成功公司都是相似的，比較東鵬和古茗的成功之路

熟悉筆者的朋友們都知道，消費品領域有兩家公司我十分推崇，并且跟快消品Portfolio都力推去研究其戰略和戰術的，這兩家公司就是東鵬和古茗。

在我視角里二者有驚人的相似性：近年來都實現了30%的內生復合增長速度、且難得的是極具增長質量，東鵬就像是在時間維度上多發育兩年的古茗。

同時，兩家公司的創始人（東鵬的林木勤和古茗的王云安）在品類選擇、產品開發、擴張打法、渠道數字化、品牌思路等方面都有著相似的戰略決策，本文通過系統性的拆解闡述東鵬和古茗30%的復合增長來源，為什么其增長具備可信賴與可視化。

國內瓶裝軟飲大盤在1.3萬億左右，做“水”的行業天然具備超級高頻與強用戶粘性的特征，康統兩可農夫等大公司盤踞于此，東鵬選擇的功能飲料戰場空間是各大軟飲品類中仍處雙位數增長的“朝陽品類”：

大單品“東鵬特飲”所處的能量飲料算是軟飲中最好的品類之一，紅牛率先在國內完成了品類教育、目前市場規模已達1200億元且現在仍能維持約10%復合增長，是軟飲行業少有的增量型大品類；

第二單品“補水啦”所處的運動飲料也是個600億盤子且13%復合增長的增量品類。

從消費者行為學的底層邏輯來看，能量飲料產品精準滿足了人性中“怕累、需即時反饋獎勵自己”的底層需求；產品中高含量的糖分能夠迅速帶來能量補充與多巴胺分泌，而咖啡因與牛磺酸則直接增強了神經興奮感。

這種生理與心理的雙重機制，使得該品類具備了高度的成癮性與極強的復購率（根據東鵬瓶內碼數據，中國累計喝過10瓶以上東鵬特飲的人數超過1億）。

此外能量飲料具有國家“藍帽子”保健食品的準入門檻，進一步拔高了行業的供給側護城河。

從宏觀競爭格局審視，美國能量飲料市場的前2名（紅牛與怪獸）合計占據了80%以上的絕對市場份額，而中國頭部品牌集中度尚未達到這一壟斷水平。

盡管紅牛中國在經歷了多年的商標訴訟糾紛后分裂為4家公司各自為戰，但其合計規模仍有近280億元，說明在行業龍頭的震蕩期市場仍存在巨大的整合機會。

值得一提的是今天的尼爾森飲料大單品前三榜單中東鵬和華彬紅牛占據兩席位置，充分說明能量飲料天然高差異化、強品牌信任的大單品品類屬性。

能量飲料品類beta+市場份額alpha=持續復合增長

而古茗所處的現制飲品行業同樣兼具龐大規模和增速，古茗核心賽道現制茶飲規模近4000億且有17%復合增長；第二曲線現磨咖啡亦有2000億規模且20%的復合增長。

現制飲品可以視為瓶裝飲品的消費升級，為用戶提供更極致的“快樂”，茶底中天然萃取的茶多酚（咖啡因）與新鮮乳制品的脂肪、果糖完美結合，在提供健康鮮活感知的同時，能帶來更為復合的多巴胺分泌，并且手工現制實現了根據個人口味即時定制甜度與溫度的靈活性，這些底層屬性帶動了更高的客單價和產品創新空間。

目前中國人年均現制飲品消費量僅為美國日本的1/10左右、滲透工業標品的瓶裝飲料空間仍大。古茗王云安對于現制奶茶行業趨勢未來有三個重要判斷：

一是“食品的核心是鮮活”，用戶需要的是“每天一杯喝不膩”的清爽鮮果茶，競爭賽點是生鮮冷鏈；

二是定義市場空間最大的大眾市場為10-20元價格帶，滿足產品品質升級且可負擔（“均價不超過當地一頓飯價格的一半”）；

三是隨著年輕人減少的人口拐點到來，咖啡符合存量消費者的低熱量、低負擔的進階需求，最終咖啡和茶飲會融合為一個行業。

目前中國有46萬家大大小小的現制茶飲門店、連鎖化率僅55%，而古茗目前開出1.3萬家門店、市場份額也僅10%左右。

隨著現制飲品行業步入殘酷的整合期，古茗通過聚焦在10到20元這一最龐大（也是最激烈）的主力價格帶提供優質且多元化產品、死磕重資產冷鏈以建立“鮮活”優勢，很有機會獲得更多市場份額，而這根源于王云安對于品類屬性的底層認知優勢。

