對話顧磊：看見散酒連鎖的“新物種”

“品牌的本質從經濟學的角度，存在的價值其實是為了降低交易成本。” “今天的消費者已經消費平權了，信息不對稱越來越小，品牌溢價就應該相應減少。” “當下的年輕人不是不喝酒，他只是不喝某些酒而已。” “我們是面向年輕人的全品類散酒鋪，白酒占比不到20%” “用戶畫像85%是20到35歲的年輕人，接近一半是女性。” “我們是做絕對的好，相對的便宜，而不是絕對的便宜。” “利他，是我們公司最大的文化。”……

以上這些觀點，均出自斑馬俠散酒鋪創(chuàng)始人及CEO顧磊與酒說的獨家對話。

不同于傳統(tǒng)散酒鋪的夫妻店模式，也區(qū)別于名優(yōu)酒企的“品牌下沉”嘗試，斑馬俠散酒鋪以“針對年輕人、全品類全場景、55+SKU全覆蓋”為鮮明標簽，打破了散酒行業(yè)“客群老化、品類單一、運營粗放”的刻板印象，成為攪動與推動散酒經濟進化的“新物種”——新的商業(yè)邏輯，新的人群切分，“年輕人喝散酒”的底層邏輯與打通關鍵是什么？對話顧磊，我們或許能找到答案。

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散酒經濟興起，躍出一匹“黑馬”

近年來，中國白酒行業(yè)進入深度調整期，整個產業(yè)增長乏力、價格倒掛與渠道承壓成為常態(tài)，而散酒市場卻憑借高性價比、強場景適配性逆勢崛起。據不完全統(tǒng)計，2024年散酒市場規(guī)模已突破800億元，年增速保持在15%以上，預計2025年將順利邁入千億元規(guī)模大關。名酒企業(yè)紛紛下場，古井貢酒、口子窖等開設“打酒鋪”，試圖以更低門檻切入高頻消費場景。

而在這股熱潮中，斑馬俠散酒鋪以“黑馬”之勢強勢崛起。截至目前，斑馬俠已簽約180多家門店，已開業(yè)140多家，其中成都一城就擁有近50家門店，西南地區(qū)門店數量占到85%。作為“面向年輕人的全品類散酒鋪”，斑馬俠已徹底打破傳統(tǒng)散酒鋪的固有印象。這一規(guī)模，在其所處的“面向年輕人的全品類散酒鋪”細分賽道中，已穩(wěn)居首位。

斑馬俠的創(chuàng)新之處在于，它不是簡單的散酒鋪，而是針對年輕人消費習慣的全新業(yè)態(tài)。顧磊強調：“我們不是面向傳統(tǒng)散酒鋪的用戶，而是面向年輕人的全品類散酒鋪。”在斑馬俠的門店中，白酒占比不到20%，其余80%為啤酒、精釀、果酒、黃酒、清酒、紅酒等多元品類，提供多達55個SKU，不僅充分滿足了年輕人多樣化的飲酒需求，更開創(chuàng)了全品類散酒零售的全新商業(yè)模式。

更值得關注的是，斑馬俠的用戶畫像中，85%為20-35歲年輕人，其中近一半是女性。這一數據表明，斑馬俠正在有效拓展酒類消費的增量人群，尤其是女性消費群體，這在傳統(tǒng)酒類消費市場中是極為稀缺的。

以“全品類”為核心，適配多場景需求；以“年輕化”為定位，切入行業(yè)的增量市場；以“散打”為特色，支持按兩、按斤售賣，降低年輕客群的嘗試門檻，契合“少量多次”的消費習慣。在酒說看來，斑馬俠這種新業(yè)態(tài)代表的崛起，標志著散酒市場從“價格驅動”向“價值驅動”的轉變，不再是低端、過時的代名詞，而是成為連接年輕人與酒類消費的新橋梁。尤其是其門店規(guī)模的快速擴張，不僅證明了模式的可行性，更彰顯了年輕消費市場的巨大潛力，為散酒連鎖行業(yè)提供了新的業(yè)態(tài)與范本。

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供應鏈、數字化、單店模型，

“利他就是利己”

如果說精準的人群定位是斑馬俠的“面子”，那么其背后一整套系統(tǒng)性的運營邏輯，才是支撐這個“新物種”持續(xù)進化的“里子”。

首先是產品邏輯：自主研發(fā)多維品控，構建品質護城河。走進斑馬俠的門店，你會發(fā)現(xiàn)這里與傳統(tǒng)散酒店截然不同：55個SKU整齊排列，涵蓋了白酒、精釀啤酒、米酒、果酒、黃酒、清酒、進口洋酒乃至葡萄酒等全品類。令人驚訝的是，其中白酒的銷售額占比竟不足20%，而精釀啤酒則能占到40%左右。

“我們圍繞用戶定義商業(yè)模式，而不是圍繞行業(yè)或品類。”顧磊解釋道，年輕人的飲酒需求是多元化的，夏天喝啤酒、冬天喝白酒，跟不同朋友喝不同的酒。全品類的布局不僅滿足了這種分化需求，更在運營上解決了傳統(tǒng)精釀門店“難過冬”的季節(jié)性難題。

