瑞幸的錢，被外賣偷了

只有規模沒有利潤的生意，從來都不是好生意。

來源 |鹽財經

作者 |張皓雯

滿大街都是咖啡店。

寫字樓、地鐵口、商場、學校、旅游景點……走幾步就是一個瑞幸、庫迪、幸運咖。

瑞幸最是常見，畢竟它的全球門店已突破3萬家。

“上班的時候每天我都要喝一杯瑞幸，它是我的牛馬象征符和摸魚標配。”一名消費者表示。

“深入尋常百姓家”是瑞幸主打的規模戰略，9.9元的低廉價格則是它的制勝法寶。

然而這一切在2月26日瑞幸發布的2025第四季度財報面前逐漸站不住腳。

瑞幸2025Q4財報披露的營收情況

財報顯示，瑞幸2025年的成績喜憂參半——

全年凈收入逼近500億大關，同比增長43%；

但全年凈利潤只增長了22%，遠遠落后于營收增長，且第四季度凈利潤同比銳減近40%。

高昂的配送費成為了瑞幸利潤的頭號“殺手”。

僅第四季度，瑞幸的配送費就高達16.31億元，同比增長94.5%。

財報公布當天，瑞幸開盤股價下跌4.31%，下跌持續一周。

轉折出現在3月4日，瑞幸控股股東大鉦資本收購藍瓶咖啡的全球門店業務。

與瑞幸不同，該品牌主打高端精品咖啡。

當“規模紅利”的敘事遭遇“增收不增利”的冰冷現實，控股股東在此時將虧損中的藍瓶咖啡“抄底”入懷——

究竟是面對增長瓶頸的無奈豪賭，還是開辟第二增長曲線的妙手？

01

外賣偷走瑞幸的錢

2025年是中國連鎖咖啡門店瘋狂擴張的一年。

據《2025中國咖啡產業發展報告》，截至2025年12月，中國前十現磨咖啡品牌營業門店合計超過7.8萬家。

瑞幸咖啡2025年增開9212家，位居新增門店數量榜首；

同為廉價咖啡的競爭者，庫迪咖啡位居第二，增開8539家；

精品咖啡品牌挪瓦咖啡位居第三，增開6547家。

中國咖啡門店TOP10/2025中國咖啡產業發展報告

盡管瑞幸能在如此激烈的競爭下脫穎而出，但門店數的瘋狂擴張并沒有給它帶來漂亮的盈利成績。

據財報，2025瑞幸總凈利率7.3%，同比下滑1.3%。

第四季度總凈收入達到127.77億元，同比增長32.9%；

但同期凈利潤僅為5.18億元，同比大幅下滑39.1%。

財報分析師周靜燕表示，這一數據說明瑞幸2025盈利質量下降，公司通過犧牲利潤換取規模增長，這種增長的性價比較低。

隨之而來的影響是公司面對成本增長和市場競爭的可緩沖空間變小，研發、擴張甚至營收增長的能力都可能下降。

“鋪子大了，賺錢反而更難”。

瑞幸利潤之所以承壓，配送費是一個重要原因。

和蜜雪冰城、星巴克等連鎖飲品一樣，瑞幸沒有自建物流團隊，其外賣訂單配送服務主要依托第三方即時配送平臺。

當消費者下單外賣后，系統會根據門店位置、運力情況等，智能匹配最優的配送服務商。

外賣配送每單的履約成本相對固定，包含騎手分成、包裝費等。

受外賣大戰影響，消費者越來越習慣在外賣平臺上點咖啡。

而瑞幸每賣出一杯外賣咖啡，就要交一筆履約服務中的配送費，獲得比一杯自提咖啡更少的利潤。

2025年，瑞幸整體經營費用顯著增長，配送費全年達68.79億元，同比增長143.8%。

瑞幸2025Q4財報發布會：瑞幸第四季度成本構成

周靜燕提醒，瑞幸會將顧客點單時付的配送費同樣計入總營收，占比雖小，但也在一定程度上稀釋了瑞幸的利潤。

“和房租、原材料等可以通過規模把價格壓下來的固定成本不同，配送費屬于變動成本，占比越高利潤越小。”

“本季度（成本中）外賣占比雖環比有所下降，但仍處在較高水平。”

瑞幸CEO郭謹一也在電話會議上表示：

“考慮到整個外賣平臺補貼策略的持續變化，杯量結構逐步回到自提確實需要一定過程。”

