對話零跑朱江明：如果只看到性價比，那就太低估零跑了

“造車最終是同質化競爭，我就追求成本領先，你跟還是不跟？”

文丨司雯雯

編輯丨宋瑋

零跑汽車創始人朱江明說，他不是那種能在加時賽翻盤的人。和朋友打乒乓球，一旦比分咬緊，熬到 13:12，人就慌了，“最好是大比分領先”。

他不追求大賭大贏、出奇制勝，希望理性決策、精確執行以提高零跑活下來的概率——去容量最大的市場，靠性價比賣車，選擇低毛利率，接受 Stellantis 和一汽的股權合作，“團結一切可以團結的力量”，專心擴大規模。

10 年前，那批要改變中國乃至全球汽車市場的 “新勢力” 中，零跑是最不被注意、融資最少的一家。到今天，行業極致內卷，成本和規模變成競爭核心，零跑的策略開始顯效。

蔚來汽車創始人李斌被問 “零跑 D19 能不能做到半價樂道” 時說，“這得問朱總，下手不要太狠”。朱江明后來回應，零跑只想用技術把價格打下來。

2025 年，零跑賣出 59.6 萬輛車，連續兩年翻番增長，穩定成為新勢力銷量第一。一名高管說，這和朱江明在 2019 年的計劃一致。“噢那倒是個巧合”，朱江明否認，“但接下來的目標確定性很強”。2026 年，零跑的計劃是 100 萬輛，目標是十年內年銷 400 萬輛。

許多人評價零跑的戰略定力極強，從不搖擺。“因為汽車行業最終將像消費電子一樣，到最后就是價格競爭，拼成本、拼供應鏈、拼耐力”。朱江明說，他從進入汽車行業開始就如此判斷。

零跑到今天還是一家 “制造業” 公司而非 AI 公司：核心是全域自研、大規模集成和極致平臺化，建了 17 家零部件工廠，自研自制 65% 或更大比例的零部件，包括車燈、保險杠和空調壓縮機，算力以租代買、廠房以租代建，自己裁剪所有鋼板以節省每噸 30、40 元的成本。一名高管說，最近鎂合金每公斤比鋁合金便宜 6、7 元，他們為此成立了專項小組，每周開會，研究哪些零部件可以再降本。

一些創業者相信自己正在改變世界，另一些則在等待一個機會改變世界。朱江明沒有這種抱負。他極少講夢想、使命感，更多說技術、成本、盈利，篤信規律，說自己每天一睜眼就開始想問題，不停地想，是這間公司最勤奮的人之一。最后一次無關工作的旅行是六年前。但他仍然感受到造車之樂趣無窮。

2014 年，朱江明在西班牙看到一輛雷諾的電動車，萌生造車想法。2024 年，他在朋友圈分享了這張照片。

低毛利率不是結果，而是選擇

晚點：零跑 2025 年超預期賣了 59 萬輛，當了冠軍，心態有什么變化嗎？

朱江明：倒沒什么變化。又不是說我們已經遙遙領先了。2026 年我們的目標是 100 萬輛，我們有 4 款新車，爭取老款繼續有增量，新車都能破萬。

晚點：你的同行、伙伴、投資人對你的評價有一個共通點，戰略定力極強。你對造車最本質的判斷是什么？

朱江明：造車會越來越像消費電子，更新節奏越來越快，成本越來越低——我從開始進入造車這行就已經這樣判斷。

我一直拿手機舉例子，現在 1000 塊錢配置的手機，在十年前要想買一部可能要幾萬塊錢，電視機也一樣，兩三千塊配置就很高，愿意花幾萬塊錢買電視的人太少了。汽車也從機械為主過渡到以電子為主，電子產品很難賣出溢價，車也是如此。

晚點：蘋果就可以賣出溢價。

朱江明：我只能說，我目前還沒有找到一種方式來提供遠超產品以外的、賣出溢價的價值。從我的產品理念來說，即便我找到了，也不一定就要賣出溢價。我們追求的還是 “好而不貴”。