奶茶品類beta+市場份額alpha=持續復合增長

縱觀東鵬的發展史，創始人林木勤展現了極致的“敢為天下后”的跟隨戰略與錯位競爭思維。

林木勤和能量飲料行業淵源頗深，曾擔任紅牛代工廠廠長，于 1998 年就推出首款仿照紅牛的“藍帽子”能量飲料，但因差異化不足而銷售慘淡；

直到2009年，林木勤在走訪日本與臺灣后，推出了帶有防塵外蓋（又稱“司機煙灰缸”）的PET塑料瓶裝東鵬特飲，通過包裝材質和容量差異化降維，以3.5元的終端定價精準切入了體力勞動者人群，和紅牛形成錯位競爭，八年時間做到30億規模。

2016年至2017年期間公司的全國化擴張陷入遲滯，公司又展現了極強的產品敏銳度，林木勤親自帶隊北上走訪長途司機群體，發現南方暢銷的250毫升“小金瓶”在北方大流通市場由于規格過小根本“吃不開”。

基于這一最真實的一線反饋，公司于2017年迅速拍板面向全國推出了定價5元的500毫升規格“大金瓶”，進一步強化和紅牛的性價比優勢，而恰逢華彬與天絲紅牛的官司讓出了市場機會，這一產品快速成長為如今年銷150億的超級大單品。

在確立了能量飲料基本盤的絕對優勢后，東鵬借助渠道能力順勢展開了第二曲線的擴張。2023年公司推出了電解質水“補水啦”，當年實現3.6億元營收，而在2024年迅速增長至15億元體量，并在2025年實現35億元規模。

這款電解制水承接了東鵬功能飲料的品牌心智，通過555毫升的大容量與4元的親民定價切入運動人群，快速鋪設到東鵬體系的400萬個網點，在價格敏感型市場對定價6元的市場先行者“外星人”形成了性價比優勢。

2025年推出的定價5元的1L大容量、高性價比、減糖的“果之茶”也快速達到十億規模，鋪設150萬網點；持續培育的東鵬大咖也進入良性動銷期。

東鵬大單品成長圖

古茗王云安在產品端同樣是“敢為天下后”策略的擁躉，王云安認為奶茶品類每5年會發生一次代際變遷，因此他放棄了引領時尚的“創新者包袱”、將古茗核心產品戰略調整為：

讓市場先行驗證爆品，隨后依托自身強大的供應鏈和敏捷的產品開發將其做得更好喝、更便宜，實現大眾化普及。

這一戰略最經典的戰役發生在 2017 年喜茶在一線城市首創了芝士水果茶（單杯定價 30 元）火爆全網后，王云安依托逐漸成型的供應鏈，在下沉市場推出了口感相近、但單杯定價僅為 18 元的“平替爆款”，底層邏輯是相信下沉市場消費者同樣渴望這種新鮮好喝的口感并愿意付出合理的價格。

“食品的核心是鮮活”的產品原則指導下，古茗堅持使用100%鮮奶，放棄了同行普遍使用的常溫奶；

在核心的果茶品類上，大量使用對保鮮要求極高的水果，例如每季不同的當季新鮮葡萄和草莓品種、七個省份甜度硬度一致的桃子品種、云南種植的臺灣香水檸、采摘后72小時內必須抵達門店的短保云南楊梅，以及切開后汁水滴答的“地頭熟”菠蘿（——寫到這口水直流）；

為了保障極致的鮮活口感，古茗的果茶原料中鮮果的比例可以達到60%，并且大量使用HPP果汁替代果醬和濃縮果味糖漿，而同行使用果醬的比例普遍可以達到60%以上。

在確立了高品質的原料底盤后，不同于東鵬的大單品戰略，古茗為了規避下沉市場單一爆款生命周期短暫的致命風險，選擇刻意壓低了大單品的集中度，最大單一爆款的銷售額僅占總盤子的11%，常青款僅占比25-30%。

