華萊士緊急退市，一切都結(jié)束了

華萊士撐不下去了。

那個(gè)以“1塊錢可樂(lè)、2塊錢雞腿、3塊錢漢堡”打開市場(chǎng)，陪伴打工人和學(xué)生黨度過(guò)無(wú)數(shù)囊中羞澀日子的“快餐之王”，近日宣告正式退市。

退市當(dāng)然不等同于終點(diǎn)，但屬于華萊士的草莽時(shí)代，確實(shí)告一段落了。

“快餐之王”華萊士宣布退市

近日，華萊士發(fā)布公告，公司正式完成新三板摘牌，股票自2026年2月12日起終止在全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌，結(jié)束其近十年的上市歷程。

圖源：華萊士

公告中，華士食品表示，公司因充分考慮公司目前經(jīng)營(yíng)情況，結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境及公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)一步提高經(jīng)營(yíng)決策效率、降低運(yùn)營(yíng)成本，故擬申請(qǐng)公司股票在全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)終止掛牌。

據(jù)了解，早在今年1月9日，華士食品就宣布公司將申請(qǐng)終止掛牌。至1月22日，華士食品正式宣布公司股票停牌。

消息一出，沖上熱搜。網(wǎng)友們非常關(guān)注，畢竟這些年，華萊士的門店遍布大街小巷。

圖源：微博

退市決定背后，其實(shí)是華萊士近年來(lái)越來(lái)越大的經(jīng)營(yíng)壓力。

眾所周知，華萊士的商業(yè)模式，是極致的薄利多銷。這種模式，在快速擴(kuò)張期，幫助華萊士迅速擴(kuò)大了規(guī)模，但在市場(chǎng)逐漸飽和后，問(wèn)題便隨之而來(lái)。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，從2022年到2024年，華萊士的營(yíng)收增速?gòu)?4.36%一路滑落至13.31% 。到了2025年上半年，更是錄得了首次負(fù)增長(zhǎng)，同比微降0.49%。

圖源：溯流

此外，毛利率只有6.04%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率3.76%。什么概念？賣100塊錢的產(chǎn)品，毛利只有6塊錢，扣掉各種費(fèi)用，凈利潤(rùn)不到3塊錢。相比同行，肯德基、必勝客的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率都在10%以上。

近年來(lái)，隨著人工、房租以及原材料成本的持續(xù)攀升，這本就薄如蟬翼的利潤(rùn)空間被進(jìn)一步擠壓。

更嚴(yán)峻的是，負(fù)債也在飆升。截至2025年上半年，華士食品負(fù)債總額21.08億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)73.73%，遠(yuǎn)超60%的警戒線。而在2022年，這個(gè)數(shù)字還只是10.85億元，三年時(shí)間翻了一倍。

于是，2025年華萊士關(guān)閉了1483家店。曾經(jīng)瘋狂開店的時(shí)代，似乎已經(jīng)過(guò)去了。

如果說(shuō)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是內(nèi)傷，那么口碑問(wèn)題就是華萊士一直無(wú)法擺脫的“外傷”。

這里要提到華萊士的擴(kuò)張模式——“門店眾籌+員工合伙”。簡(jiǎn)單說(shuō)，讓店長(zhǎng)和員工成為股東，激發(fā)員工積極性，但也導(dǎo)致門店利益與成本控制深度綁定，以及總部對(duì)終端管控減弱。

加之“薄利多銷”模式的壓力，部分加盟門店為了不虧本，動(dòng)上了歪腦筋，比如延長(zhǎng)食材使用時(shí)間、炸油能省則省等。

2025年315期間，《新京報(bào)》調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分華萊士門店不僅使用過(guò)期雞腿肉，其反復(fù)使用的炸油酸價(jià)甚至超出國(guó)家強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)60%之多。酸價(jià)超標(biāo)意味著油品嚴(yán)重劣化，極易引發(fā)食用者的腸胃不適。

圖源：微博

盡管華萊士事后多次發(fā)布致歉信，承諾永久關(guān)停涉事門店并開除員工，但口碑已經(jīng)一發(fā)不可收拾，不斷消耗著消費(fèi)者的耐心。

于是，在各大社交網(wǎng)絡(luò)和投訴平臺(tái)上，華萊士被網(wǎng)友打上了“噴射戰(zhàn)士”的標(biāo)簽。餐飲行業(yè)內(nèi)，食品安全反而成了品牌標(biāo)簽，對(duì)口碑產(chǎn)生的負(fù)面影響是難以估量的。

圖源：小紅書

除此之外，華萊士的困境，還來(lái)自外部市場(chǎng)的劇烈變化。

下沉市場(chǎng)一直以來(lái)都是華萊士的“舒適區(qū)”。但如今，情況完全不同了。

麥當(dāng)勞、肯德基開始調(diào)轉(zhuǎn)船頭，加速向三四線城市滲透。

例如，2025 年麥當(dāng)勞新開門店約50%布局在三四線城市，還推出了面向低價(jià)市場(chǎng)的“窮鬼套餐”。

與此同時(shí)，塔斯汀憑借“中國(guó)漢堡”的差異化定位快速崛起，在保持相近價(jià)格帶的同時(shí)，精準(zhǔn)切走了華萊士的核心年輕客群。短短8年時(shí)間，塔斯汀開出了1.1萬(wàn)家門店，直接殺入華萊士的腹地。

于是，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，花差不多的錢，可以去肯德基、麥當(dāng)勞，或者去塔斯汀嘗嘗新口味。

