兩年三換帥、一場轉(zhuǎn)型硬仗 高鑫零售該蛻變了

獨立 稀缺 穿透

新年新氣象、重生應有時！

作者：可樂

編輯：一然

風品：李莉

來源：銠財——銠財研究院

從幕后走向臺前，換帥風波畫上了階段性句號。

3月8日，大潤發(fā)母公司高鑫零售公告稱，董事會主席華裕能已被委任為首席執(zhí)行官，由非執(zhí)董調(diào)任為執(zhí)董，即日起生效。

公開資料顯示，華裕能擁有25年頂級投資機構(gòu)履歷，曾操盤圣農(nóng)發(fā)展、中糧肉食等消費項目。雖缺乏零售實戰(zhàn)背景，卻對資產(chǎn)效率與戰(zhàn)略節(jié)奏有極強把控力。某種意義上，他的上位意味著高鑫零售決策鏈條更短、執(zhí)行效力更強。

回望過去兩年里，高鑫經(jīng)歷了三輪換帥，不斷戰(zhàn)略糾偏也伴隨隱性成本疊加。如今走向前臺的華裕能，市場期待與疑慮兼具，能否打開一個全新局面呢？

01

五年沉浮、三重考驗

定盤星還是過渡人？

LAOCAI

回溯最近幾年發(fā)展，可謂成也阿里，困也阿里。

2020年，阿里再次增資，全面控制高鑫零售。同時有快消經(jīng)驗的林小海，接棒黃明端成為高鑫零售CEO，任職期間其提出“多業(yè)態(tài)全渠道”戰(zhàn)略，通過數(shù)字化和組織創(chuàng)新，完成生鮮自營化的供應鏈能力建設。

遺憾的是，數(shù)字化改造并不成功，還讓企業(yè)錯失了行業(yè)轉(zhuǎn)型先機，導致業(yè)績頹態(tài)加劇：2021財年公司營收同比下降29.3%、2022財年下滑5.3%、2023

財年再降5.1%，好在扭虧為盈。但到了2024財年又急轉(zhuǎn)直下，虧超16億元，錄得上市以來最大虧額。

2024年3月，沈輝臨危受命，接棒林小海掌舵高鑫零售。這位扎根公司二十余年的“老將”，親歷歐尚入華全程，既有門店一線的實戰(zhàn)經(jīng)驗，也有法國總部歷練的國際視野。他的任務簡單且艱巨：如何讓企業(yè)先活下來。

沈輝給出的答案是——收縮、聚焦、止血。他果斷砍掉低效業(yè)務，將資源集中在大潤發(fā)、大潤發(fā)Super和M會員店三大主力業(yè)態(tài)。財報顯示，2025財年，Super業(yè)態(tài)門店數(shù)量已達32家，正式成為大潤發(fā)新開門店主力；同時關閉了8家大賣場。一邊關舊店，一邊開新店，業(yè)態(tài)換血速度加快。

價格端，沈輝重塑“天天便宜”口碑。大潤發(fā)Super推出超省、必買等系列，上線千款長期低價商品，甚至嘗試嵌入社區(qū)食堂場景，用高頻剛需拉近與消費者的距離。價格戰(zhàn)不再是簡單讓利，而是通過商品力重構(gòu)用戶心智。

組織層面同樣動刀犀利。財報顯示，2025財年高鑫零售員工總數(shù)減少約2300人，僅雇員福利開支一項就壓縮近12億元。門店用人模式被重新梳理，效率取代規(guī)模成為新指揮棒。

一套組合拳下來最終奏效。2025財年，高鑫零售成功扭虧，完成了階段性“止血”。某種意義上說，沈輝像一位沉穩(wěn)的“止血醫(yī)生”，幫這家零售巨頭穩(wěn)住了陣腳，也為后續(xù)轉(zhuǎn)型爭取了寶貴時間。

