陳春花 | 智能管理范式：人機共生的組織躍遷

本文基于托馬斯·庫恩的范式理論，系統(tǒng)梳理了管理理論的四次范式演進歷程：從1.0古典管理范式（效率至上）、2.0行為科學范式（關注人性）、3.0現(xiàn)代管理科學范式（量化決策）到4.0當代管理范式（應對復雜多變）。本文指出，范式變遷是技術革命、社會需求與組織形態(tài)互構的結果。面對智能時代組織所面臨的能力邊界困境、需供一體困境與組織僵化困境的三重挑戰(zhàn)，本文提出了第五種管理范式——智能管理范式。該范式以人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術集群為驅動，其核心假設從“經濟人”、“社會人”轉變?yōu)椤皠?chuàng)造者”，強調人機協(xié)同。其內核體現(xiàn)在：組織基本單位重新定義為“角色”；管理焦點從效率優(yōu)化轉向能力延展；組織形態(tài)趨向于“角色網(wǎng)絡”自組織；并廣泛應用能力模型、角色聯(lián)接器、知識資產化與數(shù)據(jù)底座等典型工具。智能管理范式的本質在于通過人機共生釋放人類潛能，增強價值創(chuàng)造，最終實現(xiàn)組織和社會的全面飛躍。

來源：上海管理科學（ID：shglkx）

作者：陳春花 上海創(chuàng)智組織管理數(shù)字技術研究院院長

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在管理領域，管理理論范式則是指在管理學科發(fā)展過程中形成的具有代表性的理論框架和研究模式[2]，它反映了不同時期管理學者對組織管理本質、規(guī)律及方法的基本認知 ，宛如一條無形的線索，串聯(lián)起管理學發(fā)展的各個階段。

正如庫恩所指出的那樣，范式變革源于舊理論體系無法解釋的新現(xiàn)象。回顧管理理論的四次范式遷移（1.0古典管理范式→2.0行為科學范式→3.0管理科學范式→4.0當代管理范式），本質是技術革命、社會需求與組織形態(tài)互構的結果。

1.古典管理范式：效率至上的機械邏輯

古典管理范式誕生于 19 世紀末 20 世紀初，工業(yè)化浪潮洶涌澎湃的時代。企業(yè)規(guī)模不斷擴張，對高效管理的需求迫在眉睫。在這個背景下，古典管理范式以 “效率至上” 為核心，它將組織視為一部精密的機械系統(tǒng)，認為人就如同機器上的零件，只需按照既定的程序和規(guī)范進行操作，就能實現(xiàn)組織的高效運轉。 這一時期管理理論范式包括科學管理范式和古典組織理論范式。

科學管理范式的代表人物是弗雷德里克?泰勒（Frederick Taylor），其著作《科學管理原理》奠定這一范式的基礎。泰勒對工人的鏟掘工作進行了深入研究。他經過反復試驗，確定了“每鏟約 21.5 磅（約 9.75 公斤）為最佳負荷”，設計出了 8 - 10 種不同的鏟子，以適應鏟掘不同的物料。這一小小的改進，使得工人的日工作量從 16 噸猛增至 59 噸，工作效率得到了驚人的提升[3]。

福特流水線生產模式，無疑是科學管理范式最具代表性的實踐成果。1913 年，亨利?福特創(chuàng)新性地將泰勒的科學管理理念應用于汽車生產，創(chuàng)建了世界上第一條汽車生產流水線。1914年每輛 T 型汽車的整裝組裝時間從12 小時縮短到 93 分鐘（約 1.55 小時）。福特流水線的成功，不僅使汽車生產成本大幅降低，讓汽車從昂貴的奢侈品走進了尋常百姓家，更引發(fā)了全球制造業(yè)的一場革命，推動了整個工業(yè)生產方式的巨大變革。

古典組織理論范式代表人物是馬克斯?韋伯（Max Weber）。他提出的科層制（或官僚制）理論在組織管理中發(fā)揮了重要作用。科層制以明確的等級結構、細致的專業(yè)化分工和嚴格的規(guī)章制度為顯著特征，確保了組織的穩(wěn)定性和權威性，對現(xiàn)代組織影響深遠[4]。

2.行為科學范式：從機械到人性的視角轉變

隨著時間的推移，古典管理范式的局限性日益凸顯，人們逐漸認識到，組織中的人并非僅僅是追求經濟利益的 “經濟人”，更是具有豐富情感和社會需求的 “社會人”。在這樣的背景下，行為科學范式應運而生。行為科學范式從 “機械視角” 轉向 “人性視角”，關注組織中人的心理與行為規(guī)律。 這一時期管理理論范式包括人際關系理論范式和組織行為學理論范式。