一線門店對此有更深感受。

“現在一天能做四五百單，夏天訂單多些，會有七八百單。（這些訂單里）大概有6成是外賣。”一名在瑞幸咖啡門店工作兩年多的店員表示。

這是一家位于北京高校附近的瑞幸咖啡自營店，從學校大門到門店步行距離僅200米，附近100米內還有商場和居民小區。

天氣轉暖，晚上8點，店門口廣場處有不少人在散步。

但門店內往來冷清，大多是接單配送的外賣員。

小新是這家門店的外賣員之一，他告訴我們，這家門店除他以外，還有4名外賣員，平均一名外賣員一天能接70單左右。

不同平臺的配送費不同，像順豐外賣員，一單可以賺5元。

順豐外賣員主要配送瑞幸小程序上的外賣訂單。

據了解，在小程序上點瑞幸咖啡，每筆外送訂單會收取6元配送費，滿39元減3元。

而在美團、淘寶閃購上，瑞幸咖啡外賣免配送費。

京東的瑞幸咖啡外賣配送費為1元。

為保證盈利，配送費不同，同款產品在不同平臺的價格也多有不同。

以瑞幸人氣產品橙C美式為例：

小程序價格為16元，外賣平臺價格為21元。

但如果消費者使用外賣紅包、優惠券等，有時單杯飲品的實際價格會遠低于小程序價格。

“之前外賣平臺優惠很多，每單咖啡就幾塊錢，甚至會有零元購活動。”

該門店店員說，“那時候外賣訂單很多，跟不要錢一樣。”

02

多線戰略嘗試突圍

面對愈演愈烈的行業混戰，瑞幸沒有坐以待斃。

縱觀其2025年至今的戰略調整，不難發現這家咖啡巨頭試圖在“規模”之外尋找新的增長點。

首先是從“咖啡”到“飲品”的品類突圍。

瑞幸正在撕掉單一的“咖啡”標簽，向全時段、全品類現制飲品平臺轉型。

2025年瑞幸累計推出超140款新品，非咖啡飲品杯量占比超20%。

這意味著，每賣出5杯飲品，就有1杯是果茶或輕乳茶。

爭奪新茶飲市場、覆蓋咖啡消費頻次較低的下沉市場、彌補冬季時段的空白是瑞幸這一戰略轉型的主要目標。

上述北京某門店店員提到，該店的飲品訂單依舊以咖啡為主。

“現在一般是上午做咖啡比較多，有時下午的果茶會做多一點”。

在距離北京2300多公里的云南省保山市，某瑞幸加盟門店店員告訴我們，門店內非咖啡飲品訂單和咖啡訂單幾乎持平

“盡管周圍學生多，但他們主要喝奶茶、果茶這類”。

中國咖啡培訓體系運營導師楊可可認為，瑞幸的多品類經營調整其實是一種倒退。

他解釋道：“本質上來說，一個品類就足夠建立優勢。把這一個品類做好，才能集中資源服務好客戶。如果品類越來越多，它的研發、供應鏈、產品品質可能無法保障。”

他進一步說明：“一個員工，既要搖奶茶，又要做咖啡，又要做冰淇淋，他的專業度不一定足夠他做好每一類產品。”

但楊可可也理解瑞幸的無奈。

“當前國內咖啡市場增長放緩，2024年咖啡年人均用杯量22.24杯，而2025年人均年飲用杯量僅增長至25杯。咖啡門店在持續擴張，但人們的咖啡需求有些跟不上了”。

在國內咖啡市場逐漸飽和的情況下，瑞幸將目光投向了更遠的地方。

瑞幸的另一個做法是出海。

2025年，瑞幸加速全球化布局。

截至2025第四季度，瑞幸在海外已開設160家門店——

其中，新加坡自營門店81家，自2025下半年起已實現門店穩定盈利；

馬來西亞加盟門店70家；

在美國自營門店9家。

據新浪證券報道，在曼哈頓、紐約的瑞幸快取店，瑞幸產品定價多在3.45美元至7.95美元之間，折合人民幣約為23.71元至54.65元，是國內的4倍左右。

和國內一樣，國外消費者通過瑞幸官方APP點單能享受較多優惠，折扣后可降至2-4美元一杯。

“我們會持續關注并穩步推進瑞幸的海外布局。”郭謹一在電話會議中強調。

楊可可對瑞幸的出海戰略較為擔憂。

在他看來，瑞幸出海選擇的國家已有較成熟的咖啡市場，且當前國際市場上咖啡產業的發展機遇相對較少，出海可能面臨水土不服等問題。

“首先，（瑞幸出海的）當地不太缺瑞幸這一類‘效率型’咖啡；

其次，瑞幸是新品牌，在當地不一定有積累下來的消費群體；

最后，匹配上當地的咖啡需求并不容易。”