我們今年上半年會發布高端系列——D 系列定價 25 萬-30 萬元，別人造豪華車，默認溢價要高一點，但我們在高端車也不追求高毛利。我們要把平均毛利率控制在 15%，D 系列略高一點，A 系列略低一點。我們不追求高毛利率，這不是結果，而是選擇。

晚點：怎么理解性價比？就是比別人車更大、配置更多、賣得更便宜？

朱江明：核心是差異化。

比如零跑第一個在增程車用 80 度大電池，純電續航 500 公里。我們當時討論，團隊說純電續航做到 400 公里，我說能做 500 公里嗎？300 公里加到 400 公里，用戶沒感覺，加到 500 公里，差異就大了。但增程車之前的做法是，在電池包中空出一截放排氣管，影響容量，結構也不好。我建議他們繞過排氣管，不然電池肯定放不下。最后我們把排氣管集成到了門檻里，沒人做過。

晚點：你對差異化的理解和其他人不一樣。

朱江明：真的差異化是你想到別人沒想到的，因為別人默認傳統就是這么干的。我們做了之后，大家說，原來可以這樣。

汽車行業的競爭最終會越來越同質化，如果按慣例，就會面對和大家一樣的競爭，且你擅長的我不擅長。我就是要走一條自己最擅長的、能力最強的路，用技術創新實現降本。要么你就跟我一樣，你跟不跟？

晚點：但零跑被認為是一家靠成本領先策略成功的公司。很多人說，你們的性價比要么靠比別人更敢虧，要么是選更便宜的材料或者供應商，而不是技術創新。

朱江明：不靠創新，怎么取得成本領先？今天這個零件供給零跑，明天可以同樣價格供給另一家，靠天天和供應商吵架、逼供應商做不到。

成本控制做得好不好， 70%-80% 由設計方案決定，靠技術創新、集成驅動降本。零跑絕大部份控制都自己做，原來每輛車用 40 多個控制器盒子，我們 20 多個就能搞定。接下來，底盤動力相關的會做大集成，智艙、智駕做大集成，至少還可以再節省 5% 的成本。

第二，平臺化、通用化。我們十幾款車只用 3 種型號的電芯，2 種智駕方案。多 SKU 和 少 SKU 對成本影響巨大。

第三，全域自研。現在自研自制占整車成本的 65%，目標是 80%，300 塊以上的高附加值零部件我都考慮自己造，2025 年我們自己做了車燈、保險杠、座椅，自己建鋼板裁剪中心，所有鋼材統一管理，包括供應商的零部件，就裁剪環節，一輛車起碼可以再節省三四十塊錢。

第四，本地化。供應鏈要集聚，降低包括運輸在內的所有成本。我們基本所有零部件都在金華制造，離整車產線一兩公里以內。

晚點：那這套成本控制框架里，只有你擅長、別人做不到的東西是什么？

朱江明：體系化。打造最強的供應鏈；用技術來實現差異化；用集成來實現降本。

我們說零跑只追求 15% 的毛利率，但其中的 10% 是自研自制、垂直整合省出來的，用戶實際只付了 5% 的毛利率——我們最終還是制造業，全域自研、平臺化、集中且規模化生產，最終目標是成本可控、質量可控。

晚點：這也讓零跑成立到第 8 年毛利率才轉正。毛利一度低到 -95.7%。

朱江明：好在有互聯網思維的影響，有人賣一部手機虧 500 塊錢，有的公司現在還沒走出去，一直虧著。

我也想過做手機，但最多也就是零毛利，不可能是負毛利地做。所以我第一次犯錯誤就是想有毛利地賣 S01，賣不出去。沒辦法，從 T03 開始虧錢賣。我們總結前十年是打基礎，不賺錢甚至虧錢，先把銷量、口碑拉起來。

