劉強東，對亞馬遜出手了！

回復電商領取《1000份電商運營干貨案例》

作者 | 文韜 來源 | 環(huán)球電商

劉強東徹底 攤牌 了 。

3月16日，Joybuy在歐洲六國同步上線，比利時、德國、英國、法國、荷蘭、盧森堡，一口氣鋪開。沒有試探性小規(guī)模上線，而是直接帶著倉網、配送、品牌、技術，一整套體系同時落地。

很多人一開始還沒反應過來，以為這只是京東海外業(yè)務的“又一次嘗試”。

但早在三年前，劉強東就已建好 了 倉、鋪好 了 物流、招齊了人。

現在，只是在歐洲正式和亞馬遜正面打一場。

Joybuy上線，京東殺到歐洲

Joybuy上線，看起來是個 平臺 動作，但本質上，是京東在歐洲的“第二階段啟動”。

第一階段是什么？建基礎設施。

從2022年推出ochama開始，京東就在歐洲悄悄搭倉、建網、跑履約。 然后在 荷蘭、波蘭、法國，一點點鋪開，覆蓋到24個國家。

那時候很多人不太在意，因為沒有平臺規(guī)模，沒有用戶聲量，看起來更像是一個“邊緣業(yè)務”。

但京東自己很清楚，這一步必須先走 ， 沒有物流能力，一切電商都是空的。

所以當劉強東說“歐洲業(yè)務要到明年才真正開始營業(yè)”的時候， 意思就是 前面三年不是做電商，是做地基。

Joybuy上線，就是地基完成之后的第一次亮相。而這個亮相，直接帶著京東最核心的一套能力：自營+履約。

目前， 在歐洲30多個城市，Joybuy已經做到了上午下單，當天送達；晚上下單，次日下午送達。甚至在倫敦、巴黎、阿姆斯特丹這些核心城市，已經進入“半日達”范圍。

這 些 事在 國內 已經不新鮮，但放在歐洲， 卻是降維打擊 。因為歐洲的電商體驗，一直不是以“快”為核心競爭點 ， 更多是穩(wěn)定、標準化，但不夠極致。

很多用戶已經習慣 了， 幾天到貨是正常，放門口也是常態(tài)，丟件風險自己承擔。

而京東帶來的，是另一種邏輯。

它 提前聯系、確認交付、送到手上，甚至附帶“服務感”。這其實就是京東最典型的用履約重塑體驗打法。

與此同時，Joybuy并沒有走平臺模式，而是堅持自營為核心，引入大牌官方店，做“店中店”。

例如 引入了歐萊雅、德龍等國際品牌官方店，商品品類也涵蓋了3C數碼、家電、美妝等全品類。

這 就 意味著它不是做“流量市場”，而是在做“商品控制權”。

這一點，和亞馬遜、Temu、SHEIN，路徑完全不同。別人是在做交易撮合，京東是在做零售本身。

這是劉強東的最大殺招。

重資產，劉強東的底牌

很多人 看到 京東出海，第一反應是：太重了。

倉庫、配送、員工、技術，全部自己來，這在國內都已經是高成本模式，更別說在歐洲。

但問題是，如果不這么做，京東根本沒有差異化。

跨境電商已經卷成紅海，低價、補貼、直郵，這些打法，Temu和SHEIN已經做到極致。京東如果再走這條路，只能變成“第三名競爭者”。

劉強東講過：不做跨境電商，要做本地電商。

這句話背后，是四個關鍵詞，本地采購、本地發(fā)貨、本地員工、本地服務。

聽起來簡單，但成本極高。

目前京東在歐洲已經有60多個倉和配送站點，30萬平方米倉儲面積，4.9萬個儲物柜。這不是“測試級別投入”，這是直接按規(guī)模化來做。

英國的“智狼倉”，幾百臺機器人跑“貨到人”，效率提升四倍，本質上就是把國內最成熟的一套倉配技術，復制過去。

再加上JoyExpress自建配送隊伍，整個鏈路從倉到人，全部打通。

這 就 意味著京東可以控制體驗 ， 而在電商競爭里，體驗一旦被控制，就有機會建立長期壁壘。

