蔚來為什么能盈利？我們找蔚來銷售和工程師聊了聊

“ 蔚來最核心的任務就是要在今年四季度實現盈利。”2025 年，蔚來創始人李斌多次公開表示，公司要在當年最后一個季度實現盈利。

隨著蔚來最新財報的面世，這位 “ 被全網教如何做 CEO ” 的男人終于站起來了。

3 月 10 日，蔚來發布 2025 年四季度及全年財報。數據顯示，蔚來全年總營收達 874.9 億元，全年交付量達 32.6 萬輛，毛利總額更是同比增長 83.5%，達 119.2 億元。以上三個數據皆創歷史新高。

四季度總營收達 346.5 億元，同比增長 75.9%；交付量達 12.4 萬輛，同比增長 71.7%；毛利總額為 60.7 億元，同比增長 163.1%。以上三個數據，同樣也是歷史新高。

最為關鍵的是，蔚來四季度經調整經營利潤為 12.5 億元，首次實現季度盈利。過去，外界曾有人斷言 2025 年是蔚來的 “ 諾曼底時刻 ”，“ 若蔚來銷量翻倍目標落空，或盈利計劃再度跳票，資本市場的信任崩塌可能引發連鎖反應 ”。

好在，這一次蔚來實現了他的承諾，挽回了自己在資本市場的信譽。

蔚來實現季度盈利，對外界來說可能就是看個熱鬧，而對于內部成員來說，則有著苦盡甘來的別樣滋味。

重慶某蔚來 fellow（ 銷售 ）告訴知危，在過去很長的一段時間，消費者對蔚來的質疑聲都不絕于耳，包括但不限于 “ 蔚來是不是要垮了，聽說虧了 1000 多個億 ”、“ 買了你們的車，企業垮了怎么辦 ” 等等言論。

“ 我們想要去解釋，但是大部分用戶都沒有這個耐心去聽你解釋。”這位 fellow 無奈地說道。在去年 8 月的蔚來內部溝通上，李斌也提到：“ 現在有 30-40% 的潛在用戶不買蔚來的車，原因就是在害怕公司會倒閉。”

好在，隨著盈利轉正消息傳來，fellow 也減少了很多解釋成本。

類似的例子還發生在蔚來的能源商務夏先生身上，夏先生日常工作主要是負責某地區蔚來能源補能網絡（ 換電站等 ）商業合作拓展、戰略合作伙伴關系維護等。

他告訴知危，過去常常有合作伙伴擔心地問他，蔚來是不是快倒閉了，在他們場地建的換電站能不能正常運營下去，能不能正常的支付租金。他也只能以最簡單粗暴的方式解釋：一個換電站近四五百萬的東西都在那了，要是蔚來真倒閉了，你就把換電站拆著賣都能回本。

“ 蔚來季度盈利消息一公布，我第一反應就是去年沒白干。然后，我就想告訴那些合作伙伴，蔚來站起來了！”夏先生略帶興奮地說道。

蔚來 “ 站 ” 起來的原因之一，就在于在 2025 年第四季度旗下汽車銷量持續增長。

從公開數據來看，蔚來第四季終端銷量達 10.1 萬輛，同比增長 32.9%，環比增長 33.4% 。公司旗下的多個品牌在 2025 年第四季度都有著不錯的銷量增長，尤其是蔚來品牌和 firefly 螢火蟲品牌。

其中，在去年 9 月末正式上市的全新蔚來 ES8 更是成為銷量增長的核心引擎。從去年 10 月至 12 月，蔚來 ES8 銷量分別為 0.7 萬、1.1 萬、2.2 萬，分別占蔚來集團總銷量的 17.3%、30.3% 和 45.8%，四季度 ES8 銷量占蔚來總銷量的 33% 。隨著產能的進一步釋放，在今年 1 月份蔚來集團 2.7 萬總銷量中，ES8 貢獻了 65.2% 的銷量。

“ES8 剛剛發布的那幾天，門店根本忙不過來。客流量是平時的幾倍。正常情況下，每日客流量大概就幾十人，那段時期直接破百。” “試駕全天都是滿的，不提前預約根本排不上。” 幾位蔚來 fellow 都提到新車上市帶來的較大流量。

其中一位 fellow 說道，在那個階段只要你愿意，都能接到客戶。從早上九點半到晚上十點，持續有消費者進店了解新車。“年初還覺得斌哥說公司要盈利轉正的話像畫餅，新款 ES8 一出，立馬覺得季度盈利目標好像可以實現。”

新款 ES8 的熱賣，也助力了蔚來的汽車毛利率優化。最新財報數據顯示，蔚來第四季度整車毛利率達 18.1%，同比增長 5 個百分點，環比增長 3.4 個百分點。李斌曾在去年三季度財報電話會上提到，“ 全新 ES8 的毛利率將超過 20% ”。高毛利率車型成為銷量主力，自然優化了蔚來整個汽車毛利率。

但有組數據值得注意，即便第四季度新款 ES8 銷量占比蔚來總銷量高達四成，蔚來的單車平均售價仍維持在 25.3 萬元，僅較去年同期的 24 萬元小幅提升。可以看出，ES8 銷量占比雖大，但并未帶來賣車單價的大幅提升。