晚點：在大華肯定不是這么做生意的。

朱江明：那當然，大華的毛利率要高多了。

晚點：突然從一個美妙的生意進入了殘酷的生意。你當時對汽車行業的判斷搖擺了嗎？

朱江明：我相信培育需要過程，無非周期長短。

大華能做成，最主要的原因技術范式變化了，硬盤代替磁帶是必然的。當初新能源車一年才 100 多萬輛，現在 1000 多萬輛。隨著規模增大，造車成本一定逐漸降低，加上操控、使用成本的優勢，我們至少可以相信新能源車最終肯定會勝出。

零跑剛成立時，一 kWh 電池的價格是 2500 塊錢，馬上變成 1200 塊，再到七八百塊、四五百塊，每年幾乎下降一半。當電池、電驅降到和發動機、變速器成本相當時，大家一定會買電動車。

晚點：這是像摩爾定律一樣的規律嗎？

朱江明：比摩爾定律還要快。現在還有人認為，燃油車甚至可以保持 70% 的市占率，但我覺得，三年后，新車市場 80% 以上都是新能源車。如果不把量做出來，后面就越來越難了。

晚點：如果是 20 年前的朱江明，看到自己創建的公司有一天毛利率 -95.7%……

朱江明：那不可能，當時肯定想別做這種生意（大笑）。

我最大的優勢是連續創業的經歷比較豐富，去過 500 強公司，也從零開始創業大華，再創業做零跑，抗壓能力夠強。

晚點：在產品上，零跑過去一直被稱作 “理想平替”。你介意嗎？零跑真正的產品觀是什么？

朱江明：零跑一直是用 To B 的邏輯做 To C ——To C 要講故事、做品牌，但 To B 的邏輯是產品做到沒有溢價，就像賣不銹鋼，東西都一樣，你比別人便宜 20 塊錢，那大家就會買你的。我跟大家說清楚，零跑不會有高溢價。 那車賣 25 萬，用戶倒推就知道成本是多少。

所以不該浪費的地方就不要浪費。D19 的個人、家庭用戶會占很大的比例。我們做過很多用戶調研，同時用兩個零重力座椅的概率很低。為了一個使用頻率很低的配置，要多花幾千塊錢不合適。

同樣地，我們在第三排加上了中間扶手。這樣做的也不多。但我試坐過很多車，大多數第三排實際都不好用，既然要做，我們希望每個座椅都舒服。

晚點：零跑可以通過平替拿市場，那別人也可以平替零跑。最終陷入 “平替螺旋” 中。

朱江明：越到后面，機會一定越少。如果剛進入這個領域，成本要做低是很難的。

晚點：所以零跑占住了一個生態位，比你們更新、規模更小的公司做不到你們的成本優勢，比你們更老、規模更大的公司做不到你們的產品領先性？

朱江明：大家都在進步，都在努力，是吧？要通過各種手段去做到最佳的成本和產品結構。

晚點：你從創建零跑第一天就想明白，要像消費電子一樣造車了嗎？

朱江明：零跑進入的是成熟市場，只是電動車是一個新產品、新機會，我們才有可能，要利用彎道超車的機會。

海康和大華做到全球第一第二，就是做別人沒做過的事情。我們當初做數字 DVR、給 IP 攝像機加上后臺存儲，銷量超過日本、韓國和歐洲的對手，都是靠創新。

晚點：但是在安防領域，大華始終是第二名，沒能超過海康。后來者怎么翻盤？

朱江明：那只有努力。此外就是靠彎道超車。我有時和傅總（大華股份創始人）開玩笑，如果把零跑和大華加起來，已經超過海康了。是不是？

最好的策略不是大賭大贏，是確保獲勝

晚點：聽說你很不喜歡 “賭”。是不喜歡還是不敢？

朱江明：我賭性很差，心理素質不太好，不喜歡冒險。打乒乓球，如果沒有大比分領先的話，我可能就慌了，輸掉了。我不追求大賭大贏，而是以和別人不同的方式獲得大比分領先，確保獲勝。比如銷量目標，有一定把握才會喊出口。

