(tǒng)的拉鋸戰(zhàn)式對話，一邊是“這是我們的要求”，另一邊是“這是我們的預算”，轉變?yōu)楦薪ㄔO性的討論：“基于你在我們業(yè)務中的角色，這是合理的投資區(qū)間。在這個區(qū)間內(nèi)，我們一起設計一個真正創(chuàng)造價值的共贏方案。”要實現(xiàn)這一點，就需要一套清晰的框架。

核心框架：拆解基礎權益與加分項，評估對業(yè)務的真實影響

第一步：看清對業(yè)務的真實影響

面對每一個JBP，你都應該問：

• 這個零售商在我們整體業(yè)務中排第幾？是Top 5，還是30家中的第15位？他們是驅動規(guī)模增長的引擎，還是錦上添花的角色？
• 他們與其他渠道相比表現(xiàn)如何？ROAS是否高出其他渠道1.5到2.5倍？還是低于平均水平？他們的業(yè)務增速是否跑贏市場，還是已經(jīng)掉隊？
• 如果我們在這里大幅增加預算，整體業(yè)務生態(tài)會發(fā)生什么變化？增加某一渠道的投入，那么要相應削減哪些其他渠道？

最終，這些問題都指向一個核心：這筆投入對我們的業(yè)務，能產(chǎn)生多少“硬指標影響”？包括：

• 銷售貢獻與增長
• 投放效率（ROAS、單次增量銷售成本）
• 戰(zhàn)略價值（類目、客群、數(shù)據(jù)能力）

舉個例子：某中型零售商的ROAS高出其他渠道約1.5到2.5倍，但整體銷售貢獻只排第15位。他們提出預算增加200%以上。當我們從業(yè)務影響和組合平衡出發(fā)分析后，發(fā)現(xiàn)合理的增幅其實在0–20%之間，而不是重構整個媒體組合。結論是適度加碼，而非圍繞單一渠道重建整個組合。

第一步的作用，是確定合理投資區(qū)間。而要決定最終落在這個區(qū)間的哪個位置，還必須拆解并看清零售商所提供的具體權益。

第二步：拆解“基礎權益”與“加分項”

零售商提供的權益清單往往看起來很豐厚。但并非每一項都值得買單。通常可分成兩類：基礎權益和加分項。基礎權益是品牌在達到一定體量和投入后理應獲得的支持。雖然重要，但不該成為大幅加碼的理由。例如：

• 標準報告與數(shù)據(jù)看板
• 核心廣告產(chǎn)品及基礎廣告位的使用權限
• 重要促銷節(jié)點參與資格及類目復盤
• 基礎受眾定向與常規(guī)投放支持

如果你已經(jīng)投入大量預算，卻還需要額外爭取這些基礎權益，那本身就值得警惕。而真正的加分項是能推動增長與能力升級的權益，包括：

• 提高效率：更好的ROAS、更低的增量成本
• 擴大規(guī)模：新增觸達、提升搜索份額
• 建立能力：新的數(shù)據(jù)、更好的測量、更智能的受眾

例如：

• 媒體返點或測試預算（通常占總投入的0.5%到3%）
• 基于零售商數(shù)據(jù)的高級或定制化受眾
• 深度數(shù)據(jù)合作與權限（如數(shù)據(jù)潔凈室或歸因合作）
• 首發(fā)測試資格、獨家品牌項目，或在其他渠道難以購買的優(yōu)質(zhì)曝光
• 超越標準服務的深度效果評估與持續(xù)優(yōu)化支持

實際案例：某零售商在JBP中列出價值約40萬美元權益，包括報告訪問、基礎廣告位、標準類目復盤等。拆解后發(fā)現(xiàn)，大部分都屬于基礎權益，僅少部分如高級重定向受眾和新廣告形式的測試預算屬于加分項。這一分析徹底改變了談判策略：只有加分項才是從25萬預算增加到50萬的理由。

框架實戰(zhàn)：一個 200 萬美元 JBP 如何決策？

假設零售商提出如下JBP：

• 投入：200萬美元廣告投入（去年100萬）
• 目標：類目銷售增長15%
• 權益包含：標準報告、兩個重點大促參與、核心搜索結果的常駐廣告位、高級看板支持、價值30萬美元的站內(nèi)外曝光包、使用新定制受眾產(chǎn)品的權限、新視頻廣告形式的測試預算

第一步：分析零售商定位，確定投資區(qū)間

數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)：

• 該零售商在整體銷售貢獻排名第6
• 增長健康但并沒未超過核心合作伙伴
• ROAS略高于平均，增量成本持平

綜合評估，合理區(qū)間為增加0到25%，而不是100%。這個區(qū)間就成為談判錨點。

第二步：拆解權益

逐條分析提供的權益：

• 標準報告、基礎廣告位、大促參與和看板支持：對于這個體量和投入水平的品牌來說，均屬基礎權益。重要，但不足以支撐預算翻倍。
• 新定制受眾產(chǎn)品的使用權限和站內(nèi)視頻測試預算：屬于加分項，能帶來新的定向能力和創(chuàng)意形式，是其他渠道難以復制的價值。
• 價值30萬美元的曝光包：拆開來看，其中一部分用于測試，另一部分僅是對已有廣告位的額外投放量。

現(xiàn)在情況就很清晰了：大部分都是基礎權益，只有少數(shù)能真正提高效率。

第三步：確定最終預算落點

根據(jù)前面的分析，最終可以回應：考慮增加最高到25%的預算投入，同時向零售商提出要求：

• 將定制受眾和視頻測試與明確KPI綁定（如增量ROAS、新客貢獻或類目增長）；
• 鎖定測試預算和受眾權限，確保在年中不會被取消；
• 約定雙方的復盤計劃，為下一輪JBP提供依據(jù)。

把框架變成可復制的方法論

當對每一個JBP都應用同一邏輯：

• 橫向對比：可以在同一套標準下對比不同零售商，實現(xiàn)公平評估；
• 對內(nèi)清晰：能向內(nèi)部清楚說明決策邏輯，各個團隊都能理解為什么投、投多少、期望回報是什么；
• 對外主動：不再被大數(shù)字牽著走，而是同時設計有利于整體業(yè)務的合作方案。

JBP不再是“是否預算翻倍”的選擇題，而是一套結構化方案，其中：

• 預算錨定：預算投入與零售商在業(yè)務中的定位匹配；
• 權益拆解：基礎權益是底線，用加分項驅動增長；
• 結果綁定：將加分項與測量機制綁定，用來判斷預算的上限；
• 復盤優(yōu)化：雙方都能清楚說明生意的增長邏輯，而不僅僅是增加媒體支出。

這種思維方式的轉變比任何談判技巧都重要：從“我們該如何回應這個要求？”到 “我們?nèi)绾沃鲃釉O計一個為整體組合創(chuàng)造價值的JBP？” 當帶著這種視角坐在談判桌前，你代表的不再是"一個要掏錢的人"，而是"一個能幫零售商達成其內(nèi)部目標的戰(zhàn)略伙伴"。這時候，JBP才真正回到了它的初衷。