海底撈的年輕化陷阱：為什么品牌拼命討好年輕人，年輕人卻走了？

你為什么不去海底撈了？

2026年開春，加班到半夜的我，去了一次海底撈，記得以前這個時間海底撈人很多，尤其年輕人，還有一種很熱乎的氣氛。

但這次去，我感覺畫風變了。

不但人少了很多，年輕人占比也少了。

就在幾天前，一直讓人感覺是頂流網紅火鍋店的海底撈，交出了一份讓資本市場“頗為意外”的成績單：

2025年全年接待顧客3.84億人次，同比下滑7.5%，凈利潤大跌14%。

更耐人尋味的是，創始人張勇在退居幕后4年后，于2026年1月火線復出，重掌CEO帥印。

很多人都好奇，海底撈可是餐飲圈的頭部網紅，上了那么多熱搜，流量一直剛剛的。

怎么會業績下滑，而且——

明明一直在拼命討好年輕人，為什么年輕人還是不去了？

01

曾經不知不覺，“海底撈的服務”成為商業教科書上的神話。

顧客甚至調侃“海底撈的服務變態到讓你覺得不給小費都不好意思”。

在2023年的高光時刻，海底撈的翻臺率一度達到4.1次/天，市值逼近5000億港元 。

但到了2025年，一切都變了。

財報顯示，2025年海底撈自營餐廳翻臺率跌破了“4”這個心理關口，降至3.9次/天。

更要命的是，同店銷售額同比下降6.8%，這意味著那些曾經賺錢的老店，生意也在萎縮。

如果把時間軸拉長，你會發現一個更揪心的趨勢：

2025年上半年，僅半年時間，客流量就同比減少了1000萬人次 。

這個數字，足以讓任何業內人心驚肉跳。

可是過去的兩年，海底撈幾乎把所有“討好年輕人”的招數都用上了——

夏天在夜市擺攤，冬天在演唱會門口開“粉絲大巴”，把甜品臺升級成“超級小料臺”，甚至搞起了“科目三”舞蹈，試圖把門店變成夜店 。

今年春節期間，他們還搞出了“小馬寶莉”和“三角洲行動”雙IP聯動，又是主題店又是聯名甜品，試圖把年輕玩家從線上拉到線下 。

但效果如何呢？

在“小馬寶莉”聯名活動最火熱的春節期間，海底撈的客單價依然紋絲不動，甚至在下沉市場，同店日銷售額從80.4千元降到了76.0千元 。

“我們聚會，以前第一個想到的就是海底撈。現在啊，選項太多了。”

一位95后消費者在訪談時說的話，或許道出了真相。

02

為什么營銷失效了？

因為在“極致性價比”的時代，海底撈引以為傲的“極致服務”，正在被年輕人重新定價。

調研顯示，68%的消費者認為高端火鍋不值定價，根本原因是“錢都花在了看不見的地方”。

一位長期關注餐飲行業的分析師指出：“海底撈的人均消費已經連續三年徘徊在97-98元區間，這說明它不敢輕易提價。但在當前消費環境下，火鍋賽道的競爭已經白熱化，這個價格依然在讓顧客流失。”

另一個特別讓人扎心的事實是，對于現在的年輕人來說，海底撈的“服務”正在從“稀缺資源”變成“負擔”。

有消費者直言：“我只是想安靜吃個火鍋，不想看舞蹈，不想被過度關注。那些‘熱情’反而讓我社恐發作。”

當“服務”變成了“打擾”，當“氛圍”變成了“噪音”，海底撈引以為傲的護城河，正在被年輕消費者的審美疲勞一點點填平。

面對主業的失速，海底撈祭出了經典的增長策略——多元化。

2024年8月，海底撈啟動“紅石榴計劃”，試圖孵化出更多的餐飲品牌。

截至2025年底，這一計劃已經孵化了20個品牌，開了207家店，涵蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋等多個品類。