晚點：創始人的性格決定了企業的發展方式。零跑的經營風格也是不賭、不冒進，產品設計看起來平平無奇，在智駕、AI 上也不是沖得最靠前的。

朱江明：我們起步相對晚，融資比別人差很多。前 10 年要保證這家公司能活著，不能去做太花錢的事，克制投入。

大華和海康在人臉識別領域的成功，不是因為做得比 “AI 四小龍” 早，而是應用得更好。AI 四小龍的人臉識別技術比海康、大華少說領先一年，但從算法變成設備、再變成解決方案、再應用給客戶、最后變現，這個鏈路很長，他們在后面沒有發展起來，而海康、大華是在項目中成熟。

道理類似，輔助駕駛的路線不斷變化，今天你最好，明天他最好，但我們認為最終一定會趨同。零跑還是沿襲原來的風格，慢熱型，打后發優勢。2021 年左右只有幾十人的智駕團隊，投入資金也很少，算力也是以租代買。現在，我們已經跟上節奏了，開始接近第一梯隊的水平。2026 年，我們會全面爆發。

晚點：零跑是第一個在 10 萬元價位上用激光雷達的。這就是 “在應用中成熟”？

朱江明：我們對輔助駕駛的意識很早，2025 年 2 月，比亞迪提出智駕平權后一個月，B 系列量產上市，帶激光雷達，賣 11.98 萬。這件事至少提前一年就決定了。遺憾的是算法端稍微有點延后，今年二季度你就會看到。

晚點：輔助駕駛上選擇跟隨策略，但垂直整合上你們挺大膽——零跑現在有 17 個零部件工廠，開始全資做車燈、座椅、保險杠工廠，也和中創新航合資造重資產的電芯，自研自制比例還要從 65% 提高到 80%。

朱江明：80% 指的是品類，我們會在大多數品類上慢慢自制 60%-70%。比如三電部分，電池、電驅百分百自己做，電池包全部自己做，電芯的自制產能占比大概 50%-60%——我們一開始就堅定自己干，因為三電的技術方向比較有確定性。

座椅上，我們現在產能只占 20%-30%，最終會做到一半。這就沒什么風險，不能說連 60% 的產能都不飽和。

晚點：2023 年決定和 Stellantis 的合作時，零跑當時正缺錢。今天來看，把海外市場 51% 的利潤交給 Stellantis 還是最好的方式嗎？

朱江明：我們現在也缺錢。像我們這樣的新勢力要跑出來，很難，要團結一切可以團結的力量，借力合作伙伴。2025 年，零跑在海外賣了 6 萬多臺車，主要市場在歐洲，又拓展了南美、中東、東南亞的市場，我們投入很少。零跑國際是盈利的。不然要花多少錢？

對零跑成功的確定性來說，肯定是更好的。當然，他們會分享一些利潤，但問題是如何把海外蛋糕做得更大。

2024 年，零跑和 Stellantis 成立成立零跑國際合資公司。

晚點：和一汽的合作也是為了活下來？

朱江明：如果競爭更激烈，需要儲備更多的子彈。畢竟一汽是中國最賺錢的汽車集團。我們也會有產品技術、零部件的合作，比如我們用了它的發動機，它也用零跑的平臺做了 G117 項目。

Stellantis 和一汽兩個實力強的股東，加上零跑的創始人團隊，這個三角股權架構能提高零跑成功的概率。

晚點：零跑沒有大爆款，沒有一款車型月銷過 2 萬臺，但有 6 款都能做到月銷過萬。你們需要爆款嗎？聽說你會勸同事不要沖爆款。

朱江明：誰都想做爆款。想是天天都想，但不爆怎么辦呢？首先要保證月銷過萬，把基本盤拿到。慢慢做，總歸會有爆款的，也許哪天就出來一個。

晚點：到目前為止，無論是增程還是純電 MPV ，零跑都是等市場驗證過后再做。你會追求在產品上的創新嗎？

朱江明：電動車還剛開始，形態上、功能上還有很多可做的。現在只是換了一種動力形式，或者用輔助駕駛讓人稍微輕松一點，把手機的功能放到座艙里去。但本質上還是車，沒有變化。場景化會是接下來創新的方向之一。