為了保證品質穩(wěn)定，斑馬俠建立了三重品控體系：一是研發(fā)端品控，從產品定義、原材料選擇到生產工藝，全程由研發(fā)團隊把控，確保產品符合年輕人口味；二是生產端品控，在全國范圍內篩選生產效率高、品質穩(wěn)定的工廠，建立嚴格的審廠、選廠流程，同時與勁牌等知名企業(yè)聯(lián)合研發(fā)產品，進一步提升產品競爭力；三是交付端品控，注重門店售賣環(huán)節(jié)的細節(jié)，比如低度酒的溫度控制、啤酒的氣壓調節(jié)，確保消費者拿到的每一杯酒都有一致的體驗，打破“散酒品質不可控”的偏見。

“絕對的好，相對的便宜”——這是顧磊對質價比的理解。在酒類消費的心理認知中，并非越便宜越好，而是要在品質上對標高線，在價格上給出驚喜。

其次從運營邏輯來看：數字化驅動，像瑞幸一樣做零售。“我們的門店沒有收銀臺，只能小程序點單。”顧磊透露，斑馬俠與有贊聯(lián)合研發(fā)了一整套前后打通的數字化用戶運營系統(tǒng)。

這意味著，每一筆交易、每一個用戶的瀏覽行為、每一次復購，全部在線。基于這些數據，總部可以實現(xiàn)千人千面的用戶觸達和營銷活動推送。這種“總部統(tǒng)管用戶，門店負責體驗”的模型，極大地降低了對店長個人能力的依賴，也讓連鎖擴張具備了數字化的底座。

第三是加盟邏輯：利他中心，全生命周期的賦能。2025年，在加盟勢頭正好的時候，斑馬俠卻做出了一個讓外界看不懂的決定：主動暫停加盟五個月。

“以當時的團隊能力不能保證給每個門店足夠的賦能。”在顧磊看來，如果加盟商不賺錢，品牌永遠賺不到錢。這種“利他”理念，被刻進了公司的組織架構——專門成立“利他中心”，負責從招商、選址、營建到培訓、督導的全鏈條服務，哪怕是“買幾塊抹布”這樣的細節(jié)，都會給出詳細指導，幫助沒有經驗的加盟商順利開店。他甚至會給每一個意向加盟商寫一封“勸退信”，明確四種人不建議開店：借錢創(chuàng)業(yè)的、短期主義的、高估自己的、低估困難的。僅2025年一年，因為選址不合適被拒掉的加盟商就有60多個。

正是這種看似“反商業(yè)”的克制，換來了極高的存活率和職業(yè)加盟商的認可。在斑馬俠的加盟商群體中，出現(xiàn)了大量同時開過蜜雪冰城、霸王茶姬、瑞幸咖啡的“職業(yè)加盟商”，他們用真金白銀作出最優(yōu)選擇，從而進一步驗證了斑馬俠散酒鋪單店模型的優(yōu)越性與可行性。據介紹，斑馬俠單店總投資約15萬-18萬元，平均月營收7萬-8萬元，其中前30%的優(yōu)質門店月營收可突破10萬元，門店凈利率穩(wěn)定在20%-30%左右，回本周期大多在半年至一年之間，遠優(yōu)于傳統(tǒng)散酒鋪。

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散酒經濟的未來模樣，

刻畫在“新物種”的探索中

與顧磊的對話越深入，越能感受到這個“新物種”背后的冷靜思考。

他將斑馬俠的崛起歸結于對三個趨勢的判斷：去品牌化帶來的質價比時代、去渠道化帶來的F2C（工廠到消費者）最短鏈路、以及年輕一代消費觀念的變遷，而當下的行業(yè)調整期，恰恰加速了這三個趨勢的顯化。

面對名酒的下場和資本的涌入，顧磊表現(xiàn)得異常清醒。他認為，當前的散酒賽道才剛剛開始，遠未到零和博弈的階段。“賽道的健康發(fā)展遠比競爭更重要，我們愿意把踩過的坑分享出來，讓更多人少交學費。”

當然，隨著斑馬俠散酒鋪規(guī)模的不斷擴張，團隊人才建設也得到進一步充實，具有鐘薛高聯(lián)創(chuàng)背景的胡日查更是作為聯(lián)合創(chuàng)始人加入團隊。針對2026年春季糖酒會，當眾多企業(yè)在展館內砸重金布展時，斑馬俠再次選擇了“逆行”——他們把成都的50家門店變成了50個展位。同時，由胡日查發(fā)起主導的“不喝奶茶就喝斑馬俠”的C端活動正在鋪開——“消費者可持任意奶茶杯到店換取一杯酒”，通過此舉旨在進一步提升C端用戶體驗與情感鏈接、強化用戶的黏性，賦能門店流量與生意。在酒說看來，可能這種極具互聯(lián)網思維的“跨界截流”，正是新物種對傳統(tǒng)招商模式的降維打擊與重塑。

回望中國酒業(yè)的演進，每一次渠道變革，本質上都是一次交易成本的重新分配和用戶關系的重新定義。斑馬俠的探索證明了一點：在品牌溢價逐漸失效、信息壁壘被技術推平的今天，誰能夠真正圍繞年輕人的生活方式重構產品，誰能夠用數字化工具賦能每一個終端細胞，誰就能在行業(yè)的裂縫中找到光。

它不是傳統(tǒng)意義上的酒商，不是單純的連鎖店，更不是簡單的資本故事，它是用新供應鏈思維做產品、用互聯(lián)網技術做運營、用利他哲學做組織的一個復合體。

或許，這就是散酒連鎖“新物種”該有的樣子。

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監(jiān)制：武學峰 美編：吳寧

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