梅奧（Elton Mayo）領導的霍桑實驗，是人際關系理論范式發(fā)展歷程中的一座重要里程碑。1924 - 1933 年間，梅奧及其團隊在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠展開了一系列實驗。實驗揭示了影響生產效率的關鍵因素并非物質條件，而是員工的心理狀態(tài)和人際關系。這一發(fā)現(xiàn)表明，員工的情感和社會需求對工作績效有著至關重要的影響，管理者應重視員工的心理感受，關注他們的需求，營造良好的人際關系和工作氛圍[5]。

亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次理論，是人際管理理論范式的另一個重要理論成果。馬斯洛將人的需求由低到高劃分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次。他認為，人的行為動機源于對這些需求的追求，當?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足后，人們會追求更高層次的需求[6]。

道格拉斯?麥格雷戈（Douglas McGregor）作為組織行為學的代表人物，提出的“X-Y理論”， 通過對人性的兩種極端假設，構建了截然不同的管理范式。管理應該基于對人性的理解，而非單一制度設計，打破了“管理及控制”的傳統(tǒng)認知，從 “讓員工做事” 到 “讓員工想做事”， 為柔性管理、敏捷組織等現(xiàn)代模式奠定理論基礎[7]。

3.現(xiàn)代管理科學范式：量化與系統(tǒng)的融合

二戰(zhàn)后，科學技術迎來了爆發(fā)式的迅猛發(fā)展，計算機技術、運籌學、系統(tǒng)論等新興學科如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，為管理學的發(fā)展提供了全新的視角和方法。在這一時代背景下，現(xiàn)代管理科學范式應運而生，它融合了數(shù)學模型、系統(tǒng)論與計算機技術，將管理問題轉化為可量化的科學問題，為管理決策提供了更加精準和科學的依據(jù)，使管理學從一門經驗性的學科逐漸向科學性的學科邁進。 這一時期的管理理論范式包括管理科學范式和系統(tǒng)與權變理論范式。

管理科學（運籌學）范式中的線性規(guī)劃、庫存管理等方法，在企業(yè)的生產計劃、資源分配等方面發(fā)揮了舉足輕重的作用。線性規(guī)劃可以幫助企業(yè)在資源有限的情況下，通過數(shù)學模型找到最優(yōu)的生產方案，實現(xiàn)成本最小化或利潤最大化。庫存管理則通過精確計算庫存水平，幫助企業(yè)避免庫存積壓或缺貨現(xiàn)象的發(fā)生。

系統(tǒng)與權變理論范式強調組織與環(huán)境的相互作用以及管理方式的靈活性。切斯特?巴納德（Chester Barnard）將組織視為 “協(xié)作系統(tǒng)”，強調各要素相互作用[8]；路德維希?馮?貝塔朗菲（Ludwig von Bertalanffy）的一般系統(tǒng)論為其提供理論基礎[9]。弗雷德?菲德勒（Fred Fiedler）的領導權變模型、保羅?勞倫斯（Paul Lawrence）的組織結構權變理論，強調 “管理方式應隨環(huán)境變化而調整” [10]。 現(xiàn)代管理科學范式的量化分析和系統(tǒng)思考方法，為企業(yè)的決策提供了更加科學和精準的依據(jù)，有助于提高企業(yè)的管理效率和競爭力。

4.當代管理范式：應對復雜多變的挑戰(zhàn)

進入 20 世紀后期，全球化、數(shù)字化與知識經濟的浪潮席卷而來，給企業(yè)帶來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。在這個充滿不確定性和變化的時代，當代管理范式應運而生，它致力于構建更靈活、動態(tài)的管理模式，以適應快速變化的外部環(huán)境，成為企業(yè)在激烈競爭中生存和發(fā)展的關鍵。 這一時期的管理理論范式包括學習型組織、數(shù)字化與網(wǎng)絡組織范式、可持續(xù)發(fā)展與社會責任范式。

學習型組織范式以彼得?圣吉的《第五項修煉》為理論基石，強調組織的持續(xù)學習和適應變革的能力。圣吉提出的五項修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習和系統(tǒng)思考，為組織的發(fā)展提供了強大的動力[11]。

數(shù)字化與網(wǎng)絡組織范式借助互聯(lián)網(wǎng)和信息技術的力量，打破了傳統(tǒng)組織的時空限制，實現(xiàn)了資源的高效整合與協(xié)同創(chuàng)新。核心特征表現(xiàn)為：平臺化管理，數(shù)據(jù)驅動決策以及虛擬團隊協(xié)作。平臺化模式讓企業(yè)能夠匯聚大量的用戶和合作伙伴，形成龐大的生態(tài)系統(tǒng)[12]。