我們有很多很多。現在要保密。再等等，下半年，大家就知道了。整車上、技術上至少有幾項會讓大家非常驚喜。

晚點：你會追求車的外觀要更酷嗎？

朱江明：第一要實用，第二不能太怪異，太特別的車都賣不好。它要相對中規中矩，又有一定的特色。

晚點：追求確定性，會讓你錯過一些機會嗎？比如機器人。

朱江明：肯定會。但我對我們的規劃有信心，我們每年做 SP（五年規劃） 和 BP（當年規劃），看田里、看鍋里、看碗里，我覺得都想清楚了。 外部環境當然也在變化，但這種變化大多數在意料之內。

晚點：比亞迪有一個戰略推演，早則 2027 年，晚則 2028 年，全球前十大車企的新能源車就會投向市場，中國品牌趁大船還沒掉過頭，抓緊這幾年占住市場。

朱江明：根據歐洲車企的成本結構、動作來看，要趕上來概率是太低了，日企還有可能。

我原來是做電子的。傳統汽車行業競爭沒那么激烈，以前五年、七年才換代，但電子行業每天都面臨著競爭，時刻覺得新技術要來了、要變天了，經常被顛覆，常常被翻盤。我更多看自己怎么不斷往前跑，不要等著別人來超越你。

現在有十六七個造車主體，合并、重組，肯定會發生，十年后會收斂到七八家。全球前 10 大車企中，至少會有 5 家是中國車企。

晚點：你期待零跑成為第一嗎？

朱江明：那不一定，但至少爭取還在。人家更強的很多，是不是？銷量就是我們最大的短板，我們才 60 萬銷量。

接受團隊既有孫悟空，也有豬八戒

晚點：你在零跑 10 周年時說，下一個零跑的目標是十年后到 400 萬銷量。但你 2025 年初跟我們說過，目標是 2030 年進入全球前 10。這意味著零跑接下來要保持每年近 50% 的增幅。

朱江明：最終不就是價格競爭？看你的籌碼有多少——做到足夠的效率、足夠的成本控制，然后對股東收益這五年也沒有太大追求的話，那我的籌碼就很多了。

晚點：對標年銷 400 萬的車企，零跑還需要補什么？你還需要補什么？

朱江明：我可能還需要補領導力，現在更多精力在技術、產品上，管理用的精力沒那么多。零跑需要補足效率，優勝劣汰，每個人的效率都要更高。

晚點：零跑是新勢力銷量最高、人最少的一家。你以前說，在零跑，1 個人干 2 個人的活，拿 1.5 倍的工資。這還不夠高？

朱江明：我們的目標是提高薪酬，減能增效。我們的薪酬在汽車行業里還是可以的。我上次剛好和傅總交流，除了股權激勵，大華和零跑的薪酬基本持平。

晚點：零跑被人低估的一點是，你們其實構建了一個超級大腦，然后執行力極強，所有人上下同欲。

朱江明：對，我們行動一致。這靠潛移默化，以前沒有一套機制來保障，是在過程中慢慢形成流程、文化、體系。

晚點：作為超級大腦的核心，誰來挑戰或否定你？

朱江明：這種事挺多的，一路唱贊歌肯定不行。他們會考慮我的感受，提反對意見不會太激烈，但我感覺我也挺固執的。

我有一次和造型部門聊方向盤中間那個洞，那我想舒適性必須非常好、單手操控要絲滑。我覺得還不夠，應該這樣、那樣改。他們說，這個已經足夠好了。

晚點：你的高管團隊很穩定，13 名高管有 9 個已經在零跑待了 10 年。這很少見。

朱江明：我們是從零開始的，進入零跑前，他們也不是全球車企的副總，都是從工程師開始的。大家的期望值沒那么高，也有慢慢從小做大的感情。

晚點：你怎么挑選你最初的創業伙伴？一些互聯網企業家說合伙人要高配。

朱江明：那個時候也沒怎么挑。我們初創就四五十個人，20 來個是從大華過來的，其他是從外部招的。在這個基礎上慢慢長大。高配有他的好處，但流動性可能也大。互聯網人的思維方式習慣要快，但做實業不能快，快了以后心態就變了。

