獨(dú)家｜彭永東辟謠：上海鏈家堅(jiān)持直營(yíng)，貝殼沒(méi)有入滬計(jì)劃

3月30日，《國(guó)際金融報(bào)》記者獨(dú)家獲悉，貝殼集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO（首席執(zhí)行官）彭永東現(xiàn)身上海并召開工作會(huì)議。

針對(duì)網(wǎng)上猜測(cè)的上海區(qū)域是否將切換為平臺(tái)模式，彭永東在會(huì)上直接回應(yīng)，“有人問(wèn)，接下來(lái)會(huì)不會(huì)換模式，用貝殼的方式去做上海市場(chǎng)？我給大家明確回復(fù)：不會(huì)用這種方式去做上海鏈家。我們會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持直營(yíng)模式，把上海鏈家的服務(wù)做得更好。”

這一表態(tài)無(wú)疑平息了市場(chǎng)最敏感的猜測(cè)。

彭永東在會(huì)上

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最徹底的組織重構(gòu)

此前一天，彭永東發(fā)布了一封名為《貝殼的下一個(gè)階段：以消費(fèi)者為中心，重建組織》的全員信，正式宣告大規(guī)模戰(zhàn)略變革。

他在信中給出了這場(chǎng)大刀闊斧改革的初衷。

彭永東說(shuō)，過(guò)去24年，貝殼不可避免地沾染了“大組織病”：部門墻越來(lái)越厚，流程大于常識(shí)，復(fù)雜的指標(biāo)堆砌掩蓋了真實(shí)的價(jià)值創(chuàng)造。看起來(lái)在管理，實(shí)際是內(nèi)耗；看似追求效率，實(shí)際上卻是為自己運(yùn)轉(zhuǎn)，離消費(fèi)者越來(lái)越遠(yuǎn)。

他在全員信中直言：我們沒(méi)有選擇。

行業(yè)交易規(guī)模持續(xù)下行，消費(fèi)者需求早已從“找到房”轉(zhuǎn)向“得到好服務(wù)”；AI 重構(gòu)行業(yè)底層邏輯，經(jīng)紀(jì)人不能再只是信息中介，必須成為信任型服務(wù)專家。貝殼的舊范式—— 以連接為核心、以交易為驅(qū)動(dòng)、以規(guī)模為目標(biāo)——正在失效。

破解組織內(nèi)耗、回歸客戶價(jià)值成為核心出發(fā)點(diǎn)。

貝殼的破局之道清晰而殘酷：對(duì)內(nèi)，根治部門壁壘、流程冗余、官僚化，把組織效率還給一線；對(duì)外，從交易驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向服務(wù)驅(qū)動(dòng)，從“連接人與房”升級(jí)為“服務(wù)人與家”，從搭平臺(tái)轉(zhuǎn)向做服務(wù)。

這場(chǎng)變革，力度、范圍、深度，均為貝殼歷史之最。

緊隨全員信之后，貝殼連發(fā)八份內(nèi)部文件，宣告從治理架構(gòu)到業(yè)務(wù)單元的全鏈路變革路徑。

治理架構(gòu)上，設(shè)立集團(tuán)變革管理委員會(huì)為最高決策主體，統(tǒng)籌五大專項(xiàng)委員會(huì)以此強(qiáng)化頂層統(tǒng)籌與垂直管控。職能體系上，拆分產(chǎn)研為產(chǎn)品、研發(fā)兩大事務(wù)線，明確分工、減少內(nèi)耗。區(qū)域組織上，將全國(guó)劃分為十大核心區(qū)域，區(qū)域直接對(duì)接集團(tuán)，壓縮中間管理層級(jí)，提升一線響應(yīng)效率。

業(yè)務(wù)條線上貝殼選擇聚焦優(yōu)化，對(duì)整裝、惠居、貝好家、鏈家（京滬）等核心業(yè)務(wù)進(jìn)行架構(gòu)與人事調(diào)整，讓專業(yè)的人做確定性的事。

集團(tuán)副董事長(zhǎng)徐萬(wàn)剛同時(shí)兼任整裝和貝好家兩條事業(yè)線CEO，前者將拆分為西部、東部?jī)纱髤^(qū)域，進(jìn)行扁平化管理；后者則設(shè)全國(guó)八大區(qū)域。