華萊士的護(hù)城河，正在被一點(diǎn)點(diǎn)填平。

換句話說(shuō)，真正促使華萊士按下暫停鍵的，或許是其底層商業(yè)模式在存量博弈時(shí)代遭遇的市場(chǎng)危機(jī)。

在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，我們有必要重新審視這個(gè)從草根走向萬(wàn)店規(guī)模的本土快餐霸主。

下沉市場(chǎng)的快餐神話

時(shí)間撥回2001年，華懷余與華懷慶兩兄弟，帶著8萬(wàn)塊的起步資金，在福州盤下了一家店面，這也是華萊士的起點(diǎn)。

華萊士第一家門店

當(dāng)時(shí)，肯德基、麥當(dāng)勞幾乎占據(jù)了快餐市場(chǎng)整片江山，一份套餐動(dòng)輒二三十元，對(duì)普通人來(lái)說(shuō)，略為奢侈。

此外，為避開與洋品牌在一二線城市的正面交鋒，華萊士一頭扎進(jìn)了三四線城市和縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

于是，兄弟倆另辟蹊徑，走上低價(jià)路線，推出“特價(jià)123”：一塊錢的可樂(lè)、兩塊錢的雞腿、三塊錢的漢堡 。

圖源：騰訊新聞

這個(gè)價(jià)格在今天看來(lái)依然震撼，在當(dāng)年更是降維打擊。

因此，華萊士一度成為人們心目中的“性價(jià)比天花板”。

此后，華萊士一路擴(kuò)張，為了解決快速擴(kuò)張中面臨的資金與管理瓶頸，華萊士也摸索出了新的玩法：“門店眾籌、員工合伙、直營(yíng)管理”。

樸素的定位和高效的模式，讓華萊士瘋狂生長(zhǎng)。

從2019年到2023年，其營(yíng)收規(guī)模從25億一路攀升至60多億元 。巔峰時(shí)期的2022年，華萊士的門店數(shù)量甚至突破了兩萬(wàn)家大關(guān)，一舉超越了麥當(dāng)勞、肯德基與德克士的門店總和，穩(wěn)坐中國(guó)西式快餐規(guī)模的頭把交椅。

2016年，華萊士的相關(guān)主體華士食品登陸了新三板，試圖借助資本的杠桿撬動(dòng)更大的版圖。

然而，這段長(zhǎng)達(dá)近十年的資本市場(chǎng)之旅，現(xiàn)在看來(lái)，卻有點(diǎn)尷尬。

作為一家半年?duì)I收就能達(dá)到46.25億元的龐然大物，華萊士在新三板掛牌期間累計(jì)募集到的資金僅僅只有1000萬(wàn)元。

這點(diǎn)微不足道的融資金額，對(duì)于其龐大的供應(yīng)鏈和物流體系來(lái)說(shuō)，可謂是杯水車薪。

與之形成鮮明對(duì)比的，每年雷打不動(dòng)的財(cái)務(wù)審計(jì)、繁瑣的信息披露程序，消耗了大量資金，更拖慢了企業(yè)的決策節(jié)奏。

正如華士食品在退市公告中所坦言的，結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境及公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)一步提高經(jīng)營(yíng)決策效率、降低運(yùn)營(yíng)成本，故揮別資本市場(chǎng)。

當(dāng)“付出”難以覆蓋“回報(bào)”，卸下包袱，輕裝上陣，對(duì)于目前的華萊士來(lái)說(shuō)，或許是一個(gè)明智的選擇。

退市，并非倒下

當(dāng)然，退市并不意味著破產(chǎn)清算，目前看來(lái)，這更像是華萊士主動(dòng)的“戰(zhàn)略性撤退”。

2025年底，華萊士試點(diǎn)推出“WA咖啡9.9元包月卡”，2026年初全面鋪開。消費(fèi)者花9.9元購(gòu)買月卡，可以在30天內(nèi)，每2小時(shí)通過(guò)小程序免費(fèi)兌換一杯經(jīng)典美式咖啡。

圖源：小紅書

算下來(lái)，每月最多可兌換210杯，單杯成本不到5分錢。

雖然本質(zhì)上還是低價(jià)，但咖啡是高頻消費(fèi)，華萊士希望通過(guò)低價(jià)咖啡吸引顧客到店，帶動(dòng)漢堡、炸雞等主營(yíng)產(chǎn)品的銷售。此外，憑借本身的供應(yīng)鏈能力實(shí)現(xiàn)極致低價(jià)，用規(guī)模換取咖啡賽道的利潤(rùn)，是有一定策略合理性的。

不過(guò)，咖啡賽道早已紅海一片。瑞幸、庫(kù)迪、蜜雪冰城價(jià)格戰(zhàn)打得不可開交，10元以上市場(chǎng)也是強(qiáng)者如云。

并且，即便卸下資本市場(chǎng)的包袱，華萊士的一系列核心問(wèn)題依然待解：如何平衡總部與合伙門店的利益？如何提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力？如何守住食品安全底線？如何在下沉市場(chǎng)的紅海中找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)？

在充斥著消費(fèi)主義與內(nèi)卷焦慮的年代，華萊士能否在退市和負(fù)面標(biāo)簽的陣痛中走出，還有待時(shí)間和市場(chǎng)的雙重檢驗(yàn)。

不過(guò)至少，它邁出了直面頑疾的第一步。

作者 | 宋輝