取而代之的是堪比快時尚行業的“瘋狂上新”能力：每年推出超過100款新品（平均2至3天上新一款）。

支撐這一高頻迭代的，是古茗斥巨資組建的超120人專業食品研發團隊（其中僅專注于茶葉萃取技術的專家就多達40余人，甚至引入質譜儀來科學量化茶湯香氣）。

2024年，古茗的研發開支高達2.33億元，研發費用率達到2.6%，穩居行業首位。正是這種重工業化、科學化的底層研發基建，讓古茗成功將自身從“單品運氣驅動”轉化為了“機制與供應鏈驅動”。

這種鮮果+上新的能力也復刻到了古茗咖啡上，打造出了大橘美式、香水椰拿鐵、蘋果流沙美式、苦盡柑來拿鐵等鮮果果咖大爆款，與瑞幸、星巴克和manner等還停留在大量用濃縮糖漿時代的連鎖咖啡品牌形成了代際優勢。目前門店咖啡杯數占比已經可達15-20%，并且還在提升。

古茗底層的品類高成癮性+新鮮原料差異化+高頻爆品上新，帶來了古茗用戶高達53%的季度復購率。

古茗基于自有冷鏈體系的產品創新能力

在傳統快消品行業中，品牌方與終端網點之間往往存在巨大的信息黑盒，營銷費用極易被中間環節截留而并未投入終端。

為了打破這一困局，林木勤將數字化視為東鵬的“一把手工程”。2020年，東鵬聯合騰訊推出了“鵬訊通”，構建了以“1元樂享”為中心的內外箱碼、內外瓶碼以及批次碼的5碼關聯體系。

這套系統通過極其精妙的利益機制串聯了全產業鏈：消費者有20%概率掃描瓶內碼獲得1元加購特權，門店老板在掃碼完成兌付后能推動動銷（差額東鵬貼付）還能獲得額外1元商戶紅包，店主在收到貨物時掃描箱內碼確認入庫還能獲贈3元紅包，經銷商和分銷商收到貨物時需強制掃描箱外碼、并給門店完成掃碼兌付均有貨補激勵。

極具上癮性的產品、疊加這套利益體系結合長久的時間沉淀，推動了東鵬目前消費者75%的掃碼率、門店近乎100%的掃碼率。

依托這套系統，東鵬僅截至2022年就積累了1.7億不重復掃碼用戶、掃碼次數接近50億次，最新數據東鵬系統活躍商戶已達430萬家。

本質上這一套數字化基建實質是快消品界的核武器，它賦予了東鵬如同電商平臺一般精確的投資回報率（ROI）計算與動態調節能力，東鵬可以像電商投放一樣動態調節新興市場的“中獎率”來推動終端動銷、去化渠道庫存、穩定價盤：

在成熟市場將中獎率降至10%到30%以釋放利潤，而在北方等新區域則將中獎率拉升至50%到60%，用真金白銀的精準促銷打開市場認知。

“一元樂享”實際上是東鵬在財報里投入的最大營銷費用，其真實毛利率遠高于報表毛利~毛估在60%。

東鵬成為快消品公司中唯一打通了產業鏈庫存、實現動銷數字化的公司，可以每日監控區域終端動銷數據，洞察弱勢市場費用投入和網點開拓進度，“開天眼”進行商業決策；同時，通過掃碼兌獎的電子圍欄也有效的防止了串貨亂價問題。

東鵬在這之上構建的深度分銷組織體系則保障了決策向下的執行力，通過數字化管理東鵬3000家經銷商、7000家分銷商（稱“郵差”）、7000名東鵬自有業務員的龐大組織規模。數字化使得東鵬有能力把資金和人力投入在刀刃上：

（1）掌握門店網點位置與產出的作戰地圖，完成網點與陳列的滲透率，并將陳列費聚焦在系統內區域動銷排名前30-40%的權重門店、推動增長，不同市場根據成熟度要求25%-40%的最低陳列門店滲透率標準；

