電廠 | 失控的便利店之王

記者 盧奕貝 李燁

編輯 牙韓翔

電話一個接一個打進來，這兩天吳澤林一直在回答親戚朋友和熟客問的同一件事：你那家美宜佳，賣的煙是真的假的？

吳澤林在深圳加盟了一家美宜佳，在廣東315晚會曝光美宜佳多家門店銷售問題卷煙后，這些沒有被點名的店主，也開始承擔(dān)代價。

“證碼齊全，生意也主要靠周邊熟客，大家都認(rèn)識我。”他反復(fù)向客人解釋了很多遍，但還是不免擔(dān)心受到牽連。社交平臺上，已經(jīng)有不少加盟商和店員發(fā)帖稱，假煙問題曝光后，自己經(jīng)營的美宜佳門店營業(yè)額明顯下滑，“平時七千元的營業(yè)額，現(xiàn)在只剩兩千多元”“白班原本六七千元，掉到三千多元”。

根據(jù)廣東315晚會披露，調(diào)查組在廣州、佛山、東莞隨機走訪10家美宜佳門店，在全部門店中均購得問題卷煙。隨后，執(zhí)法部門查出至少854包問題煙，并在全省范圍內(nèi)查處300余起涉煙案件，查獲近140萬支非法卷煙。

3月15日，美宜佳發(fā)布致歉聲明，承認(rèn)管理缺位，關(guān)停10家涉事門店，并啟動全國門店排查。

深圳的一家美宜佳門店 圖片拍攝：界面新聞 盧奕貝

但假煙，只是被集中放大的問題之一。

在此之前，美宜佳的門店已經(jīng)多次因違規(guī)售賣或食品安全問題被消費者投訴或處罰。

今年2月，有消費者在云南麗江的一家美宜佳門店購買4包肉干，食用后發(fā)現(xiàn)有幾包已過期超數(shù)月，店主道歉稱“可能是店里面的店員太不負(fù)責(zé)任”。同期，還有顧客在惠州一美宜佳買到一瓶椰子水，開蓋即見瓶蓋和瓶口嚴(yán)重發(fā)霉，瓶內(nèi)漂浮著霉菌，店員稱生產(chǎn)日期是新的，“但瓶蓋下面確實看不到。”

消費者投訴美宜佳食品過期或發(fā)霉 圖片來源：消費保平臺

而除了香煙之外，2023年，廈門市場監(jiān)管部門曾對當(dāng)?shù)匾患颐酪思验T店進行檢查，在貨架上發(fā)現(xiàn)19袋檳榔產(chǎn)品并依法扣押。根據(jù)當(dāng)?shù)匾?guī)定，自1996年起廈門市已全面禁止生產(chǎn)、銷售和食用檳榔。在2025年，湖南道縣一美宜佳門店則在未取得《食品經(jīng)營許可證》的情況下售賣烤腸、玉米等熱食。

界面新聞在消費保平臺數(shù)據(jù)上看到，2022年至2025年間，便利店相關(guān)投訴共計2113件，其中美宜佳以630件位居首位。而在全國12315消費投訴信息公示平臺上，美宜佳相關(guān)公示信息超過5300條，除涉煙問題外，還涉及食品安全、售后服務(wù)等多個方面。

這個誕生于1997年的品牌，在最近幾年里急速擴張，成為了中國規(guī)模最大的便利店品牌。

2022年底?，美宜佳全國門店數(shù)量突破?3萬家?，并?首次站上中國便利店行業(yè)排行榜首位。而美宜佳公布的數(shù)據(jù)稱，到2025年7月，它門店數(shù)突破4萬家——甩開第二名易捷一萬多家門店的差距。

圖表制作：界面新聞 何苗

而從假煙到過期食品，這些問題指向的是同一個核心——當(dāng)門店數(shù)量快速擴張，管理半徑在被不斷拉長，從而超出了它所能掌控的范圍。

“很多時候，公司的要求加盟商并不遵從。”一位美宜佳的招商人士對界面新聞?wù)f。

這種“失控”不僅關(guān)乎規(guī)模，更在于美宜佳的加盟模式和背后的人。

美宜佳之所以能夠坐上便利店之王的位置，靠的是數(shù)萬名想謀求生計的普通人。

“這個店的意義，不是賺多少錢，而是不用再去打工。”劉珉在湖南一座縣城加盟了一家美宜佳，“一個店如果由夫妻兩人自己守著，維持一家人的基本生活并不難，至少比在當(dāng)?shù)卮蚬姟！眲㈢雽缑嫘侣務(wù)f。

