數(shù)字銀行數(shù)智化轉(zhuǎn)型的人才路徑——基于新網(wǎng)銀行案例分析

文/陸瑤 清華大學(xué)蘇世民書院學(xué)術(shù)事務(wù)副院長、清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授、清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院中國金融研究中心主任、國家級高層次人才計劃入選者

本文載于《中國銀行業(yè)》雜志2026年第2期

導(dǎo)語：在數(shù)智化趨勢下，銀行業(yè)務(wù)場景形成“線上+線下”融合的新常態(tài)。銀行人才需求則呈現(xiàn)持續(xù)迭代特征：從早期擁有掌握使用計算機的能力，到需要了解網(wǎng)絡(luò)技能和移動互聯(lián)網(wǎng)思維，再到需要數(shù)字化能力，近年進(jìn)一步升級為需要智能化思維，這些變化是能力疊加而非替代。

在黨的二十大報告明確提出“加快建設(shè)金融強國”的戰(zhàn)略指引下，我國金融業(yè)正經(jīng)歷從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量優(yōu)先”的深刻轉(zhuǎn)型。“十五五”規(guī)劃建議提出“促進(jìn)實體經(jīng)濟和數(shù)字經(jīng)濟深度融合”“全面實施‘人工智能+’行動”，強調(diào)大力發(fā)展“數(shù)字金融”。在這一時代背景下，數(shù)智化轉(zhuǎn)型不再是可選路徑，而是金融機構(gòu)響應(yīng)國家戰(zhàn)略、重塑核心競爭力的關(guān)鍵抓手，從而切實扛起金融強國的時代責(zé)任。

數(shù)智化趨勢下數(shù)字銀行人才需求的迭代路徑

“線上+線下”融合，銀行人才需求迭代。當(dāng)前來看，在數(shù)智化趨勢下，銀行業(yè)務(wù)場景尚未發(fā)生根本性轉(zhuǎn)型，核心場景保持穩(wěn)定，線上業(yè)務(wù)渠道占比提升，形成“線上+線下”融合的新常態(tài)。銀行人才需求則呈現(xiàn)持續(xù)迭代特征：從早期擁有掌握使用計算機的能力，到需要了解網(wǎng)絡(luò)技能和移動互聯(lián)網(wǎng)思維，再到需要數(shù)字化能力，近年進(jìn)一步升級為需要智能化思維，這些變化是能力疊加而非替代。

因此，數(shù)字銀行對于人才需求的直接影響體現(xiàn)在幾個方面：管理人才需適應(yīng)智能化節(jié)奏；技術(shù)人員須兼具業(yè)務(wù)理解與科技落地能力；業(yè)務(wù)人員則需掌握數(shù)據(jù)驅(qū)動決策等新技能。值得注意的是，核心權(quán)責(zé)未因智能化而調(diào)整，真正變化的是協(xié)同方式，從早先科技被動響應(yīng)需求，到“業(yè)技融合”深度協(xié)作，未來或邁向“人機協(xié)同”，業(yè)務(wù)部門可能從“多人協(xié)同”轉(zhuǎn)向“一人一團隊”，效率與模式將持續(xù)演進(jìn)。

業(yè)技協(xié)同共創(chuàng)場景，從“單一技能”到“復(fù)合能力”角色演進(jìn)。在數(shù)字銀行科技條線與業(yè)務(wù)條線共創(chuàng)數(shù)智化場景的探索中，科技條線的角色已從初期的技術(shù)“啟蒙者”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤百x能者”，與業(yè)務(wù)線形成深度協(xié)同的共創(chuàng)模式，聚焦真實場景需求落地智能化解決方案。以消保場景為例，科技部門與消保部門明確分工，消保團隊基于客戶高頻咨詢痛點，梳理知識體系、提煉應(yīng)答邏輯，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化知識庫與交互提示詞；科技部門則依托AI技術(shù)搭建智能機器人，實現(xiàn)客戶問題的自動識別與精準(zhǔn)回復(fù)，既提升服務(wù)效率，又降低人工成本。

這種“業(yè)務(wù)供場景、科技賦智能”的模式，讓AI工具真正成為業(yè)務(wù)攻堅的“助推器”。目前，此類共創(chuàng)已形成從需求共研到能力互補，再到場景驗證的默契。

崗位差異化挑戰(zhàn)，在轉(zhuǎn)型中探索業(yè)務(wù)提效杠桿。數(shù)字銀行人才畫像在向“復(fù)合能力”的演進(jìn)中，不同崗位也面臨差異化挑戰(zhàn)與落地路徑。技術(shù)崗需“懂代碼+懂金融業(yè)務(wù)場景”，要求相對穩(wěn)定；業(yè)務(wù)崗與管理崗則因技術(shù)滲透承受更大轉(zhuǎn)型壓力，需以復(fù)合能力重構(gòu)工作邏輯。