（2）對區域陳列費用和推廣費用進行極致拆解，測試不同陳列標準在不同網點的實際效果，冰柜、貨架、割箱、禮品堆、多點陳列、推廣等均有細致到箱的搭贈費用政策，按月續簽陳列；

（3）細化對于業務員的過程指標加結果指標的雙重管理，員工每日必須利用鵬訊通上傳陳列照片、由AI判定加人為抽檢將拜訪、排面、冰柜整理等動作量化為考核分數指標，同時提成制對于動銷業績增量給予更高權重、拉大員工差距（“存量僅保溫飽，增量上不封頂”），確保人員激勵與陳列和增長真實掛鉤。

數字化驅動的費用核銷體系構成了東鵬深度分銷的增長效率保障，因此東鵬內部評價說“數字化本質不只是一套系統，而是一套商業模式”。數字化的本質是效率與增長中心。

東鵬特飲“大金瓶”高速增長的背后：費用投產比的模擬估算

相較快消品、連鎖加盟行業的加盟商的品控和服務管理更非標，不過還好賽道已經有瑞幸這一先行者，古茗團隊以理工科背景為主、也極其重視數字化，團隊非常開放、積極學習瑞幸——直接挖來前瑞幸CTO強宇，組建了超340人的IT團隊。

在門店執行端，古茗配備8款專有互聯設備（包括專利泡茶機），精準控制水量與水溫以消除人工誤差；同時配合AI視覺監控實施效期阻斷，例如茶湯滿5小時系統會強制鎖單，店員需在監控下完成倒棄；基于22000+點位庫生成定制化督導路線及針對性檢查項目表——這確保了核心生鮮產品的履約穩定性，支撐了C端復購的產品基礎。

在品控基礎上，古茗又在C端借鑒了瑞幸的精準營銷邏輯，核心指向私域沉淀、新品培育、復購增長。

依托數據中臺對用戶偏好的畫像，古茗實施動態發券策略，針對性派發拉新券、新品補貼、品類擴容券，如新品優惠券、咖啡早餐套餐、早餐優惠月卡等。

這種定向補貼模式培養了用戶對于品牌的高頻消費習慣，將美團、餓了么等公域流量及線下散客逐步轉化為自有小程序的私域用戶，同時加速了新產品和新品類的用戶教育。

截至2025年上半年，古茗小程序累計注冊會員1.78億，季度活躍會員超5000萬，外賣大戰前的私域訂單占比超過50%。

依靠鮮果茶天然的高成癮性，疊加持續的新品和場景喚醒與定向發券，古茗的季度復購率達到53%，高于同業不足30%的均值。

這套以復購和推新刺激增長的數字化系統，提升了古茗的自主營銷轉化率，使其在市場競爭中降低了對第三方外賣平臺的流量依賴。

縱觀東鵬發展史，創始人極其克制地奉行著嚴密的“根據地思維”，拒絕盲目的全國大躍進。

2010年至2012年期間，管理層明確將核心客戶確定為藍領和司機人群，將所有的火力與資源集中于東莞這座“世界工廠”的工業園區，“做不到1億元銷售額就絕不走出東莞”，直到2012年東莞單城營收成功破億，東鵬才開始穩步向廣東全省和廣西拓展，在弱小時通過聚焦區域市場、農村包圍城市不斷蠶食紅牛份額。

2017年開啟全國化時、東鵬兩廣市場銷售占比高達80%，之后東鵬才選擇依次向華中、西南、華東、北方市場逐步有序擴張，仍然強調每個市場的網點覆蓋和動銷質量、遠重于單純的壓貨拉高銷量。

“簡單的事情重復做”，8年后，2025年除廣東外的南方省份占比已達48%、西南仍有56%的增速，而北方區域占比還只有16%、增速高達73%——克制給了東鵬健康的基本盤，且在全國范圍仍有極大的成長空間。

截至2025年東鵬特飲在廣東市場的網點覆蓋已趨飽和，廣東市場占比已下降至24%，但仍保持20%的增長，原因在于東鵬在核心市場培育起了250位年銷2000萬規模的大經銷商，對于公司鋪設冰柜、新品培育、一元樂享有著極強的執行能力和意愿，為東鵬“補水啦”和果之茶等新品貢獻了樣板市場，加速了新品在全國的成長周期，這充分體現了擁有廣東這一根據地在未來仍舊具備戰略性示范作用。