晚點：凝聚人最好的方式是什么？

朱江明：大家要真誠。實事求是的表達。

晚點：用真誠就可以嗎？怎么保證大家一直有創業精神？

朱江明：那當然還要有物質激勵，比如股權。這些管理者不是一開始就有股權，我們在 A 輪融資后拿出 10% 作為激勵股權——這個數字不多也不少。如果太多，很多人 IPO 后反正也財富自由了，可能就離開了，當然這個錢也不少，他還要繼續干。股權、期權也都有比較長的鎖定期。

晚點：IPO 之后，你就不再領工資，高管團隊也降了 10% 的工資，后來漲回去了嗎？

朱江明：老早就漲回去了。我現在還是不領工資，也不領期權。

晚點：你們也沒有經歷過大的組織升級。

朱江明：基本沒有。我們也是從 IT 企業過來的，在大華的時候一直就用 IPD ，很了解華為的 IPD 作用到底有多大。它只是一種工具、一種方法，不能把它神化為解決一切問題，不能死搬硬套，必須活學活用。

在零跑，我們是把 IPD 和通用汽車的整車開發流程的節點結合起來。論體系化、流程化，車企比 IT 企業做得好，因為汽車開發更加規范，沖焊涂總，每道工序都是固定的，更容易流程化。車企歷史也比 IT 企業長好幾倍，積累和沉淀更多，包括供應商定點、零部件認定等。我覺得 IT 企業應該向車企學習。真的，如果 IT 企業拿汽車的開發流程去做產品，比現在要好。

晚點：四條產品線（整車、電驅、電池、電控）端到端式管理，是你融合后的想法嗎？有人覺得這樣會有重復的職能，是一種浪費。

朱江明：端到端指從規劃到交付，從頭負責到尾，責權更清晰。關鍵看是否可共享。我們從一開始就是端到端。

如果把整車分成四條產品線，那叫浪費，因為每個車的開發過程都是一樣的，都有底盤、都有內外飾，但電驅、電子根本就沒有共享的東西，粘在一起不是更浪費？比如制造環節，如果要把所有的制造都合在一起，單獨設一個制造總經理，那就是浪費。但電驅的電阻和電池的電阻是一樣的，所以供應鏈就要共享。

晚點：你在管理上能感受到樂趣嗎？

朱江明：管理對我來說是最無聊的。搞技術肯定讓我最開心，但必須去面對管理的問題。

晚點：你的竅門是什么？零跑的管理幾乎沒出過大亂子。

朱江明：就像《西游記》，西天取經必須有各種角色，有孫悟空、有豬八戒，你要接受這種現實。很多人不會百分百認同你，或者都按你的來，如果有一點不如意你就煩惱，那煩惱太多了。