2025年11月30日，高鑫零售公告，李衛(wèi)平獲任高鑫零售執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，沈輝因家庭事務原因辭任。公告顯示，“新帥”李衛(wèi)平履歷帶著鮮明的“盒馬印記”——從華潤、樂天到盒馬，她在商品打造與供應鏈協(xié)同上有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗。也基于此，外界普遍認為李衛(wèi)平的離去固然可惜，但新帥帶來了新想象力，這是高鑫更為需要的，畢竟商場如戰(zhàn)場，需要攻守兼?zhèn)洹?/p>

短短三個月，李衛(wèi)平動作頻頻：推出自有品牌“超省”與“潤發(fā)甄選”、精簡SKU、試點前置倉、壓縮大賣場面積、開出首家轉(zhuǎn)型樣板店。也同步收緊內(nèi)部合規(guī)底線，簽發(fā)廉潔全員信，大有讓高鑫煥然一新的感覺。

跌眼球的是，改革剛拉開序幕，她卻突然失聯(lián)。2月4日，高鑫零售公告稱，公司暫時無法與李衛(wèi)平取得聯(lián)系。這一消息迅速將企業(yè)推至輿論焦點，直至實錘被免職，一場尚在萌芽的轉(zhuǎn)型被迫按下暫停鍵。

圍繞她的失聯(lián)，外界猜測不一。對資本市場而言，投資者更關心的：是管理層人事動蕩背景下，高鑫零售轉(zhuǎn)型之路如何走下去。截至3月17日收盤，公司總市值已不足160億港元，相較2020年巔峰時期的1278億港元，縮水超87%。

兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)五年間，這家曾經(jīng)領跑大賣場時代的零售巨頭，市值蒸發(fā)超千億港元，一路波折，既是行業(yè)變革的縮影，也是自身轉(zhuǎn)型之困的寫照。

困境壓力下，2024年初，阿里巴巴以約131.38億港元的價格將持有的全部高鑫零售股份出售給私募股權機構(gòu)德弘資本，標志著阿里系完全退出。公司創(chuàng)始人黃明端也辭去董事會主席，由德弘資本聯(lián)合創(chuàng)始人華裕能接任。

此番，華裕能親自下場。能否勝任“白馬騎士”，市場上既有期待，也有觀望。

支持者認為，華裕能雖無零售實戰(zhàn)背景，卻擁有25年頂級投資機構(gòu)履歷，曾深度操盤圣農(nóng)發(fā)展等消費項目，對供應鏈效率與資產(chǎn)盤活有著敏銳的洞察力。更何況，投資人坐鎮(zhèn)往往更敢動刀，從改革的角度看未必是壞事。

質(zhì)疑者則認為，一位沒有零售實操經(jīng)驗的投資人，能多大程度理解門店經(jīng)營的微觀細節(jié)？且資本出身的掌舵者，往往易陷“報表優(yōu)先”的慣性思維。短期可以壓成本、提效率，但零售是一場需要時間沉淀的長跑，資產(chǎn)盤活不等于顧客回流。

行業(yè)分析師李小敬表示，德弘資本作為財務投資人，其退出周期與高鑫零售的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否真正對齊仍是未知數(shù)。尤其當下零售業(yè)正處變革角力關鍵期，急不得更慢不得，對掌舵者有定力、精準度、高效性的三重考驗。華裕能的上任，究竟是穩(wěn)住局面的“定盤星”，還是臨時救場，為下輪資本騰挪鋪路的“過渡人”，影響著高鑫零售前景走勢，答案交給時間。

02

盈盈虧虧 止血與造血

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客觀而言，新帥關鍵交接期，一切主觀臆斷都顯武斷，客觀的財務數(shù)據(jù)更具說服力。

Wind數(shù)據(jù)顯示，2022財年至2025財年，高鑫零售營收881.34億元、836.62億元、725.67億元、715.52億元，規(guī)模持續(xù)收窄。凈利則盈盈虧虧、波動較烈，同期分別為-7.39億元、1.09億元、-16.05億元、4.05億元。