以業(yè)務(wù)崗為例，復(fù)合能力落地體現(xiàn)為“智能驅(qū)動決策”的實踐。如，在消保場景中，通過引入智能工具提升客戶接通率和處理率；業(yè)務(wù)來源更依賴互聯(lián)網(wǎng)流量思維，需掌握用戶行為數(shù)據(jù)分析能力。

管理崗則需要“科技+金融+管理”跨界思維，既要了解大模型、智能工具等新技術(shù)趨勢，又要調(diào)動團隊適應(yīng)技術(shù)變革的積極性，通過“技術(shù)賦能+管理適配”，讓復(fù)合能力成為業(yè)務(wù)提效的杠桿。

人才特質(zhì)轉(zhuǎn)向，在傳統(tǒng)崗位根基上增添智能羽翼。在崗位類型轉(zhuǎn)向中，數(shù)字化銀行職能層面已悄然融入新興角色的能力要求，形成傳統(tǒng)崗位基礎(chǔ)上增加智能職能的復(fù)合形態(tài)。具體而言，提示詞工程訓(xùn)練、數(shù)據(jù)標(biāo)注、模型訓(xùn)練等智能化相關(guān)職能被嵌入現(xiàn)有崗位。這類似于互聯(lián)網(wǎng)初期“打算盤的人學(xué)用電腦”，如今則是“各類崗位需擁有智能助手”。

這些新興職能與傳統(tǒng)崗位的本質(zhì)區(qū)別在于“從執(zhí)行到賦能”的升級。傳統(tǒng)崗位聚焦流程落地，而新增職能更強調(diào)“人機協(xié)同”中的價值銜接，并成為智能工具駕馭者。崗位升級的關(guān)鍵抓手在于思維轉(zhuǎn)變，通過員工專項培訓(xùn)縮小能力差距。本質(zhì)上，這是一場“組織搭臺、個人發(fā)力”的雙向奔赴，崗位升級需員工擁抱智能思維，員工成長也借崗位智能化拓寬能力邊界。

數(shù)智化人才培養(yǎng)的挑戰(zhàn)與突圍路徑

AI驅(qū)動促進(jìn)“人機協(xié)同”走向深度融合。未來，面向“金融強國”建設(shè)目標(biāo)，數(shù)字銀行人才培養(yǎng)既要扎根金融本質(zhì)，更要擁抱數(shù)字變革。數(shù)智化趨勢將在業(yè)務(wù)場景中引發(fā)突破：從當(dāng)前人員密集型領(lǐng)域的智能化滲透，逐步向知識密集型場景延伸，最終走向“人機協(xié)同”深度融合，呈現(xiàn)“一崗一助手、一人一團隊”的高效模式，讓每個崗位都能借助智能工具放大專業(yè)價值，銀行客戶服務(wù)更將邁向個性化、定制化新階段。

在此進(jìn)程中，人才儲備需聚焦幾大核心要素：一是夯實基本技能，確保專業(yè)底色的扎實；二是培育創(chuàng)新與學(xué)習(xí)精神，適應(yīng)技術(shù)快速迭代；三是堅守正確價值觀，平衡創(chuàng)新與風(fēng)險防控；四是重點儲備“技術(shù)+金融”復(fù)合型人才，既能駕馭AI工具、理解數(shù)據(jù)邏輯，又深諳金融業(yè)務(wù)規(guī)律與監(jiān)管要求。唯有如此，方能在AI驅(qū)動的場景變革中，讓人才成為連接戰(zhàn)略與落地的橋梁，為數(shù)字銀行服務(wù)實體經(jīng)濟、助力金融強國建設(shè)注入持久動能。

“智擎AI+”戰(zhàn)略下的數(shù)智化落地與人才結(jié)構(gòu)支撐。在人才發(fā)展與數(shù)智化落地層面，需要從人才引進(jìn)和培養(yǎng)兩方面進(jìn)行考量。人才結(jié)構(gòu)上，多數(shù)核心人才通過內(nèi)部梯隊孵化，主要包括校招潛力生系統(tǒng)培養(yǎng)以及社招人才入職后的二次賦能成長。關(guān)鍵崗位通過社招精準(zhǔn)引入復(fù)合型人才，既保障了組織文化的延續(xù)性，又以外部經(jīng)驗激活創(chuàng)新動能。這一結(jié)構(gòu)支撐了頂層戰(zhàn)略“智擎AI+”的高效推進(jìn)——以人工智能為核心引擎，將AI能力深度嵌入業(yè)務(wù)全鏈條，從產(chǎn)品設(shè)計、風(fēng)險控制到客戶服務(wù)實現(xiàn)智能化升級。

