蔚來換電「建成記」

搞換電難嗎？

這個答案不言而喻，標準統一，網絡布局，資產管理、產品規劃，先不說投資量級，任何一個環節都面對巨大的不確定性。但就是這些不確定性，李斌卻堅持12年來替蔚來打造專屬性格。

13年前，一家美國企業轟然退場，資本給換電潑了盆冷水，卻沒澆滅李斌的換電熱情。當美國幾乎給這項新技術關門的時候。沒人想到中國卻給這條創新路線提供了活下去的土壤。

12年后，當大家翻開蔚來首份份盈利的財報，很多人還在糾結具象數字到底是盈是虧時。輿論不如試著去重新理解蔚來的換電，因為沒有換電，就沒有蔚來的今天！某種程度，大家只要看懂換電，也就看懂未來盈利背后的真正含金量。

和其他車企依靠卷補能速度獲取用戶關注，進而產生銷售價值不同。換電的真實價值，從不在當期服務費里。它解決的是電池迭代快帶來的用戶資產損耗，靠車電分離不讓用戶為技術進步買單；同時，由它構建的是獨立于整車銷售的現金流體系，讓服務形成穩定、重復可增長的收入結構；更重要的是，它還實現了電池全生命周期的規模化運營，從裝車、使用、梯次利用到回收，形成閉環，這都是除換電以外，其他補能體系永遠無法實現的。

至于，這一切的意想不到，還要從一個震驚硅谷的資本故事開始講起。

文｜老楊頭

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網絡

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誰給了李斌扎進換電的沖動？

2007年，以色列企業家Shai Agassi（沙伊）在美國加州投資成立了一家「能源公司」。巔峰時期，這家公司的累計融資達到8.5億美元，估值一度超過22億美元。

今天我們所熟知的車電分離、電池租賃、電池訂閱付費...整套換電的商業模式，你都能從它的身上找到最初的痕跡。

它不僅是全球換電行業的“開山鼻祖”，還是世界上第一家成功研發了「全自動換電站」與「統一電池標準」的企業。

它就是——Better Place！

2012年，美國硅谷。距離斯坦福大學一街之隔的阿拉斯特雷德羅路的一座辦公樓內。Better Place的工作人員正迎接一位從中國前來造訪的年輕人——李斌。由于Better Place當時的現金流吃緊，公司創始人Shai與的CEO、CMO分別和李斌展開深入的交流。中國人務實的特點，讓李斌對換電分享了自己的看法。在他看來，需求是保證一項創新技術發展的前提，但沒有足夠規模做支撐，換電業務很難開展。

但Better Place公司的管理層卻并不認為「一家能源公司也要造車」，甚至希望只要和車企之間保持密切合作，那么賺服務費也是門不錯的生意！現實最終給了這個愚蠢創意一記重重的耳光。由于這家公司只依賴雷諾一款產品年銷量幾千臺的時候卻全球四處建站，持續虧損運營一段時間后，公司投入產出基本失控。后來當李斌再次見到Better Place早期投資人——以色列集團大股東伊丹·奧菲爾時，他重申了自己的觀點：成熟的換電體系必須有自己的護城河！

1年后，Better Place宣告破產。但按照李斌的理解。Better Place死在商業模式，而不是換電上。于是好奇心驅使他再次踏上對Better Place的摸底之路。并先后前往以色列、美國、丹麥考察當地遺留的換電站、體驗中心，了解這家公司由盛到衰的轉折節點。查看當點運營數據和換電流程，分析用戶使用、站點密度、成本結構過程中的特點。

他發現，3分鐘就能完成的換電體驗，用戶接受度很高。但一個換電站建設成本幾百萬美元，成本太重。加上全球撒網的布局，無法形成網格化效應長期難以循環。最終他決定要自己造車、自己定義電池、以先有密度再談規模的方式建設換電網絡。

2014年11月，蔚來正式成立，李斌選擇將換電來作為蔚來護城河，做出這個判斷是李斌基于市場需求和現實約束的思考。從市場需求看，沒有家充樁的中國人，是電動車最大群體。電動車的終極體驗，不是充電，而是「像加油一樣」方便。因為只有便捷，用戶才愿意接受新能源。而車電在正式分離后，換電存在的不是技術問題，而是密度約束。只有當換電的用戶價值、商業邏輯、社會價值全部成立，「換電」才不會輸。

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為什么撐起換電的是中國，不是美國？

截至2026年3月，蔚來在全國的換電站總數3753座，全面打通9縱11橫及16大城市圈，累計換電次數破億。可能很多人會問，換電模式為什么在美國跑不通，卻在中國跑通？

其實答案很簡單，一個關鍵變量就在不同國家的「土地制度」帶來的歸屬權問題上。美國土地施行私有化，受憲法保護，每一寸土地有明確的產權歸屬，換電站建設運營方必須要逐一和所有權人進行談判。產權約束越多，反公地悲劇就越嚴重！

通常換電站的土地建設成本占到項目投資的30%-40%，疊加加上美國各聯邦、州、市參照的環評法案也有所不同，執行難度很大。相比之下，國內土地歸國家所有，政府、電網等有著能源屬性的國央企都可以統一規劃，建設難度速度大大降低。疊加低城市人口密度帶來居民分布的差異，為兩個國家換電業務的發展帶去截然不同的土壤。