聚焦2025財年，扭虧為盈得益于沈輝推動的降本增效，銷售及營銷開支152.32億元，較上一財年的181.78億元減少29.46億元，同比下降16.2%。主要源于優(yōu)化門店員工用人結(jié)構(gòu)和模式所帶來的成效。行政費17.09億元，同比減少5.42億元。主要由于商譽減值減少1.40億元；管理層優(yōu)化總部組織，使人事開支減少2.41億元；及節(jié)約成本所致。

然而降本增效，僅是“止血”手段，真正走出經(jīng)營困境還須重建“造血”力，增利不增收較難有持續(xù)性。

最新發(fā)布的2026財年中期財報（截至2025年9月30日）顯示，高鑫零售再次由盈轉(zhuǎn)虧，錄得凈虧1.27億元，營收同比再滑12.1%至305.02億元，意味著經(jīng)營調(diào)整仍在深水區(qū)，基本面修復遠非一朝一夕。

中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬對銠財表示，中國零售業(yè)發(fā)展到今天，產(chǎn)品同質(zhì)化較重，運營同質(zhì)化更重，行業(yè)已步入定制化、精準化、科學化、差異化的轉(zhuǎn)型新階段。大潤發(fā)如果還守著傳統(tǒng)的選品邏輯和運營方式，注定掉隊。破局的關鍵，在于重塑大潤發(fā)自己的核心DNA——選品邏輯必須重構(gòu)，采購團隊需要優(yōu)化，用鯰魚效應激活組織。在服務體系和用戶黏性上下真功夫，因為今天的零售，誰能黏住用戶，誰才能活下去。

不算多苛求。截至2025年9月30日，高鑫零售旗下共擁有462家大賣場、32家中型超市以及7家M會員店。龐大的大賣場基數(shù)，在消費分級、電商分流的雙擠下坪效承壓。即找到行之有效的轉(zhuǎn)型路徑前，面對市場周期深變，規(guī)模反而成了負擔。

另一廂，“刮骨療毒”式的內(nèi)部變革已在德弘資本主導下悄然鋪開，重點工作之一便是強化內(nèi)部治理與“廉政”建設。

如2025年9月，針對網(wǎng)傳大潤發(fā)營運長管明武被警方帶走一事，大潤發(fā)方面回應稱，涉事高管因涉嫌職務犯罪，目前案件正處調(diào)查階段，具體信息以公安機關公布為準。

行業(yè)分析師孫業(yè)文認為，無論換帥還是高管被查，都折射了企業(yè)推進治理改革、優(yōu)化經(jīng)營面的決心魄力。但企業(yè)轉(zhuǎn)型向來如烹小鮮、牽一發(fā)動全身，除了果敢更需精準度、前瞻性，經(jīng)歷了這么多信號釋放，多年改革陣痛期后，高鑫轉(zhuǎn)型究竟該往哪里走、何時真正否極泰來，已是愈發(fā)急迫的考題。

03

大潤發(fā)“補考” 更快些更深些

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不算多苛求。當下國內(nèi)零售業(yè)，終局拼的是誰能更懂消費者。

回望2025年，整個國內(nèi)商超業(yè)都站在轉(zhuǎn)型十字路口，曾經(jīng)靠規(guī)模制勝的大賣場模式加速失效，而新出路尚在摸索中。市場環(huán)境變了，競爭邏輯變了，消費者的選擇標準也變了，企業(yè)不得不跟著變，這場“補考”避無可避。

經(jīng)過幾年的試錯陣痛，行業(yè)似乎達成一個“調(diào)改”共識。無論胖東來式的體驗重塑，還是會員店式的供應鏈精選，核心都是讓商品重新成為吸引用戶到店的理由。不同模式背后本質(zhì)上是一場“回歸商品本身”的供給側(cè)革命。

這場集體調(diào)改浪潮，永輝超市無疑是動靜最大，也最受關注的那一個。2024年6月，永輝全面啟動“胖東來模式”調(diào)改，大老板葉國富親任改革領導小組組長，多次強調(diào)“胖東來模式是中國超市的唯一出路”，堅持走品質(zhì)零售路線，并喊出盈利口號。