對于這些人而言，加盟一家美宜佳的門檻并不高。界面新聞了解到，一家標(biāo)準(zhǔn)美宜佳門店面積通常在40至100平方米之間，前期投入大致在30萬至35萬元，包括裝修、設(shè)備和首批物料。相比之下，7-Eleven、羅森和全家的標(biāo)準(zhǔn)店型投入通常更高，部分店型甚至要到50萬元以上。

此外，在美宜佳的加盟結(jié)構(gòu)中，門店自負(fù)盈虧，總部通過供應(yīng)鏈和管理費盈利；外資便利店則往往還會按照銷售額或毛利分潤。換句話說，美宜佳扮演的角色更像是“批發(fā)商”，它通過賣貨給加盟商賺取差價，加盟商給自己打工。

這種模式降低了擴張門檻，也加快了開店速度，但代價是總部對單店的控制力被明顯削弱——美宜佳面對的不是有經(jīng)驗的區(qū)域大加盟商，而是一個個獨立的個體。

當(dāng)門店經(jīng)營直接關(guān)系到加盟商個人收益，而總部又不參與利潤分配時，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)往往更多依賴加盟商自身的判斷與自覺。這使得統(tǒng)一管理在實際運營中變得更加困難。

雖然門檻低，但美宜佳也并不是一個高利潤的加盟項目。

一方面，由于總部不參與門店利潤分成，其盈利主要來自向加盟商供貨，這在一定程度上抬高了進貨價格。不少加盟商表示，從美宜佳進貨的價格可能高出市場價約5%，甚至出現(xiàn)“白酒進貨價比別人零售價還高”的情況。

另一方面，外部環(huán)境也在變得更加嚴(yán)峻。

隨著零食量販店、折扣店以及即時零售平臺的興起，便利店的客流和客單價持續(xù)被分流。《2025年中國便利店發(fā)展報告》顯示，便利店單店日均來客數(shù)已從2023年的346人下降至2024年的311.4人；客單價則從2022年的26.1元下降至20.4元。

在進貨成本偏高、客流和客單價下滑的情況下，單店的盈利空間被進一步壓縮。

這種壓力，最終落到了每一家門店身上。

吳澤林向界面新聞算了一筆賬：他經(jīng)營著一家約30平方米的門店，日均營業(yè)額約5000元，毛利率約23%。但固定開支每月超過1萬元，其中員工薪酬約4500元，美宜佳還需收取1000元管理費。

在不雇人的情況下尚可維持基本收入，但一旦增加人手，利潤便迅速被攤薄。以其投入的35萬元計算，回本周期大約需要2至3年。

圖表制作：界面新聞 何苗

在利潤空間被不斷壓縮的情況下，一些門店開始主動尋找增量空間。例如無證售賣熱食和檳榔，加盟商縮減人力、對店里庫存粗放管理等等。

多位接近美宜佳的人士也對界面新聞表示，包裝零食從售價與利潤上難以拉開差距，只有關(guān)東煮、包子面點等熱食的利潤率相對高一些，門店整體毛利在35%左右。

在這些可選路徑中，真正能夠同時帶來客流與現(xiàn)金流的，其實只有少數(shù)幾個品類。

而對大多數(shù)便利店來說，最關(guān)鍵的角色是香煙。

吳澤林的那家店煙草銷售額占總營業(yè)額的40%至50%。他告訴界面新聞，很多顧客原本就是來買煙，順手再帶走飲料、零食或者日用品。按照規(guī)定，加盟商需要自己申請煙草證，再從當(dāng)?shù)責(zé)煵菥诌M貨。

不過，香煙實行統(tǒng)一價格管理，利潤空間相對有限。接近美宜佳的人士透露，一家門店若包含香煙，其整體毛利率通常只有28%左右。

于是，不少加盟商開始通過其他渠道獲取香煙，甚至流入假煙。

“譬如一條進貨價218元的香煙，店里單包售價23元，那么一條就只能賺12元。”一位便利店從業(yè)者對界面新聞分析，“但是假煙的進貨價可能比煙草公司的低40%-50%，利潤翻倍。”