在單車平均售價同比溫和上漲的情況下，毛利率的優化除了銷量上漲帶來的規模效應，蔚來全面降本也發揮了巨大作用。數據顯示，四季度蔚來研發費用為 20 億元，同比下降 44.3%，環比下降 15.3% 。銷售、一般及行政費用為 35 億元，同比下降 27.5%，環比下降 15.5% 。

而兩項費用的降低，蔚來財報中用了一個共同的解釋 ——組織優化帶來的成本下降。而這個 “ 組織優化 ”，最繞不開的就是蔚來推行的 CBU（ Cell Business Unit，基本經營單元 ）變革。

早在 2023 年下半年，李斌就開始著手組織變革。2024 年 1 月 1 日，李斌發布了一封全員信，宣告變革正式開始，并逐漸開始試點。直到 2025 年年初，多家媒體開始報道蔚來全面落地 CBU 經營機制的消息，CBU 才真正走入大眾的視野里。

蔚來 CBU 變革要做的就是把 “ 大鍋飯 ” 變成 “ 自負盈虧 ”。具體而言就是每個部門、每個項目都要獨立詳細核算 ROI，對于在 12 個月內無法達到預期 ROI 的項目就直接砍掉。

“ 每一輛車、每一塊電池、每場活動、每個研發項目、每一個電機，我們都要把帳算清楚。每一個經營報表都要有人負責，這就是全員經營意識。” 李斌如此解釋 CBU 機制。“ 以前是預算制，現在更看重回報。”

而對于李權（ 化名 ）而言，CBU 落地是蔚來裁撤冗員以節省成本的重要手段，也是“ 幫助公司找到那些真正賺錢業務的重要過程 ”。在去年 6 月，李權參與了樂道品牌某車型的改款與換代。在 CBU 機制下，這些項目都需要分別計算投入產出比。

“ 我當時發現，無論怎么測算，我這幾項目都是虧損的，根本不能立項。”李權說道，“ 我擅長的是用戶體驗、市場洞察，而現在需要花大量精力去考慮成本的事情。”

據他回憶，當時他花了幾個月的時間想盡辦法開源節流，終于砍掉了近三千萬元左右的投入費用。李權提到，對于很多純成本部門來說，都希望把自己的投入費用和工作量掛靠在整車產品體驗項目里。“ 而其中就會暴露，哪些成本過高了。”

李權舉了個例子。在樂道某車型改款中，配置上升級了后排座椅通風、屏幕防藍光功能等，而這幾項升級光測試費居然需要千萬左右。“擊穿到了這一層，很容易發現這部分費用投入是過高了。夸張的說，當數字架構部門（ DA ）把這部分費用加進整車項目里，多少有點 ‘ 巧立名目 ’ 想要掩蓋其人效過低的事實。領導層很快就意識到這個部門人力成本過高，存在冗員情況。最終結果就是推動蔚來和樂道數字架構團隊的整合和裁員。

在李權看來，蔚來的同事都很優秀，但是過去公司在人力需求曲線上發生了誤判，導致了組織錯亂、人員冗余。他時常感覺到一件事有三個部門在同時負責，導致人效并不高。“ 雖然這么說很殘酷，但對于蔚來來說，精簡部門和裁撤冗余是實現其階段性盈利的重要一步。”

在 CBU 機制變革下，夏先生所在的地區能源商務部門也開始考慮投入產出比，重新審視過去的合同中費用過高及不合理的地方。據夏先生透露，過去的一年，在他們的努力下，多個換電站租金下調、個別店面度電加成減免，一年省下了十來萬萬。

“ 你不要小瞧這十來萬，公司以億為單位盈利的背后，也需要我們各個區域這樣一點點省下來。”夏先生解釋道。

這背后就是李斌在蔚來內部提到的“ 一百萬倍成本思維 ”，即要求所有員工在考慮成本支出時，都要將其乘以一百萬倍來審視其合理性。“ 如果一輛車能節省 100 塊錢，那么乘以一百萬倍，就是節省了一個億。”

當然，一線銷售崗位同樣面臨著 CBU 機制的洗禮。蔚來上海某門店 fellow 主管告訴知危，過去公司是以整體銷售目標為基準，向門店分配任務量后，由店長根據實際情況為銷售人員制定個性化月度指標。而升級后的考核機制，直接由公司依據銷售人員的職級設定任務要求。換句話說，每個人開始為自己 ROI 負責，不能吃 “ 大鍋飯 ” 了。

另一位河南的蔚來 fellow 告訴知危，蔚來銷售有著明確的業績考核標準，也叫 CIP 機制，業績達不成需要簽署能力改進計劃，再達不成就要降薪或者離職。“ 我覺得蔚來實現季度盈利，離不開 CIP 機制對一線銷售員工的高壓管理。”通過 CIP 機制，蔚來篩選出了一批有能力的銷售團隊，同時通過降薪和裁員節省了大量的費用投入。