惠居事業(yè)線CEO則由集團(tuán)高級(jí)副總裁王擁群續(xù)任，王擁群初次掌舵惠居業(yè)務(wù)始于2024年，當(dāng)年9月其被任命為惠居事業(yè)線CEO，全面負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理，自此惠居結(jié)束了多人共管模式。與此前兼任不同，這一次他卸下上海鏈家總經(jīng)理一職，以專任掌舵者的身份，全身心錨定租賃業(yè)務(wù)的下半場(chǎng)——從規(guī)模沖高，轉(zhuǎn)向品質(zhì)、服務(wù)與效率的深度兌現(xiàn)。

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老將的新使命

王擁群在會(huì)上

這不是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的人事調(diào)整，而是貝殼對(duì)第二增長(zhǎng)曲線的戰(zhàn)略篤定。

2024年王擁群執(zhí)掌以來(lái)，一年多里，惠居完成從野蠻生長(zhǎng)到穩(wěn)健盈利的關(guān)鍵一躍：2023年因?yàn)椴挥?jì)利潤(rùn)沖房源，惠居雖實(shí)現(xiàn)收入115億元仍處虧損：2024年?duì)I收143億元逼近盈虧平衡；2025年其在管房源大漲62%至70萬(wàn)套，營(yíng)收攀升至219億元，占比提升至23%，并首次實(shí)現(xiàn)全年盈利。

在貝殼一體三翼格局中，惠居也從側(cè)翼一躍為最穩(wěn)的一翼，更成為貝殼新的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)引擎。

彭永東在全員信中定調(diào)：惠居與整裝，是貝殼升級(jí)社區(qū)居住服務(wù)模式的底氣與基座。

在這樣的背景下，惠居業(yè)務(wù)需要一名穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的操盤手，他既要是確定性服務(wù)的打造者，也要是理解、支撐貝殼居住服務(wù)生態(tài)的基石人物。

左宇攝

王擁群的過(guò)往履歷無(wú)疑具有適配性。

作為北京大學(xué)數(shù)學(xué)碩士、計(jì)算機(jī)科學(xué)博士，王擁群擅長(zhǎng)數(shù)字化、流程化、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，其理論知識(shí)扎實(shí)，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)也豐富。

2017年王擁群臨危受命出任上海鏈家總經(jīng)理，時(shí)值上海鏈家內(nèi)外交困之際。外部，上海樓市遇冷，成交遭遇斷崖式下跌，加之上海中介市場(chǎng)極度分散，碎片化嚴(yán)重，競(jìng)爭(zhēng)激烈。內(nèi)部，鏈家剛完成對(duì)德佑的收購(gòu)不久，雙方在文化、打法、團(tuán)隊(duì)上的差異讓整合一度陷入陣痛，內(nèi)耗嚴(yán)重。

王擁群到來(lái)后祭出了一套清晰打法。

他率先重構(gòu)組織，把上海切成七大戰(zhàn)區(qū)，減少內(nèi)耗、提升響應(yīng)速度、強(qiáng)化區(qū)域深耕；喊出品質(zhì)立市：把鏈家的“真房源、服務(wù)承諾”全面落地上海，建立和消費(fèi)者間的信任，拉開與小中介差距；推行人效革命：優(yōu)化傭金分配，淘汰低效經(jīng)紀(jì)人。最終，上海鏈家不僅扭虧為盈，成為貝殼最賺錢的城市之一，還將市占率從18%上升到25%，連續(xù)多年穩(wěn)居第一，更難得是實(shí)現(xiàn)了德佑和鏈家的徹底融合，形成統(tǒng)一體系。

某種意義上，當(dāng)前的惠居和2017年上海鏈家具有一定相似性：規(guī)模龐大、網(wǎng)絡(luò)縱深、體系復(fù)雜。王擁群工作重心的調(diào)整，本質(zhì)是把上海成功的確定性方法論，復(fù)制到貝殼未來(lái)的底盤業(yè)務(wù)上。

王擁群卸任后，接過(guò)上海鏈家城市總經(jīng)理一職的是原貝殼蘇州區(qū)域總經(jīng)理黃月平。其也是一名老鏈家人，2004年加入鏈家，先后在北京鏈家、南京鏈家等核心城市任職，2021年擔(dān)任江蘇區(qū)域總經(jīng)理后，用時(shí)一年帶區(qū)域9城全部扭虧為盈，2023年黃月平任東部區(qū)域總經(jīng)理后打造了全國(guó)首個(gè)簽約交易一站式服務(wù)。

吳典攝

記者 孫婉秋

編輯 張俊才