遺憾的是，一番動作并未止住虧損。2025年前三季永輝營收424.34億元、同比下降22.21%，歸母凈利虧損7.10億元。，全年更預計虧損高達21.4億元，這已是永輝連續(xù)第五個財年虧損，2021至2024年累虧95億元。

永輝的困境，給所有正在或準備調(diào)改的零售企業(yè)提了一個醒：調(diào)改不是萬能藥、速效針，轉(zhuǎn)型需從自身實際出發(fā)、深融市場用戶需求，唯有形成自身特色、真正黏住消費者，才有可能煥然新生。

聚焦高鑫零售，2025財報顯示，集團正加速推進門店調(diào)改，本財年計劃完成逾30家門店的整店調(diào)改或區(qū)域調(diào)改，預計下財年前完成逾200家門店調(diào)改。這意味著，未來兩年內(nèi)，將有超四成大賣場迎來煥新。

據(jù)快消品網(wǎng)消息，2025年，大潤發(fā)以昆山店為標桿，全面啟動全國范圍的門店系統(tǒng)性調(diào)改。9月，這個曾蟬聯(lián)全國銷冠的門店煥新開業(yè)，單日銷售額破575萬元，客流量超3萬人次，刷新品牌歷史紀錄。背后調(diào)改邏輯很清晰——以商品力重塑為核心，推動存量門店從“賣貨場”向“生活場”轉(zhuǎn)型。

成績可圈可點，但還是那句話不變不行了。放眼市場一日千里，面對前狼后虎的咄咄分食，高鑫零售這場“補考”，真正考驗仍在門店之外。

據(jù)中華網(wǎng)，2025年山姆中國銷售額破1400億，同比增長約40%，付費會員數(shù)超1070萬。沃爾瑪財報坦言，中國市場會員增長已成公司國際業(yè)務會員費收入的重要引擎。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計，山姆中國全年新開門店10家，創(chuàng)歷史新高，2026年山姆中國計劃新開13家新店。其中，石家莊、濟南、青島、佛山和臺州5市將迎來首家山姆。

下沉擴張更迅猛的，還要屬盒馬旗下的硬折扣業(yè)態(tài)“超盒算NB”。據(jù)CEO嚴筱磊向全員發(fā)出的內(nèi)部信顯示，2025年，盒馬鮮生進入40個新城市，超盒算NB新開門店超200家。

新零售專家鮑躍忠指出，目前大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型在行業(yè)內(nèi)并不算領先，雖已啟動樣板店試點，但整體推進節(jié)奏偏慢，且調(diào)整仍集中在門店端的局部優(yōu)化，尚未觸及商品體系這一更深層的經(jīng)營基礎。如果商品體系未發(fā)生實質(zhì)性變革，僅依靠單點門店改造，所能撬動的整體價值將較為有限。

更深入一層講，調(diào)改不是面子工程，而是一場人貨場的生態(tài)重塑，真正要黏住用戶、留住用戶，大潤發(fā)想要后發(fā)制人，面臨的不是“要不要改”問題，而是“改得夠不夠深、夠不夠快”的問題。

04

三大喜變 重生應有時

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當然，看到問題挑戰(zhàn)的同時，高鑫零售一些新變喜變同樣不能忽視。

首先，公司并非只盯著線下門店的“改頭換面”，在“即時零售”等增量市場，集團正悄然落子，以尋求彎道超車機遇。

比如錨定前置倉“復用”邏輯與線上增量破局。2025年財報顯示，報告期內(nèi)，高鑫零售已在上海、江陰、洛陽、濟南、清遠五地完成前置倉布局。公司以低成本建倉，通過復用大超“一盤貨”資源與線上運營能力，實現(xiàn)高效就近配送，并獲取線上增量用戶。