2000年前后，國內地產行業催生土地出讓制度成型，住房商品化帶動了城市的虹吸效應，中國城市人口密度逐年抬升。到2011年前后，國內城市化已經成為社會主流形態，城市人口反超農村，占比首次突破50%。此后的15年，城市化持續穩步提升，國內每年城鎮人口的增長達到千萬級。根據中國政府網聯合國家統計局發布的數據顯示，我國城區面積已經上世紀80年代的7438 平方公里，已經增加到62038 平方公里，增長 7.3 倍。

要知道，美國核心城市密度低、郊區化居住的現象顯著，這導致超過80%家庭有車庫、有車位，家庭安裝充電樁十分普遍。即便是紐約只有曼哈頓適配度相對較高，1萬人/平方公里，像洛杉磯、西雅圖（2千/3千人/平方公里）家家有車庫，換電站的使用頻率甚至是0。但在國內，你可以隨便找出一個二線城市，人口密度都吊打美國。

同樣，高人口密度給電動車補能也帶去挑戰，在國內一線城市中，有35%以上家庭因車位、電網等問題也無法安裝固定充電樁。其中，機動車保有量550萬，含公共車位在內總數量基本與保有量持平，導致60%家庭沒有固定車位。這一定程度上解釋，為什么換電模式在國內一定要遵循自上而下，必須像蔚來一樣沿著高線城市向低線城市普及的邏輯。

過去10年，行業內一直有一個爭論，蔚來到底是應該先賣車等有錢了再建換電站，還是邊建站邊賣車？這看似是個先有雞還是先有蛋的問題。但隨著蔚來去年4季度開始盈利，問題的答案開始明確，「市場規模是前提，但如果沒有基礎配套，以換電為護城河的商業邏輯必然還是空中樓閣，很難成立」。就拿去年上市的ES8舉例，浙江的換電站總數476座全國第一，在浙江每銷售5輛大型 SUV有2輛就是 ES8！這變向解釋了補能與銷售之間的正相關關系。

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增幅12%，換電從燒錢基建成為賺錢單元

這是為什么我要說，大家今天與其理解蔚來盈利，不如去理解蔚來的換電。因為沒有換電，也就沒有蔚來的今天！反過來只有看懂蔚來換電的思路，大家自然就能看懂蔚來盈利的真正含金量。

2025年，蔚來全年財報數據顯示，公司全年總營收874.9億元，其中汽車銷售收入占比超過85%，是總收入的核心支柱。相比之下，服務與社區業務（含換電在內），雖然同比增長了80%，突破100億，卻還是只全年總營收12%！

如果只財務指標看，換電似乎還是蔚來成本中心，不是利潤中心，是一項重資產、高投入、低回報的業務。但如果聚焦4季度的數字變化看，這套資產變現的交易秩序在蔚來已經徹底發生改變。

數據顯示，去年Q4蔚來日均換電達到10萬次，單站平均超過80次，超過此前計算的日均盈虧平衡線60次。反哺到收入上，蔚來當季新能源服務收入24.35億，同比增長36%，環比增長17%。自此，換電正式從過去的燒錢基建變成賺錢單元，成了蔚來在整車銷售以外的業務增長新曲線。而這也與李斌2014年提出10年盈利，200億投資紅線的預期也基本吻合。

很多人說，今天隨著閃充帶來的補能提速，換電盈利價值的含金量開始大打折扣。

現實是，早在2014年蔚來正式立項時，李斌就看到電池補能的迭代趨勢是——「充電速度跟不上電池的迭代速度」。相比電池的快迭代，充電速度背后是受物理天花板制約的。過去10年，電池平均每3年進一步1代，動力電池從2015年的150Wh/kg，到2021年上漲到300Wh/kg，到2025年維持在260Wh/kg背后，是三元液態已經接近頂峰！

都知道，蔚來是新能源高端品牌，電池占據了一臺車成本的40%。如何讓電池以滿足技術迭代的前提下，從固定資產變成流通資產，同時降低消費門檻？答案只有車電分離。因為相比換電考驗的機械速度，充電背后的是物理天花板的制約。

就像一臺車，車身還能服役但電池落后了。因此即便今天，超充、閃充再牛，都躲不開電芯允許的最大充電倍率和設備的散熱極限的約束。也沒法像換電一樣，在2、3分鐘內完成補能，相比之下電池在頻繁快充時，電池貶值速度加快的問題依然沒能得到解決。這是過去10年來，蔚來和李斌篤定換電的根本原因。

任何能源行業基礎設施的建設都符合單體建設速度快，網格化沉默成本高的特點。不論是特高壓電網，還是加油站的網絡化，都要靠密度來形成的現金流。就像特高壓電網從2006年示范啟動，到2025年完整成網用了20年，加油站從上世紀50年代的零散建站，到90年代基本成網，再到21世紀初的加密成網，用了30年。能在10年左右的時間，建立一套適應市場需求且循環使用的基建體系，從這個角度看，蔚來用行動給整個新能源發展帶去最深刻的思考。