可持續(xù)發(fā)展與社會責任范式強調企業(yè)在追求經濟利益的同時，要兼顧環(huán)境、社會和利益相關者的利益。ESG（環(huán)境、社會和公司治理）理念和利益相關者理論成為企業(yè)管理的重要指導思想[13]。

四種管理理論范式的梳理如表1，不斷發(fā)展管理理論范式實現(xiàn)了四個變化：一是從 “控制” 到 “賦能”傳統(tǒng)層級制向扁平化、去中心化的轉變，如海爾 “人單合一” 模式。二是從 “個體理性” 到 “群體智慧”的組織效能轉變，如維基百科的協(xié)作管理模式。三是實現(xiàn)了從 “組織邊界明確” 到 “生態(tài)化協(xié)同”的轉變，如蘋果的供應鏈協(xié)同管理。四是實現(xiàn)了從 “經濟目標” 到 “社會價值”的躍遷，運用ESG 管理、碳中和目標倒逼管理范式升級，如微軟的碳定價機制。

在科技浪潮的洶涌推動下，我們已然邁入了一個充滿無限可能的智能時代。大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算、區(qū)塊鏈等前沿技術如璀璨星辰，照亮了社會發(fā)展的每一個角落，也為管理領域帶來了前所未有的深刻變革。數(shù)智技術，尤其是人工智能技術迅猛發(fā)展以及廣泛應用，更是讓組織感受到前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，組織管理面臨著三重困境。

能力邊界困境 傳統(tǒng)范式下，企業(yè)的運營與決策高度依賴 “人類認知天花板”，而科層制作為常見的組織架構，其弊端在這一過程中逐漸顯現(xiàn)。以通用電氣為例，在 20 世紀 80 年代，其管理層級多達 12 級，這樣冗長的層級結構導致信息在傳遞過程中不斷衰減，最終使得決策延遲超過 30 天[14]。與此同時，知識工作者也陷入困境。麥肯錫的報告顯示，知識工作者 60% 的工作時間都用于信息檢索與流程協(xié)調，而非真正具有創(chuàng)造性和價值的工作。

需供一體困境 需求與供應匹配失準，是今天企業(yè)面對的一個棘手問題。一個典型案例。雖然 Zara 通過 RFID 技術能夠更及時地掌握商品的銷售與庫存情況，實現(xiàn)快速補貨與調貨。但在設計環(huán)節(jié)，Zara 仍需 3 周的市場驗證周期，這意味著其在新品推出的速度上仍有提升空間。在消費者需求日益?zhèn)€性化、多樣化且變化迅速的今天，需供一體顯得極為重要。

組織剛性危機 劇變的世界與發(fā)展環(huán)境，也成為了檢驗企業(yè)組織模式韌性的試金石。如2020疫情沖擊，很多企業(yè)遭遇了前所未有的壓力。一些企業(yè)由于科層制組織架構的僵化，信息傳遞不暢，決策流程緩慢，難以迅速調整生產計劃與供應鏈策略，平均復工延遲達到 30-45 天。與之形成鮮明對比的是采用敏捷模式的數(shù)字化企業(yè)。通過云協(xié)作等數(shù)字化技術實現(xiàn)了 7 天復產。敏捷模式下，企業(yè)能夠在面對突發(fā)情況時迅速做出反應，展現(xiàn)出強大的韌性與適應能力。

能力邊界困境、需供一體困境和組織剛性危機這三重困境，對企業(yè)的發(fā)展提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。如何借助數(shù)智技術，通過重塑著組織的運營模式、決策機制和管理理念，構建新的管理理論范式以應對挑戰(zhàn)，則成為當下的選擇[15]。

我們把新管理范式稱為“智能管理范式”。 智能管理范式是指在人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術集群推動下，重構了組織目標設定、資源配置、流程管控及價值創(chuàng)造，形成以人機協(xié)同、數(shù)據(jù)驅動、智能決策、需供一體、生態(tài)共生為核心特征的新型管理范式，這一范式的提出，不僅基于技術發(fā)展的邏輯，也契合了組織演化理論中關于組織為適應環(huán)境而進行結構性變革觀點[16]。智能管理范式的基本內核如下：

核心假設：人是創(chuàng)造者，并與智能體合一。

智能管理范式基于“人是創(chuàng)造者”的新假設，這與傳統(tǒng)“經濟人”或“社會人”假設有本質不同。人工智能技術，特別是智能體（Agent）技術，為人機協(xié)同決策和能力延展提供了技術基礎[17]。例如，新奧集團的實踐展示了智能體如何賦能員工，提升解決復雜問題的能力。新奧通過智能產品賦能，員工可快速獲取專業(yè)能力，理正者角色模型提供的 “規(guī)劃、規(guī)則、決策” 等工具，使員工解決復雜問題的能力提升50%；通過產業(yè)大模型沉淀行業(yè)經驗，實現(xiàn)能力復用，安全智能領域的風險預警模型已覆蓋全國 20 多個省份，協(xié)同 160 多家合作伙伴，將安全事件響應時間從48 小時縮短至2 小時以內；依托智能化技術底座，員工可調用企業(yè)資源實現(xiàn)創(chuàng)意落地，一位基層員工提出的智能巡檢方案，經智能體平臺孵化后，已在全國 30% 的燃氣站點推廣。