數(shù)智化落地中，AI課題培訓(xùn)的規(guī)模化投入成為關(guān)鍵抓手。在原有培訓(xùn)體系基礎(chǔ)上，應(yīng)大幅增加AI專項課程比重，覆蓋從基礎(chǔ)算法認(rèn)知到場景化應(yīng)用的全階內(nèi)容。培訓(xùn)的直接成效顯現(xiàn)在效率提升上，通過AI輔助工具替代重復(fù)性人工操作，員工得以從低價值勞動中釋放精力，聚焦高復(fù)雜度問題解決；同時，培訓(xùn)催生“人機協(xié)同”意識，推動跨部門協(xié)作中數(shù)據(jù)調(diào)用、方案迭代的速度顯著加快，為業(yè)務(wù)場景快速落地提供人力效能保障。

銀行數(shù)智化轉(zhuǎn)型的內(nèi)生培育與差異化競爭實踐。當(dāng)前，數(shù)字銀行中“科技+金融”的跨界管理者以及高端復(fù)合型人才市場供給稀缺，新型人才存量不足。銀行短時間內(nèi)難以直接引進(jìn)，需轉(zhuǎn)向自建培養(yǎng)體系，通過內(nèi)部孵化補足缺口，以主動培育破解人才瓶頸，而非依賴外部供給。

對于銀行推進(jìn)數(shù)智化人才轉(zhuǎn)型，當(dāng)前多數(shù)銀行已完成數(shù)智化思想啟蒙，但隨著技術(shù)迭代，轉(zhuǎn)型觸動將愈發(fā)深刻。主動轉(zhuǎn)型方能把握生存主動權(quán)，因此需以提質(zhì)增效為目標(biāo)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)與能力布局。

而對于中小銀行或數(shù)字銀行而言，還需直面國有大行下沉競爭的擠壓，轉(zhuǎn)型更需“差異化突圍”，避免盲目對標(biāo)大行模式，立足區(qū)域客群特點，重點培育“小而精”的數(shù)智化人才。如熟悉本地產(chǎn)業(yè)的數(shù)字營銷人才、懂區(qū)域場景的風(fēng)控建模人才等，以靈活機制激活存量，精準(zhǔn)補充增量，在細(xì)分賽道構(gòu)建數(shù)智化能力護(hù)城河，方能在競爭中守住陣地、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

構(gòu)建人才體系的長效實踐與內(nèi)核沉淀

以新網(wǎng)銀行為例，作為我國最早設(shè)立的數(shù)字銀行之一，自2016年成立以來，該行將數(shù)字化人才隊伍建設(shè)作為全行發(fā)展之基和立命之本，形成了覆蓋從基層員工到高層管理者的培養(yǎng)、考核、成長、發(fā)展機制，這些實踐為當(dāng)前數(shù)智化轉(zhuǎn)型趨勢下的中小銀行數(shù)字化人才培養(yǎng)提供了有益借鑒。

精準(zhǔn)規(guī)劃，設(shè)計從“新員工”到“中高層”的清晰成長階梯。一是夯實基礎(chǔ)抓好“新生力量”。對于校招新員工，新網(wǎng)銀行通過封閉集訓(xùn)營、一對一導(dǎo)師制等快速完成角色轉(zhuǎn)變；對于社招新員工，不僅關(guān)注其技能融入，更通過專項培訓(xùn)、定期跟蹤、HRBP賦能等方式，植入企業(yè)文化基因。二是賦能一線強化“基石工程”。注重“基層班組長”這類一線管理者的培養(yǎng)，通過專項訓(xùn)練提升其團隊管理、業(yè)務(wù)運營等能力，切實筑牢業(yè)務(wù)發(fā)展的前沿陣地。三是精準(zhǔn)滴灌實施“W計劃”。針對核心青年人才，實施“W計劃”項目，通過戰(zhàn)略課題研究、文化傳承、標(biāo)桿走訪等方式，進(jìn)行重點培養(yǎng)和錘煉，加速其向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。四是雙通道發(fā)展精耕“高潛人才”。作為梯隊建設(shè)的核心環(huán)節(jié)，“高潛人才”包括未來的管理者，也涵蓋專業(yè)序列的專家。同時，在培養(yǎng)策略中，設(shè)計管理與專業(yè)雙通道學(xué)習(xí)與發(fā)展路徑。五是戰(zhàn)略引領(lǐng)賦能“中高層”。中高層管理者的培養(yǎng)聚焦戰(zhàn)略洞察、全局視野和領(lǐng)導(dǎo)力升華。通過組織戰(zhàn)略研討會、專業(yè)領(lǐng)域高端人才項目等方式，持續(xù)提升中高層管理者駕馭復(fù)雜局面的能力。