同時，瓶裝飲料受限制于物流成本需要短半徑供應鏈，圍繞根據地擴張的打法也讓東鵬在后端能更好地建立并組織產能，目前東鵬全國自建了13個高自動化工廠、累計投入60億，產能利用率近90%，建立了極強成本優勢，充分實現了“結硬寨、打呆賬”。

東鵬全國工廠分布圖

古茗在建立根據地的思考上與東鵬完全一致。自古茗在2010年在浙江溫嶺大溪鎮起步以來，內部確立了“在一個城市拿下第一，再進入下一個”的擴張紀律。古茗早期將資源集中于浙江、福建、江西三省，避開一二線城市。

目前已在浙閩贛三省取得市占率第一，在這三省非省會的所有地級市中古茗的市占率均高達30%至40%，另有五個省份正陸續變成第一，核心八省貢獻87%的GMV。

非共識的是，古茗在這些關鍵密度省份比蜜雪更加下沉，雖然蜜雪便宜、但在鄉鎮更高的杯單價帶動了更好的門店效率模型，下沉市場也對更好的產品有需求。

這種擴張策略的底層邏輯在于建立“關鍵密度”。古茗主打鮮活產品，依賴冷鏈履約。只有在區域內實現門店的關鍵密度，才能將倉到店的干線物流邊際成本攤薄至GMV的1%以下。

支撐履約的是古茗的供應鏈基建：目前公司在全國投入20億投建并運營了22個倉儲冷庫基地，并配備了362輛自有冷藏車組成的干線車隊，將全國約75%的門店納入倉庫150公里的配送輻射圈內，這種短半徑基建支撐下沉鄉鎮門店的鮮果與鮮奶實現“兩日一配”（覆蓋率達98%）甚至“一日一配”，并將鮮果損耗率控制在10%。

由于該物流體系受限于物理距離，古茗的跨省擴張受控于自建冷鏈的輻射半徑，目前古茗在全國留有17個省份未進入，并在很長一段時間避開距離較近但無法建立密度的上海市場（據說今年會進入、上海家人們有福了）。

依托下沉市場較好的單店盈利模型，古茗在核心市場培育了一批配合度高的“在店”加盟商，這批加盟商為公司鋪設IoT智能設備、執行效期阻斷、落地高頻上新以及測試跨品類業務提供了強大的執行基礎與樣板市場。

古茗基于關鍵門店密度理論的擴張路線圖

在品牌認知構建的初期，東鵬展現了極大的戰略魄力。早在2013年，東鵬在廣東市場打出模型后，便果斷斥巨資聘請謝霆鋒出任品牌代言人，并投放了央視廣告，初步建立品牌形象。

并且出于費效比考慮，針對核心的體力勞動者人群，在高速公路、物流園、批發市場、網吧進行廣告牌投放與推廣活動，創新性地與高德地圖、滴滴電臺、貨拉拉等平臺共同開創了語音廣告工具。

隨著紅牛因官司糾紛降低品牌投入，東鵬在2018年及2022年更是大手筆贊助了世界杯賽事、亞運會以及葡萄牙國家隊，通過綁定世界級體育IP進行飽和式的品牌曝光。

配合著“累了困了喝東鵬特飲”這一極具穿透力的洗腦廣告語（紅牛不明智地放棄了這一廣告語），東鵬在極短時間內完成了全國范圍的初始國民度積累，在東鵬開啟全國化初期的2018年，廣告費占收入比例曾高達16%。

接下來為了承接品牌廣告落地，林木勤確立了“陳列是最好的廣告，冰凍化陳列是最好的陳列”這一極簡營銷法則。

公司將原本用于媒介廣告預算大比例轉移至了終端的專案推廣、冰柜投放、“一元樂享”上，目前廣告費占比下降到2-3%、而渠道推廣費用從2018年的2%提高到了目前的6%。