組織基本單位：角色的重新定義

在智能管理范式中，對員工角色的定義發(fā)生了根本性的轉變。員工不再僅僅是執(zhí)行任務的個體，而是被視為客戶需求與企業(yè)能力的結合體，是一種獨特的 “角色”。這種重新定義，深刻地反映了智能時代組織管理的新需求和新趨勢，為組織的發(fā)展注入了新的活力。員工成為客戶需求與企業(yè)能力的結合體，意味著員工不僅要熟悉自己的本職工作，還能調用企業(yè)的能力，從而為顧客創(chuàng)造價值。

管理焦點遷移：從效率優(yōu)化到能力延展

從傳統(tǒng)的效率優(yōu)化逐漸轉向能力延伸，同時強調需供一體、自下而上的涌現(xiàn)機制和角色網(wǎng)絡的構建。這種轉變是智能時代組織發(fā)展的必然要求，為組織的創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展提供了強大的動力。例如，谷歌利用 AI 分析員工技能數(shù)據(jù)，動態(tài)匹配智能體輔助其完成高復雜度任務，使工程師創(chuàng)新產出提升 40%。

組織形態(tài)：角色網(wǎng)絡自組織

角色網(wǎng)絡的構建是智能管理范式的關鍵環(huán)節(jié)。智能管理范式下的組織形態(tài)趨向于“角色網(wǎng)絡”，這是一種動態(tài)、敏捷的自組織形態(tài)，與數(shù)字經濟時代強調的柔性組織和組織敏捷性理念高度一致[18]。組織中的員工通過各種協(xié)作關系形成一個緊密的角色網(wǎng)絡。每個員工在這個網(wǎng)絡中都扮演著獨特的角色，他們之間相互協(xié)作、相互支持，共同完成組織的目標。角色網(wǎng)絡的構建，提高了組織的協(xié)同效率和靈活性，使組織能夠更好地應對復雜多變的市場環(huán)境。自組織自下而上的涌現(xiàn)機制是智能管理范式的又一亮點。它鼓勵員工在工作中發(fā)揮主觀能動性，積極提出創(chuàng)新想法和解決方案。

典型工具 / 方法：數(shù)字化時代的利器

知識資產、能力大模型、角色聯(lián)接器和數(shù)據(jù)底座等是智能管理范式的典型工具。這些工具的應用，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)驅動決策 [19]和人工智能在企業(yè)管理中落地的新趨勢。例如，阿里巴巴的“供應鏈大腦”、新奧的“企業(yè)智能體”、三一重工的“根云知識圖譜”和特斯拉的“數(shù)字工廠孿生體”都是數(shù)據(jù)底座和模型驅動的典范（見表2）

知識資產是組織在長期發(fā)展過程中積累的寶貴財富，包括技術專利、業(yè)務流程、客戶信息、卓越實踐案例等。能力大模型是基于人工智能技術構建的智能工具，它能夠模擬人類的思維和行為，實現(xiàn)對復雜問題的分析和解決。角色聯(lián)接器是一種用于連接組織中不同角色的工具，它能夠打破部門之間的壁壘，促進信息的流通和共享，提高組織的協(xié)同效率。數(shù)據(jù)底座是組織數(shù)字化轉型的基礎，它為組織提供了海量的數(shù)據(jù)存儲和處理能力。數(shù)據(jù)底座通常由大數(shù)據(jù)平臺、云計算平臺等組成，能夠對組織內外部的各種數(shù)據(jù)進行收集、存儲、分析和挖掘。通過對數(shù)據(jù)的深度分析，組織可以獲取有價值的信息，為決策提供科學依據(jù)。這些典型工具和方法在智能管理范式中相互配合、協(xié)同作用，為組織的管理和發(fā)展提供了全方位的支持。

智能管理范式顯著的特征是，延伸和擴展人的能力，讓人成為價值創(chuàng)造者（見表3）。智能管理范式隨著數(shù)智技術的深化，應用場景的豐富，也會展現(xiàn)出其“智能”進化的特征，同樣也會因更多的管理實踐豐富其工具和方法。

管理范式革命的本質是能力解放，智能技術與組織管理相結合，其價值是更高效地激發(fā)人的創(chuàng)造能力，同時，通過生態(tài)共生的價值邏輯，形成人與社會的整體進化[20]。

（本文完）

參考文獻

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