錨定導(dǎo)向，多維量化指標(biāo)護(hù)航價值創(chuàng)造與穩(wěn)健發(fā)展。在考核機制的設(shè)計上，堅持以“自上而下”為核心導(dǎo)向，即緊密承接銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)，確保各層級、各崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)與全局發(fā)展方向同頻共振。

量化指標(biāo)的設(shè)定圍繞“價值創(chuàng)造”與“穩(wěn)健發(fā)展”展開。盈利能力作為基礎(chǔ)指標(biāo)，直接關(guān)聯(lián)營收增長、成本優(yōu)化與利潤貢獻(xiàn)，是衡量業(yè)務(wù)價值產(chǎn)出的核心標(biāo)尺；風(fēng)險合規(guī)指標(biāo)則著眼長期健康度，涵蓋資本充足率、合規(guī)達(dá)標(biāo)率、不良率等，確保發(fā)展節(jié)奏與風(fēng)險承載能力相匹配；專利項目指標(biāo)瞄準(zhǔn)創(chuàng)新驅(qū)動，以專利申請量、核心技術(shù)轉(zhuǎn)化率等量化產(chǎn)出效能，激勵技術(shù)突破與成果轉(zhuǎn)化；風(fēng)險管控能力聚焦過程韌性，通過操作風(fēng)險事件發(fā)生率、應(yīng)急響應(yīng)時效等評估主動防御水平。

為保障考核的精準(zhǔn)性與靈活性，同步建立跨部門協(xié)同任務(wù)機制，避免單一視角局限。既錨定“做正確的事”的方向，也明確“正確地做事”的標(biāo)準(zhǔn)，推動組織效能與個體貢獻(xiàn)在統(tǒng)一框架下持續(xù)提升。

工匠、學(xué)習(xí)、奔跑、擔(dān)當(dāng)，四個內(nèi)核塑造獨特企業(yè)文化氣質(zhì)。新網(wǎng)銀行以“工匠精神”“學(xué)習(xí)型組織”“奔跑戰(zhàn)斗”“跨界擔(dān)當(dāng)”為組織內(nèi)核，塑造獨特文化氣質(zhì)。工匠精神指引員工深耕專業(yè)領(lǐng)域，以極致專注打磨每項工作，將平凡做到非凡；學(xué)習(xí)型組織通過“在線學(xué)習(xí)平臺”“思享會”“合規(guī)避風(fēng)堂”等載體，覆蓋業(yè)務(wù)、風(fēng)險、技術(shù)、職能等全領(lǐng)域議題，營造持續(xù)精進(jìn)的氛圍，讓學(xué)習(xí)成為本能。戰(zhàn)斗力則化為“奔跑”姿態(tài)，激勵員工以沖刺狀態(tài)攻堅克難，在實戰(zhàn)中淬煉本領(lǐng)。跨界擔(dān)當(dāng)是打破部門間壁壘，倡導(dǎo)跨域協(xié)作、主動補位，讓責(zé)任成為連接個體的紐帶。

校企生態(tài)共建打通人才產(chǎn)、學(xué)、研、用閉環(huán)。新網(wǎng)銀行深化產(chǎn)教融合戰(zhàn)略布局，重點與電子科技大學(xué)、西南財經(jīng)大學(xué)等院校建立深度聯(lián)結(jié)，通過多元模式打通“產(chǎn)、學(xué)、研、用”的閉環(huán)，為人才儲備與技術(shù)突破注入源頭活水。圍繞人工智能課題開展研究，聯(lián)合高校科研團隊攻關(guān)產(chǎn)業(yè)痛點，將學(xué)術(shù)前沿與企業(yè)實際需求對接；同步設(shè)立多類校企聯(lián)合科技大賽，以真實場景為賽題，激發(fā)學(xué)生創(chuàng)新思維與實踐能力。在此基礎(chǔ)上，新網(wǎng)銀行內(nèi)部同步設(shè)立博士后科研工作站，作為高端人才引育樞紐，聚焦金融科技、智能風(fēng)控等前沿領(lǐng)域，吸納博士后開展課題研究，成果優(yōu)先轉(zhuǎn)化應(yīng)用于業(yè)務(wù)場景。推出“定向管培生選拔計劃”與“專項能力提升項目”，前者主要針對全國C9院校的優(yōu)秀畢業(yè)生定制三年成長路徑，匹配高管導(dǎo)師與輪崗歷練；后者則圍繞人工智能、大數(shù)據(jù)等緊缺方向，聯(lián)合高校開設(shè)微專業(yè)課程，前置培養(yǎng)符合企業(yè)需求的復(fù)合型后備力量。