與純前置倉模式不同，即時零售核心邏輯在于“復用”——直接依托線下大超的供應鏈資源，共享常溫與冷鏈倉儲矩陣，大幅降低建倉與采購成本。

組貨策略上，前置倉并非簡單復制門店商品，而是基于周邊用戶的即時消費需求靈活選品，并實現(xiàn)一日一配甚至一日多配的高頻補貨。這套打法，既避開純前置倉品牌高損耗的陷阱，也為大潤發(fā)打開線上增量的一扇新窗口。

該打法戰(zhàn)略價值在于資源復用與成本控制的適配。依托大潤發(fā)“一盤貨”資源，無需另起爐灶搭建供應鏈，降低了庫存周轉(zhuǎn)壓力，還有規(guī)避盲目擴張的成本隱憂。考驗在于：這套“輕資產(chǎn)、重復用”模式，能否在更多城市跑通，并在與美團買菜、盒馬、京東等成熟玩家的貼身競爭中站穩(wěn)腳跟。

不同于傳統(tǒng)商超，即時零售核心痛點是履約效率與區(qū)域擴張間的平衡——這恰恰是高鑫零售前置倉網(wǎng)絡當前面臨的“雙線作戰(zhàn)”：一方面，要避免盲目鋪倉導致的成本失控；另一方面，前置倉仍處建設初期，規(guī)模與效率的雙壓才剛剛顯現(xiàn)。

其次，聯(lián)采降本與自有品牌雙驅(qū)。回首報告期，集團實現(xiàn)全國聯(lián)采降本增效；自有品牌戰(zhàn)略升級，“1+1雙品牌矩陣”落地；物流取得全鏈路優(yōu)化，增強供應鏈韌性等重大進展。

以自有品牌為例，高鑫零售“超省”系列通過直連工廠、去除中間商環(huán)節(jié)與品牌溢價，圍繞“民生基礎”“市場爆款”“極致性價比”三維度打造商品價格競爭力；“潤發(fā)甄選”系列則直擊消費者“既要高品質(zhì)，又要市井價格”需求，重點關注“健康趨勢”“地方風味”“權威認證”，推動健康飲食從概念化走向場景化落地。

截至2025年9月底，兩大品牌共計推出商品SKU數(shù)近500個，覆蓋休閑食品、酒飲、五谷、調(diào)味等50余個品類。

再者，體驗效率并舉，推進生態(tài)重塑。按照規(guī)劃，未來三年，高鑫零售將以“健康商品+快樂體驗+貼心服務”為基石，為三公里全客群打造體驗與效率并重的零售模式，滿足家庭與年輕客群需求，全面釋放經(jīng)營韌性與長期潛力。

不難看出，高鑫轉(zhuǎn)型航向已經(jīng)明確，種種喜變鼓舞人心的同時，也初步驗證了改革效能。但至于能否如愿抵達終點、追上門店改造落下的進度條，重新挽回流失的用戶心智，還看實操效率、看系統(tǒng)深變、看上下一體、看市場及競品環(huán)境。

正如鮑躍忠所言，高鑫零售真正考驗在于：這是一場系統(tǒng)化變革，而非單點優(yōu)化。調(diào)整零售形態(tài)容易，難的是背后組織的快速響應能力、數(shù)字化的敏捷支撐，以及從供應鏈源頭重構(gòu)商品體系的能力。永輝在前置倉、到家業(yè)務上的嘗試不可謂不多，敗就敗在只改一端、不動全身。大潤發(fā)這場轉(zhuǎn)型，拼的不是誰動作快，而是誰能把“系統(tǒng)”跑通。

時間不會等待任何一個猶豫的巨人，也不會辜負每一個真正敬畏用戶的變革者。零售這場牌局，從來不是看誰起手牌好，而是看誰把牌一張張打到消費者心坎里。這注定是一場需要耐心、魄力、精準度、前瞻性的長跑，是一場硬仗鏖戰(zhàn)。

這是華裕能的機遇也是挑戰(zhàn)。都說新年新氣象、重生應有時，但愿此次換帥，會是高鑫打贏硬仗、全新蛻變的開始。