同時過去三年隨著更多SKU的成熟，東鵬開啟了激進的冰柜投放，已在全國鋪設了超過40萬臺自有六層冰柜，估算單點能提振20-30%動銷。

通過空軍和地面戰的結合，東鵬不僅成功承接了紅牛深陷商標糾紛后留下的心智空缺，更使得新一代年輕消費者特別是00后群體，在成長過程中形成了將東鵬等同于能量飲料的強綁定認知。

東鵬的央視品牌廣告和地面冰柜陳列結合

古茗早期因為缺乏資源選擇了慢的道路，避開了大規模媒介投放，在下沉市場依靠鮮果茶產品的口碑完成初步品牌積累，使得消費者建立“古茗=新鮮度”的奶茶品牌認知和“每天一杯喝不膩”的日常化定位。王云安對于好產品會沉淀品牌有極強自信。

類似東鵬的“陳列即廣告”，古茗同樣將最大重心放在了“門店即廣告”。王云安提出“古茗要成為當地的路燈”，要求門店燈光亮度是其他店的兩倍，以方便鄉鎮顧客夜晚尋找。

同時，古茗通過區域內的不斷加深門店密度，加深品牌本地影響力，降低營銷成本，使買茶飲選古茗成為區域消費習慣。

為提升品牌能見度與堂食比例，古茗在2026年推行六代店形象升級，采用咖啡金與原木色風格，持續增加街道曝光度。在2025年外賣補貼大戰的“潑天富貴”中，古茗可能是為數不多的一直在控制外賣比例、強調堂食價值的品牌。

在具備門店規模基礎后，古茗也開始構建了基于細分產品的明星代言矩陣進行輔助性的品牌廣告投放：

聘請章若楠擔任水果茶代言人，簽約乒乓球運動員樊振東為鮮活果蔬系列代言人，并邀請吳彥祖出任“咖啡品質合伙人”主推古茗現磨咖啡產品。

同時，古茗開始學習瑞幸的IP聯名策略，高頻綁定《崩壞：星穹鐵道》、《天官賜福》、《盜墓筆記》等動漫與游戲IP，通過聯名獲取跨圈層曝光。

古茗第六代門店形象升級

東鵬創始人林木勤作為曾出任華彬紅牛代工廠長的一線產品經理，不僅具備懂供應鏈、懂產品需求的硬實力，也在聚焦能量飲料賽道和聚焦區域打透的決策上展現了強戰略定力。

他更是一位對數據極度敏感的統帥，據說他每天固定3個時間點親自抄錄各項區域終端動銷數字，將數據化決策作為公司的一把手工程強力推進，最終形成了東鵬“沒有任何理由不增長”的內部企業文化。

林木勤同樣有非凡的用人魄力。在2017年至2018年期間，東鵬陷入了嚴重的管理瓶頸：各省區采用極易導致區域不敢投入費用的阿米巴模式，全國實行4級經銷商架構導致渠道利潤稀薄。

這種“土八路”式的粗放管理不僅讓執行動作變形，更導致了公司在2017年出現罕見的利潤停滯現象。

在這一生死攸關的轉折點，2018年9月他堅決引進了擁有加多寶操盤經驗的盧義富并給予極高的信任，出任除廣東外全國營銷部本部負責人。

盧義富的加入成為了東鵬從30億邁向百億規模的絕對分水嶺。他將加多寶成熟的集團軍作戰體系直接移植到東鵬，為公司開創了著名的“6大法寶”，徹底盤活了東鵬的線下渠道，真正構筑了東鵬強悍的終端執行力。

盧義富堅決取消了低效的多級省代制，轉為兩級經銷商體系，大幅擴充一級經銷商的數量、引入“郵差”角色的二級分銷商進行深度分銷，強力推行了精細化的終端陳列標準與單箱預算制。

在盧義富的大刀闊斧下，東鵬的線下打法發生了質的飛躍。

內部評價他做事風格明確果敢：“只要前線敢于花錢做陳列就能獲得審批”，確立了識別區域高動銷網點進行集中資源打透的權重機制，也親自帶隊開展了針對加油站、高速公路、物流園等專案突破。