晚點：你是《西游記》里的哪個角色？

朱江明：肯定是唐僧。我要去西天取經，需要很多人幫我。

晚點：最大的妖怪可能是什么？

朱江明：妖怪很多啊，要實現 100 萬銷量沒那么容易，今年開年就很冷。銷量就是最大的困難，競爭對手的產品、我們自己的產品能不能如期交付、下沉渠道的建設都是挑戰。

怎么創新？想，24 小時不停地想

晚點：如果一個人的終極目標可以用百分比劃分，有人 80% 想要贏，有人 80% 想要改變世界，你呢？

朱江明：50% 以上想做創新性的產品，剩下當然盈利很重要。不盈利怎么可能有資源去創新？

晚點：那名聲呢？使命呢？財富呢，或者改變世界？你之前說，做零跑沒有退路，因為如果零跑失敗了，大家對你的評價就沒那么成功。

朱江明：把零跑經營好這個使命已經很大了。造車，我已經是挑戰自己能力了。

如果沒做好，雖然做大華成功了，結果做零跑失敗了，那面子上也過不去，人生也不夠完美了。

晚點：還不如當第二名。

朱江明：哈哈哈哈。至少還是第二名。我的目標就是把零跑做成功，這是退休前最后一個作品，把積累的經驗都用在這個作品上，而不是說賺多少錢。

晚點：無論是頭部車企還是新勢力，大多數都已在創新上遇到瓶頸期，苦惱于技術領先不夠。為什么你沒有這種苦惱？

朱江明：那你要經常去想，不斷地去想新東西。所有車企好的東西，我們都會去學習，吉利也好、比亞迪也好，這是一定的。但不是照搬照抄，要消化、創新。專門研究別人，就會把你帶進死胡同。

晚點：我們采訪宇樹的王興興，他說他的研發方法就是 24 小時一直想，就有靈感了。

朱江明：是，睜開眼睛就開始想。

晚點：有什么事情是你想不明白的嗎？

朱江明：想到的東西肯定都要想明白，除非我沒想到的。我踩過最大的坑就是第一款車 S01 的失利。

因為世界在不斷變化，大家都是從無知到認知，每個人都要犯錯誤，且越是成功的時候越容易犯錯誤。我還是挺清醒的，我們離成功還很遠。我爭取如何比別人思考得更多一點，更努力勤奮一點。

晚點：造車 10 年，你覺得最有效的學習方式是什么？對你影響最大的人或書是什么？

朱江明：我沒想到誰會對我有非常大的影響，非常崇拜的人還真沒有，影響最大的肯定是我自己。

我基本上很少看書，完整看完一本書的時候更少。更多看新聞、看技術，管理學的書也很少看。看書是一種學習方式，我是另一種，從自己的實踐過程中總結。

晚點：那如何避免信息繭房？

朱江明：大事情肯定不會。我的洞察能力還是挺強，看得相對比較遠。比如，判斷新能源車在海外市場未來幾年的走勢，要看新能源汽車真正的優勢和弱點。中國車市占全球的 30%，隨著新能源車的發展，這塊蛋糕沒有了，全球車企在燃油車上的投入產出比一定會下降。中國車企還在對外滲透，在南美、中東、非洲東南亞搶燃油車的市場，蛋糕又被搶走了一塊。

10 年以后，甚至都不用，電動、插混、增程車在全球的占比會越來越大，中國車企隨之在全球前 10 名中占比也會更多。

晚點：你上一次感受到樂趣是什么時候？

朱江明：造車就挺有樂趣。如果覺得自己做的事很無聊，那生活就很痛苦了。

當然今天如果是和幾個技術負責人過來聊聊技術創新，那可能是我最喜歡的，會舒服多了。

晚點：除了造車、創業，這些年有什么超出預料、無法理解或讓你為之激動的事情嗎？

朱江明：我對這些東西思考得很少，真的。我還是比較唯物主義的。

晚點：最近讓你覺得好奇的事情是什么？比如 AI 、具身智能？

朱江明：我不是一個很有好奇心的人，但最近了解了很多 AI。比如壓縮算法，我要徹徹底底搞明白它的原理、邏輯結構、怎么實現。有一天，我到國外出差，飛機上正好有時間，我就好好看了一遍原理，10 個小時好像一下就結束了，覺得很過癮。

晚點：這么看，造車確實很適合你的性格。如果當初去做移動互聯網應用或者手機，都不一定適合你。

朱江明：做任何一個產品，我都會很認真地去做，比如移動互聯網 APP，那我相信，我努力還是能夠做好的。

晚點：你今天說了很多次努力。你對很多事情的答案都是努力。

朱江明：我確實很努力，我會很認真地去想，天天 24 小時，除了睡覺，眼睛睜開來就想這個事情。比如營銷怎樣做效果會更好，可能營銷團隊沒我想得多。

我當然希望身邊的人和我一樣，那零跑還得了，不做到天上去了？他們有我一半就行了。

題圖來源：零跑汽車