當(dāng)這種行為在個體上變得可行時，它就會不斷被效仿，最終變成體系的失控。

事實上，美宜佳對煙草的監(jiān)管也并不嚴(yán)格。“督導(dǎo)一周巡查一次，不過，針對香煙只能查出那些沒有煙草證卻在銷售香煙的門店，查出后會處罰乃至吊銷加盟資格，但如果有證但售賣的是其他渠道香煙，確實查不出來。”一位美宜佳招商人士對界面新聞?wù)f道。

在這次315期間曝光的香煙案例中，也有部分門店店員在察覺到調(diào)查組集中購買多個品牌香煙后，在加盟商的微信群聊進行提醒。而界面新聞了解到，在廣東地區(qū)，美宜佳的店員也會相互提醒，督導(dǎo)今天來了哪家店，讓附近的門店注意。

這些細(xì)節(jié)直接反映出，美宜佳問題并不只是個別門店的違規(guī)，或者數(shù)百包問題香煙和過期辣條，而是與其加盟體系本身的運行方式有關(guān)。

事實上，美宜佳采用的是“松散型加盟”模式，總部提供供應(yīng)鏈、系統(tǒng)和品牌，加盟商買斷庫存、自負(fù)盈虧，經(jīng)營自由度更高，但總部對單店的約束也更弱。而7-Eleven等品牌更接近“緊密型加盟”，總部通過鮮食研發(fā)、督導(dǎo)體系和分潤機制，對門店經(jīng)營進行更強控制。

這種模式是美宜佳誕生至今擴張的核心。

美宜佳總部坐落在東莞市莞太路上，距離東莞市糖酒集團僅約200米。這片街區(qū)還保留著80年代風(fēng)格的廠房式建筑。美宜佳的大紅Logo與有著波浪狀白色外立面的總部建筑，在其中顯得十分突出。午休散步的員工們低聲討論著近期新聞的余波，“聽說外省影響更大，一線的人要累暈了。”

美宜佳總部大樓 圖片拍攝：界面新聞 盧奕貝

1990年代初，東莞糖酒公司總經(jīng)理葉志堅依托糖酒集團資源，在東莞創(chuàng)立美佳超市。隨著沃爾瑪、家樂福等外資零售巨頭進入中國，本土商超競爭壓力陡增，1997年葉志堅判斷，“升級版的夫妻店”或許有市場需求。隨后，東莞市糖酒集團成立美宜佳便利店有限公司，葉志堅負(fù)責(zé)戰(zhàn)略定調(diào)，張國衡出任總經(jīng)理。

工商信息顯示，如今美宜佳由東莞市糖酒集團控股（持股62%），美宜佳的總經(jīng)理張國衡、糖酒集團的董事長葉志堅分別持股14%和8%。

曾從事便利店行業(yè)的中國臺灣人林鑫曾在東莞和深圳生活過6年，他便是在那個時候認(rèn)識張國衡的。“他們?nèi)ブ袊_灣學(xué)習(xí)了半年，當(dāng)時臺灣統(tǒng)一經(jīng)營著名為‘統(tǒng)一面包便利商店’的品牌，用的就是松散型加盟模式，他就把這套東西拿回來。”林鑫對界面新聞?wù)f。

2002年前后，東莞市糖酒集團進行國企改制，當(dāng)時美宜佳總經(jīng)理助理兼管理部經(jīng)理歐陽華金離職，創(chuàng)辦天福便利店。如今天福便利店是美宜佳的競爭對手之一，它采用的也是松散型模式。

對于中國市場而言，在當(dāng)時零售行業(yè)整體經(jīng)驗不足且加盟商能力有限的情況下，松散型加盟模式是一個最優(yōu)解。

其背后的邏輯在于，在門店快速擴張與管理能力尚未成熟之間，企業(yè)需要在可控性與規(guī)模速度之間做出取舍。

林鑫告訴界面新聞，在外資便利店體系中，一個督導(dǎo)通常只負(fù)責(zé)7到10家門店，“已經(jīng)很辛苦了”。督導(dǎo)不僅要看陳列、促銷執(zhí)行和商品結(jié)構(gòu)，還要分析銷售數(shù)據(jù)、控制損耗、關(guān)注客訴，培訓(xùn)員工等等，角色更像“區(qū)域總店長”。

但在美宜佳這類松散型加盟體系中，一個督導(dǎo)往往要覆蓋二十多家甚至更多門店，工作重心更多集中在基礎(chǔ)巡查、標(biāo)準(zhǔn)檢查、催促店家訂貨和問題反饋上，難以深入到單店經(jīng)營細(xì)節(jié)。