林木勤對數據的前瞻洞察與盧義富強悍的體系化作戰能力形成了完美的戰略互補，這一黃金搭檔徹底終結了東鵬早期的粗放管理，塑造了現代化的快消鐵軍。

東鵬董事長林木勤（左）與全國線下負責人盧義富（右）的黃金組合

古茗創始人王云安也同樣有著長期主義的戰略定力，這體現在：

（1）明確追求“不求眼前，求長久”的確定性 ，他認為古茗采用自建冷鏈，因此“冷鏈必須一步一步，不能著急” ；

（2）在區域擴張上，他堅持“去一個城市只想當第一，等拿下第一，再打下一個點”的策略 ，在面臨“大”與“強”的抉擇時他明確了“得先強，才能大”的路徑；

（3）加盟商選擇標準上強調“在店率”，在連鎖行業普遍依靠大加盟商擴張時，古茗幾乎不用資源型加盟商，他將“一定要在店管理”作為招募加盟商的核心要求，以強意愿來匹配古茗高頻上新、短保原料的復雜門店管理。

王云安對于產品和供應鏈也有天才的理解、對于數字極其敏感，他為下沉市場用戶確立了“要干質量變好，成本不變的事”的產品核心原則，通過“用結構性優勢替代原料粗暴降本” ，他認為控制成本最重要的首先是理解用戶對于商品價值的感知、確定價值錨點、完成產品結構設計。

有幾個有趣的例子，例如他發現喜茶所用120ml芝士奶蓋用戶喝不完、降低至70ml不降低體驗的情況下單杯成本節省1.5元，又例如他在提價1元時會選擇增加幾顆葡萄~四毛的成本讓用戶覺得更滿足。

其次，是供應鏈結構設計，通過優化物流、生產流程實現這個價值錨點，他從物流鏈路開刀，放棄行業采用的空運泡沫箱改用塑料筐，并自主研發保鮮技術、自主投建冷庫與冷藏車隊，通過門店密度實現日配——

這套成本控制框架王云安花了兩三個月構思，通過兩三年時間長期落實，最終實現將“新鮮的東西成本控制得接近常溫“的戰略目的，框架每個環節都非堅不可摧的壁壘，但要素組合起來結合時間沉淀，最終成了古茗的護城河。

連鎖行業門店規模擴張過程的管理難度是指數放大的，而王云安是個開放且ego極小的創始人，善于學習同行的最佳實踐、無論規模，這讓古茗模式能夠走在不斷在變革組織形態和管理方法的路上；

在開放謙遜的外表下，王云安也不掩飾他想成為第一的野心，他認為“中國茶飲千億GMV的品牌會不低于一個、不超過兩個，而古茗會是其中之一”。

1986年生人的王云安正當年，“古茗科技公司”充滿生命力

*本文由gemini輕微輔助完成，不構成投資建議。

回到開篇，筆者認為東鵬和古茗的戰略路徑總結下來十分相似，以下幾點值得創業公司反復復盤思考，如何在資源不足、賽道競爭激烈時實現突圍：

1. 選擇市場時要追求順應人性的成癮性大品類，奠定復利增長基礎，創始人要保持戰略定力、一旦找到要足夠聚焦，長期積累競爭優勢；

2. 奉行“敢為天下后”的開放產品哲學，在前人驗證的需求上差異化創新，并在后端供應鏈和產研機制上積累結構性優勢，逐步涌現第二曲線；

3. 建立渠道和動銷的數字化機制，不僅是效率管理，也是建立清晰的增長歸因模型，讓增長過程可解釋、可復制，建立“沒有理由不增長”的團隊文化與匹配的激勵機制；

4. 保持克制的根據地擴張思維，集中資源打透對手薄弱的市場，建立局部規模優勢（市場份額、品牌、供應鏈、組織效率），先變強、再變大；

5. 品牌端要堅決搶占細分品類心智份額，成為用戶心中品類首選，階段性使用空中品牌廣告，持續進行“終端即廣告”的地面戰承接，追求營銷效率；

6. 我總結的優秀創始人三大特質：開放（ego小、善于找到行業最佳實踐），專注（聚焦要事、長期主義），算力（數字敏感、復雜條件決策能力）。

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