華潤啤酒的“中場戰事”：趙春武的舊船票，能否登上新周期的船？

文：向善財經

2025年的財報季，對于華潤啤酒而言，是一個微妙且充滿張力的時刻。

擺在投資者面前的，是一份非常光鮮的成績單。

財報顯示，公司綜合營業額為379.85億元，雖微降1.68%，但扣除特別事項后，未計利息、稅項、折舊及攤銷前盈利（EBITDA）達到98.79億元，同比增長9.9%；股東應占溢利更是錄得57.24億元，同比勁增19.6%。

然而，當穿透這些漂亮數字的表象，審視其背后新舊交替的管理層敘事時，我們看到的卻是一場關于“繼承與變革”的左右互搏。

因為財報的另一面，是白酒板塊高達28.77億元的商譽減值，在扣除商譽造成的非經常性損益之后，其股東應占溢利就變為了為33.71億元，較上年的47.39億元明顯回落。

總而言之，這份財報，既像是為“侯孝海時代”畫上的一個圓滿句號，也像是對以趙春武為首的新管理層投下的一枚問號。

那問題來了，當掌舵人從銳意進取的“開拓者”，換代為承前啟后的“守成者”，華潤啤酒這艘巨輪，又將在新的航程中駛向何方呢？

//后侯孝海時代：啤酒扎根，白酒深蹲

想要明白華潤啤酒未來的走向，需要先回答一個問題：侯孝海留下的，到底是一個怎樣的華潤啤酒？

先看基本盤啤酒業務，2025年，華潤啤酒實現銷量1103萬千升，同比增長1.4%，在行業總量下降的背景下逆勢增長。

高端產品持續發力：次高檔及以上啤酒銷量同比實現中至高單位數增長，占整體銷量接近25%；普高檔及以上啤酒銷量同比增長接近10%。

其中，“喜力”銷量在高基數下仍取得近兩成增長，“老雪”增長六成，“紅爵”實現翻倍增長。

高端化不僅驅動了銷量增長，更轉化為實實在在的盈利能力。得益于持續的高端化推進以及原材料采購成本的節約，啤酒業務毛利率上升1.4個百分點至42.5%。

扣除特別事項后，啤酒業務未計利息、稅項、折舊及攤銷前盈利達96.11億元，同比上升17.4%，展現出強勁的盈利韌性。

這一業績表現，延續了上半年強勁的勢頭，也訴說著侯孝海時代留下的高端戰略的先進性。

要知道，在侯孝海之前，華潤啤酒的主打標簽是“低成本、大銷量、勇闖天涯（中低端）”。在任十年，他不僅提出了高端戰略，更用“3+3+3”的節奏感和大手筆的并購，徹底改變了這家企業的基因。