“ 過去，蔚來在過富裕日子。蔚來的產品、服務、銷售能力都很好，但是這里面投入了太多的費用，導致遲遲不見盈利。此外，蔚來把路鋪得太寬了。換電、手機、芯片等高投入，都是親力親為。”李權用休克療法來形容目前蔚來的 CBU 變革，“ 在當前，我覺得這種 ‘ 休克療法 ’ 是正確的選擇。是把過去對人力需求曲線的誤判糾回正軌，把冗余的部分精簡成尖刀部隊。”

所謂 “ 休克療法 ” 指的是，通過短時間內承受的巨大陣痛，比如降薪裁員、組織震蕩等，來迅速扭轉成本高企、組織臃腫的問題，以實現企業長期健康運營。

在去年蔚來 CBU 變革推動期間，在一系列降本增效的措施嚴格執行下，李權就敏銳的察覺到公司最后一個季度盈利的可能性，并積極選擇公司提供的 “ 工資換股票 ” 方案。李權在低位購入的蔚來股票，也打了個漂亮的翻身仗，在近期實現翻番。

不過需要注意的是，蔚來此次實現的季度盈利并不意味著蔚來跑離了 “ 諾曼底時刻 ”。

首先，前文提到的銷量增長背后是單一車型貢獻的大部分銷量，短期內能顯著提振整體營收和毛利。然而，這也意味著當期業績對 ES8 的依賴度較高，未來如何確保該車型周期的持久力，并推動其他車型的均衡發展，對于蔚來而言是個考驗。

眾所周知，蔚來 “ 5566 ” 車型（ ET5、ET5T、EC6、ES6 ）一直是蔚來的主要跑量車型。而可惜的是，李斌在去年媒體溝通會上披露，“ 5566 ” 車型在 2026 年并沒有換代計劃。在主力車型沒有換代出新的情況下，誰還能與 ES8 一起扛起銷量大旗呢？蔚來官方提到，今年會推出樂道 L80、蔚來 ES9 和蔚來 ES7 三款新車。

樂道 L80 大致定位為 L90 的大五座版，后者在正式發售短短六個月后，從月銷 10575 輛跌至月銷 1502 輛。或許錨定在 20-25 萬售價區間的樂道 L80，能夠避免步入 L90 市場熱度快速消退的后塵，但下探售價可能對蔚來的整體盈利水平帶來新的壓力。

定位更高端的 ES9 在利潤方面或許壓力較小，但其較高的定價門檻，也決定了它難以成為品牌旗下的走量車型。蔚來 ES7 在三者中有望脫穎而出，被外界猜測為 “ 5 座版 ES8 ” 的 ES7 基于蔚來 NT3.0 平臺打造，價格則被外界預測可能低于 40 萬。種種目前已知線索下，ES7 有可能成為蔚來新的銷冠。只不過，ES7 預計在今年第三季度上市，前兩個季度蔚來銷量仍要靠 ES8 支撐。

其次，通過 “ 節流 ” 確實為蔚來贏來了寶貴的喘息之機，但其可持續性仍面臨考驗。尤其需要警惕的是，若過度聚焦成本把控，可能會導致產品推陳出新時間緩慢、忽視對創新性研發的投入，導致未來競爭力受控。

產品推陳出新節奏緩慢這個問題，其實在具體車型已有體現。正如前文所說，新產品由于投入產出比的問題，其改款項目遲遲無法立項，前后耽誤了近幾個月的時間。而這并非個例，蔚來之前的兩大銷量擔當 ES6、ET5T，也已確認在 26 年不會升級到第三代平臺，而現款已提供選裝半價及現金折扣等大幅優惠，就是研發投入縮減，產品節奏放緩帶來的連鎖反應。

以及正如前文所說，在蔚來 CBU 變革過程中，各個項目如果無法在 12 個月內達到預期 ROI 就會被直接砍掉。然而，基于李權多年的行業經驗，汽車研發本身周期漫長，許多小型研發項目從投入到產生回報往往需要更長的時間，難以在如此短的時限內滿足 ROI 要求。因此，這些項目幾乎注定走向 “ 被砍掉 ” 的結局。與此同時，當整個公司都在虧欠的時候，是沒有哪個 CBU 能夠獨善其身，盈利為正的。事實證明，汽車行業的核心競爭力依賴于長期技術積累和前瞻性研發，長期推行短期 ROI 考核，會導致團隊傾向于風險低、見效快的修補型項目，而避開周期長的核心技術探索。此外，頻繁項目終止還會打擊團隊士氣與穩定性，導致核心人才流失。

此外，“ 目前當家花旦新款 ES8 的新車發布會，讓大家最為興奮和激動的是最后的新車 BaaS 方案的價格，說明新車在創新點上是不夠的。” 李權惋惜說道，“ 回想首款 ES8 發布時，創造了很多行業首發的，比如行業首個充換電服務、首次采用全鋁車身架構等等。而現在我們居然花費了大量時間去討論新車的細枝末節，這可能是市場和用戶回歸理性，以及汽車行業技術進步放緩，雙重作用下的必然結果。”

所以，或許 CBU 只是一個推動蔚來走向盈利的工具，而下一個階段，CBU 可能就不再那么適用了，蔚來需要找到更合適下一階段的工具。

畢竟，盈利只是開始。