而增加一名督導(dǎo)，則意味著運營成本的增加，最終的結(jié)果便是監(jiān)管如同走過場。“督導(dǎo)可能一個月來不到一兩次，”一位四川加盟商告訴界面新聞，“更多時候門店經(jīng)營仍需自行判斷和調(diào)整，而且指導(dǎo)員一年換1-2個，換了指導(dǎo)員就說，‘舊的問題我不負(fù)責(zé)。’”

緊密型和松散型加盟之間最大的區(qū)別正是，緊密型總部會對加盟門店進行盤點盤損管理，因此才能實際掌握門店的具體狀況，但松散型往往不會。

在這樣的體系下，單店管理難以細(xì)化，但擴張速度卻可以被持續(xù)放大。

圖表制作：界面新聞 何苗

美宜佳對規(guī)模的渴望不難理解。

在加盟的商業(yè)模式里，只要開出更多的店，就能夠向加盟商賣更多的貨。

但規(guī)模被放大的同時，其帶來的問題也不再局限于食品安全和門店管理。且在盈利能力與產(chǎn)品創(chuàng)新方面，美宜佳也開始顯得力不從心。

“總體而言，我們感受到生意難度在加大。”張國衡在2025年底的一場行業(yè)峰會上表示，2025年美宜佳凈增門店約三四千家，業(yè)務(wù)增長約9%，效益實現(xiàn)兩位數(shù)增長。

這與對比過去，增速顯著放緩。據(jù)中國經(jīng)營連鎖協(xié)會的數(shù)據(jù)，自2016年起，美宜佳的銷售收入同比每年都保持兩位數(shù)的增長。2021年行業(yè)平均銷售額增速為12.3%，美宜佳達22.8%。

這其中有行業(yè)環(huán)境的原因，尼爾森NIQ發(fā)布的《中國便利店行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機遇》顯示，2025年便利店門店增速為5%，較2020年的12%明顯放緩。

即使是美宜佳，單純依賴開店帶動增長的路徑，正在變得越來越難以支撐業(yè)績提升。

美宜佳目前還有超過300個城市尚未進入，但問題也在于美宜佳仍要面臨同行的圍追堵截。在華東等地區(qū)，711、全家、羅森等外資品牌較為強勢；而在大本營華南，兄弟品牌們也希望強勢追趕。美宜佳總部大樓周邊，至少有三家美宜佳門店隔壁出現(xiàn)了另一便利店品牌“天福”。

圖片拍攝：界面新聞 盧奕貝

在美宜佳龐大的門店規(guī)模下，推進任何革新舉措都將面臨許多阻力。

“我們啟動門店形象升級至6.0版本，同步推進商品規(guī)劃提升，取得了一定成效。但隨著企業(yè)規(guī)模擴大至近4萬家門店，涉及組織調(diào)整和利益重新分配的難度也在加大。”張國衡也曾如此說道。

一個例子是自有品牌——這是所有便利店和商超都在猛攻的方向。

美宜佳也一直在嘗試如鮮食品牌“碗悅派”、零食品牌“淳風(fēng)派”、礦泉水品牌“純喚”等自營板塊，但要說服4萬個個體加盟商推新，難度巨大。

劉珉告訴界面新聞，門店經(jīng)常會收到各種新穎獨特的產(chǎn)品，“新產(chǎn)品有好賣的也有不好賣的，但大部分不好賣，營業(yè)面積小的門店，也擺不下足夠多的產(chǎn)品，造成庫存積壓。”

在急速追逐規(guī)模的競賽中，美宜佳以加盟商為核心的體系，不僅在門店管理逐漸失控，也在增長速度和商品創(chuàng)新方面逐漸承壓。只是如今的假煙事件，將此現(xiàn)狀放大。

在這場風(fēng)波之中，被放大的不僅是個別門店的問題，更是一個高速擴張體系的殘酷代價，波及到其中的每一個個體。

社交平臺上，許多美宜佳加盟商抱怨總部的帖子下，經(jīng)常有其他品牌的招商人員留言，“要換牌不？”

“現(xiàn)在我們都在替總部背鍋。”吳澤林說。他只希望這場風(fēng)波快點過去，這家小店是他唯一的收入來源。

（文中吳澤林、劉珉為化名）