總的來說，啤酒業務，在侯孝海的領導下已經脫胎換骨，并且在未來的市場中依然是非常有力的競爭者之一。

當然，沒有哪個時代是完美的，侯孝海也不例外。

在22年前后，華潤啤酒在侯孝海的主導下先后入主了兩家白酒企業，試圖用“啤+白”戰略寫出第二增長曲線。

從結果來看，白酒這項業務開展的并不順利。

首先是直接入股的金種子，天眼查APP顯示，在入住的近四年時間里面，金種子的業績僅在第一年爆發了一波，隨后就陷入了螺旋式的下跌當中。

上月，金種子又披露2025年度業績預虧公告，預計全年歸母凈利潤虧損1.5億元至1.9億元，扣非凈利潤虧損1.7億元至2.1億元。

其次是金沙酒，財報顯示，2025年，金沙酒的利潤僅剩1.4億元，而就在不久前的2024年，其利潤還有8.07億元。

對于兩個品牌的業績均大幅度下滑的結果，不可否認的是，確實有行業大盤整體低迷的因素在。

但客觀來說，作為一個有深厚背景的上市企業，行業下行是挑戰也是機遇，戰略方向對了，就有可能把握住機會。

比如安徽的古井貢酒，山西的山西汾酒，甘肅的金徽酒，在白酒行業這段冗長的寒冬中，就得到了長足的發展，不管是利潤還是營收都穩住了。

換句話說，兩家企業的下滑，華潤啤酒的戰略方向，也占了很大的因素。

華潤啤酒，一直以來的理念，是試圖用啤酒的渠道，以及過去對啤酒的管理和營銷的經驗，在白酒上面復刻啤酒的輝煌。

為此，華潤啤酒派出了強大的管理團隊入駐金沙和金種子（如曾擔任金種子總經理的何秀俠等），將啤酒行業成熟的“精益管理、數字化營銷、執行力文化”帶入白酒企業。

另外，在渠道一端，華潤啤酒也試圖讓白酒和啤酒的渠道產生交叉復用，借助華潤的全國渠道，直接把兩家企業打造成全國化的品牌。

但是，就像是把最先進的5090的顯卡直接搞進XP的機器里面，雖然先進，但是不兼容，改造的結果自然也就不理想。

說白了，白酒和啤酒，到底不是一種產品，從生產到銷售的整個邏輯，都有區別。

至此，可以看到，侯孝海時代留下的，是仍有增長潛力的啤酒業務，以及有待調整的白酒業務。

那此時，對新一屆管理層而言，未來其實就是“半開卷”考試。

簡而言之，華潤啤酒既有足夠厚實的啤酒基本盤托底，又有前任侯孝海用三年的時間，真金白銀趟出的試錯經驗，增長的空間和調整的余地，都比想象中要大。

但是，從管理層在業績說明會的表態來看，事情可能沒有那么簡單。

//“繼承”還是“重構”：趙春武“上半場”的選擇題

在華潤啤酒的業績說明會上，趙春武表示：我們做啤酒，做了30年了，而做白酒滿打滿算也就三年，僅僅三年，就來質疑我們這個戰略，重新調整戰略，我覺得還有點為時過早。我們還需要繼續努力再堅持一段時間，不能以行業波動就來質疑當時的戰略方向。

說白了，換湯不換藥，華潤啤酒未來的白酒戰略方向，依然會沿用之前的戰略，管理層也非常相信之前堅持的戰略沒有問題。

但是，一方面，啤酒和白酒的消費場景確實天差地別，讓兩個渠道融合產生復用，從過去的結果來看，難度確實不小。

另一方面，相比三年前，市場上的主流玩家，都不是一成不變的沿用之前的策略，而是在不斷的推陳出新。

就拿獨一檔的貴州茅臺來說，這是天花板里面的天花板了，做白酒也不止30年了，在行業的寒冬中依然能夠雙位數增長，要說不變，最有資格的，應該就是貴州茅臺。

但事實上我們看到的是，在渠道端，他們將飛天茅臺徹底的市場化了，還打造出了全新的產品矩陣，不僅盤活了更高端的3000元級別的茅臺，把千元以下的系列酒也給理順了。

不僅如此，他們在年后又是做寵物糧，又是投機器人，不斷的探索新的東西，以賦能主業。

當然，不能忽視的是，趙春武堅持白酒戰略，不帶代表戰術細節沒有變。

有點可惜的是，從另一位重量級高管金漢權則披露的細節來看，華潤啤酒在戰術方面的變化，可能不會太多。

這些細節簡而言之，就是繼續深度挖掘華潤的渠道，做實大單品、穩住渠道和品牌。做大單品、做渠道、內部挖潛等等，這些當然都沒有錯，但要看到的是，同行們其實已經進入到下一個階段了。

比如古井貢，在今年略顯冷清的成都春糖上，就把全新的“神力酒”做成了爆款，這和之前的品牌，單品，傳統文化，完全背道而馳。

再比如五糧液，在低度酒、個性化調味酒方面，在西南地區，通過抖音等短視頻平臺做的也是如火如荼。

從整個行業的數據來看，2025年，中國低度酒市場規模已突破600億元，年復合增長率達25%。這一賽道的爆發，不僅意味著消費代際的更替，更預示著白酒行業從“以品牌為中心”向“以用戶為中心”的范式轉移。

但遺憾的是，從金漢權和趙春武的表述來看，當前華潤白酒板塊，似乎仍想將資源高度集中于高度白酒的品牌重塑與渠道鋪陳，對低度酒、新酒飲等增量賽道的布局，相對五糧液、酒鬼酒、古井貢等品牌，顯得相對保守了不少。

當然，拋開白酒業績的業績困局不談，能理解的是，作為侯孝海時代的核心老臣，趙春武深度參與了“啤+白”戰略的制定與推進。若在接任之初便大刀闊斧否定過去，既是對自身路徑的質疑，也可能引發管理層與市場對戰略連續性的擔憂。

而且，管理層要堅守的“長期主義”也確實是投資者非常認可的詞匯，這種能夠堅持的態度也值得肯定。

但問題是，戰略的“正確性”并不能替代戰術的“時效性”。換句話說，當外部環境已然發生深刻變化，固守原有的航向，反而可能錯失調整的最佳窗口期。

更關鍵的是，從另一個角度看，其實侯孝海的主動離職，也非常有意義，算是給后來者推翻過去的戰略埋下了一個臺階。

而且，華潤啤酒手中的最大稟賦——全國化啤酒渠道、年輕化消費人群觸達能力、快消品級別的終端運營經驗，恰恰與低度酒、新酒飲賽道高度契合。

此時，天時、地利、人和、其實都掌握在管理層的一念之間。

說到底，還是那句話，華潤因為有渠道方面深厚的積累，在白酒上面依然有非常大的潛力，就看管理層如何挖掘了。

最后，回到最初的問題：當掌舵人從“開拓者”換為“守成者”，華潤啤酒這艘巨輪將駛向何方？

坦率地說，新任管理層依然需要時間來改變。

畢竟，侯孝海用十年時間完成了從“規模優先”到“高端制勝”的基因重塑，這份功績太過耀眼，以至于任何繼任者都難免被置于聚光燈下與之比較。

但若冷靜下來審視華潤啤酒的家底，便會發現這家公司的底色，遠比外界想象的更加沉穩。

未來，在趙春武的帶領下，希望華潤啤酒能夠保持優勢，補上短板，成為更優秀的自己。

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