不僅如此，京東還在補線下 這一塊 拼圖。

收購 歐洲傳統零售巨頭 CECONOMY，其實很多人低估了這件事的意義。這不是簡單的資產并購，而是直接拿下一張“歐洲零售網絡通行證”。

MediaMarkt和Saturn，覆蓋12個國家，上千家門店。這些門店，不只是賣貨渠道，更是品牌信任、供應鏈節(jié)點和本地資源的集合。

換句話說，京東沒有從0開始，而是直接站在一個成熟體系上繼續(xù)擴展。

這就是“重資產”的另一層邏輯——不是堆錢，而是換時間。

如果完全自建，可能需要10年 ， 但通過并購和復制，可以把周期壓縮到3-5年。

當然，代價也很清晰。 它 成本高、回報慢、壓力大。

京東財報已經說得很直白：國際業(yè)務會持續(xù)投入，而且是長期投入。

這不是一場短跑，而是一場需要耐心的消耗戰(zhàn)。

劉強東的對手不僅僅是亞馬遜

很多人習慣把Joybuy和亞馬遜對標。

但如果把視角拉高一點，會發(fā)現京東面對的挑戰(zhàn)，遠不止一個平臺。

首先是市場結構。

歐洲不是一個統一市場，而是多個國家拼在一起。語言、稅制、消費習慣、物流環(huán)境，都不一樣。

這意味著，規(guī)模效應比中國更難形成。京東的倉網一旦鋪開，如果利用率不夠，成本壓力會迅速放大。

其次是用戶習慣。

歐洲用戶對電商的要求，其實更偏向穩(wěn)定，而不是極致體驗。

換句話說，“快”和“服務好”，不一定能立刻轉化為忠誠度 ， 這是一個需要教育市場的過程 。 但京東的優(yōu)勢，也正是在這里慢慢顯現。

在 試運營階段， 就 有用戶反饋：晚上下單，第二天早上通知取貨；暴雪封路，其他快遞停擺，京東還在送。

這些案例，本質上就是在一點點重塑用戶認知。

再比如包郵門檻。

29.9歐元，對比亞馬遜非Prime的49歐元，已經形成明顯心理差異。

還有中文客服、亞洲商品供應，這些在早期確實先吸引的是華人用戶，但隨著本地SKU增加，用戶結構也在變化。

這說明 ， Joybuy正在從“細分人群工具”，往“主流電商平臺”過渡。

再看選品策略，也很有意思。

京東表示，在英國，Joybuy已與貴州茅臺達成戰(zhàn)略合作，成為茅臺英國出口全系列產品線上零售商。

此外，多個國內知名數碼家電、科技品牌產品在歐洲熱銷，如宇樹科技的人形機器人和機器狗在Joybuy上的銷售已經超百臺。

在Tik Tok等平臺上，不少外國用戶發(fā)布了Joybuy的開箱視頻。一位英國博主嘗試了在Joybuy購買的自熱鍋，獲得了21萬點贊和上萬條收藏。

不過， 問題同樣存在。

缺貨、SKU不統一、過度包裝，這些都是供應鏈磨合期的典型問題。

換句話說，現在的Joybuy，還在“系統調試階段”。

它的優(yōu)點很明顯，但短板也同樣清晰。所以真正的問題不是“能不能打贏亞馬遜”，而是這套重資產體系，能不能在歐洲跑通。

如果只看短期，Joybuy的挑戰(zhàn)確實不小。

亞馬遜有二十年的積累，Temu和SHEIN有價格優(yōu)勢，而歐洲市場本身又復雜分散。

但如果換一個角度看，這場競爭，其實剛剛開始。

因為京東做的，從來不是“追趕”，而是“重建”。

這條路很慢，也很貴。但一旦跑通，壁壘會很深。

至于結果會怎樣，現在沒人能下結論。

但至少，這不是一次 試水 ，而是一場真正意義上的長期戰(zhàn)役。

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