從賬面上看，“紅石榴計劃”確實帶來了增長，但問題在于，這些“孩子”還太小，根本養不起這個家。

2025年，海底撈主業餐廳經營收入減少了近30億元，而“紅石榴”貢獻的15億元增長，連這個窟窿的一半都填不上。

更嚴峻的是，新業務的擴張帶來了巨大的成本壓力。

2025年，海底撈原材料及易耗品成本占收入比重從37.9%升至40.5%。

有業內人士尖銳指出：“紅石榴計劃實際是另一個維度的‘員工福利’，公司鼓勵員工花公司的錢創業，不用因為擔心賠錢而丟掉好的項目創意。如果內部是這種創業心態，結果自然不會特別好。”

海底撈現在的困境恰恰在于，無論是主業還是副牌，都在試圖“創造流量”，而非真正“創造顧客”。

這些熱鬧的子品牌矩陣背后，并沒有解決一個根本問題：消費者為什么要選擇你？

03

2026年1月，張勇重新出山。

這本身就是一種信號。

在財報電話會上，管理層提到2026年將“繼續圍繞產品結構和門店模型優化”，并強調“差異化運營”和“餐飲生態智能中臺”建設 。

但問題是，這些動作真的能解決問題嗎？

餐飲行業有一個殘酷的真相：

所有試圖“既要、又要、還要”的企業，最終都會陷入戰略的迷茫。

海底撈就是陷入這樣的局面：

既要主品牌穩住基本盤，又要子品牌開拓新賽道。

既要保持服務標準，又要推進加盟輕資產。

既要討好年輕人，又要吸引家庭客。

這種“既要又要”的戰術忙碌，恰恰暴露了戰略的缺失 。

2025年的餐飲市場，已經從一個“講故事”的時代，變成了一個“講價值”的時代。

消費者不再為“服務溢價”買單，而是為“品質性價比”投票。

海底撈不是沒有意識到這一點。

從2025年開始，他們推出了“鮮切牛肉工坊”、“海鮮工坊”等主打鮮活產品的主題店，試圖用“食材升級”來重塑價值感 。

但這條路還很長。因為“價值感”不是靠裝修和噱頭堆出來的，而是靠供應鏈、產品力、成本控制和用戶體驗的系統協同。

04

寫到這里，我想對所有正在做個人IP、做品牌的企業老板和創業者說幾句心里話。

海底撈現在的狀況，本質上是一個叫做“迷失”的故事。

當一個品牌強大到一定程度，它很容易陷入一種幻覺：

以為自己是無所不能的，以為只要努力討好，就能永遠被愛。

但現實是，用戶的需求在變，市場的邏輯在變，唯一不變的，是“價值交換”的本質。

對于海底撈，真正的解藥不是更努力地討好年輕人，而是重新回到“好火鍋”的本質上——食材夠不夠新鮮？價格夠不夠公道？體驗夠不夠舒適？

對于所有創業者，海底撈的教訓同樣深刻：

第一，不要混淆“熱鬧”與“繁榮”。

一次成功的營銷可以帶來熱鬧，但只有真正滿足需求，才能帶來繁榮。

第二，不要為了“年輕化”而年輕化。

年輕人不是標簽，而是活生生的人。

他們有消費能力，但更有判斷能力。

他們可以為了興趣一擲千金，但絕不會為“偽年輕”買單。

第三，戰略的定力比戰術的努力更重要。

當市場下行時，最危險的不是增長放緩，而是方向迷失。

張勇重新出山后的海底撈，能否走出困局？

沒有人知道答案。但有一點是確定的：

在餐飲這條長跑賽道上，最終勝出的，永遠是那些回歸本質、堅守初心的企業。

畢竟，火鍋的初心，從來不是舞蹈，不是美甲，不是過度的熱情，而是一鍋好湯，幾盤好肉，和一桌圍坐在一起、吃得開心的朋友。

這一點，海底撈曾經最懂。

希望它還能記起來。

（完）

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