03

瑞幸變貴了

隨著庫迪咖啡等對手收縮9.9元價格戰，瑞幸也開始悄悄“漲回來”。

2025年年末，消費者發現瑞幸“每周9.9元”的菜單大幅縮水，部分飲品原價上調了3元左右。

消費者對此有不同反應，有人表示“發現我喜歡的小黃油拿鐵12.9過后我就沒點過瑞幸了”；

也有人表示，“如果品質變好了，漲一些價我也能接受，別超過20元就行”。

除了低價商品的收縮和提價調整，瑞幸還在嘗試咖啡精品化發展路線。

今年2月8日，瑞幸第30000家門店——深圳星河雙子塔·原產地旗艦店開業。

門店兩層共420平方米，二樓設有大師空間，提供專屬特調菜單——

15.9元的萬店特調咖啡、19元的萬店手沖咖啡和16元的限定冷萃咖啡。

除此以外，門店還會不定期引入用諸如2025首屆云南瑰寶咖啡生豆大賽冠軍豆（13160元/kg）制作的限量手沖，單杯價格68元。

“像Tims、星巴克等大店模型，可能是咖啡行業的未來發展趨勢，這也符合成熟咖啡消費市場對品質和環境的要求。”

楊可可分析，“在一線城市測試大店模型，基于大數據了解消費者付費意愿高的城市，再逐步完善，一定程度上能夠增強瑞幸的精品化路線對國內市場的適應性”。

有消費者對瑞幸的精品化趨勢較為不滿。

一名從2017年就開始購買瑞幸咖啡的高校教師表示：

“我買瑞幸就是為了工作提神，它易得（門店多，好買），便宜。

如果它漲價了，要做精品咖啡，或者我想坐下來喝咖啡，我會覺得星巴克之類的咖啡店更合適——我對瑞幸精品咖啡的質量并不信任。”

在瑞幸當前面臨的尷尬態勢下，大鉦資本收購藍瓶咖啡的舉動，顯得更加意味深長。

藍瓶咖啡被稱作“咖啡界中的愛馬仕”，定價比星巴克還要高30-40%，曾主張“只售賣烘焙48小時內的咖啡豆”。

藍瓶咖啡 鹽財經諾言 攝

2017年，雀巢以4.25億美元收購藍瓶咖啡68%的股權。

如今，大鉦資本以低于4億美元的價格拿下其全球門店，在外界看來這是一筆“抄底”買賣。

表面上看，瑞幸和藍瓶商業模式有基因沖突。

前者是“快”——數字化驅動、快取店模式、極致效率，2025年每天凈增門店近24家；

后者是“慢”——強調體驗、空間美學、工匠精神，2018至2025年每年凈新增門店17-18家。

并且，藍瓶目前仍在虧損，需要“輸血”，在瑞幸利潤端承壓的節點，這無疑會增加股東們的財務壓力。

不過瑞幸也有自己的盤算。

楊可可分析：

藍瓶咖啡可為瑞幸大店模型提供可借鑒的文化內容，并且輔助瑞幸在出海過程中的選址渠道拓展。

而瑞幸咖啡憑借小程序點單模式，擁有巨大的數字資產，可幫助藍瓶咖啡定位國內選址。

高客單價的用戶在哪？精品咖啡可以賣給誰？

在此基礎上，藍瓶咖啡的國內市場拓展可能會更簡單，試錯成本會更低。

上海藍瓶咖啡門店/圖源：藍瓶咖啡

楊可可進一步預測：

“當前國內諸如Tims、皮爺等大型咖啡門店的經營比較吃力，明后年可能有一部分大店受市場擠壓面臨退租、倒閉風險。

再過一段時間，國內市場可能會出現咖啡大店模型需求的空白。”

瑞幸成立的2017年，正好是中國咖啡市場的新零售期，都市年輕上班族成為咖啡消費主力軍，瑞幸憑借市場的空白迅速擴張。

而如今，咖啡的場景消費已成為人們日常生活的一部分，國內效率型咖啡需求降低，而近25萬家的全國咖啡門店數量，也意味著效率型咖啡市場的逐漸飽和。

在此情況下，如果一味擴張效率型咖啡門店，瑞幸的規模紅利或許到頭。

大鉦收購藍瓶咖啡，是瑞幸從追求“規模效應”向追求“品牌溢價”轉型的一聲號角。

在未來，當國內咖啡大店模型又出現空白，瑞幸的規模紅利可能會再次到來。

而在此之前，瑞幸或許需要慢下來，想想如何在3萬家的基礎上，讓每一杯咖啡都變得更“值錢”。

畢竟只有規模沒有利潤的生意，從來都不是好生意。

· END ·

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