婁珺：激勵(lì)機(jī)制進(jìn)化的三個(gè)潮流趨勢(shì)

剛才穆老師給各位分享了兩個(gè)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)化的案例。平心而論，這些企業(yè)都是各自領(lǐng)域的佼佼者，但他們有個(gè)共同的特點(diǎn)，就是感知到了可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，提前調(diào)整組織，提前升級(jí)激勵(lì)。我想，這也是他們能夠一直領(lǐng)先的原因。

通過兩家企業(yè)在激勵(lì)升級(jí)上的實(shí)踐，我們也基本可以梳理清楚激勵(lì)進(jìn)化的三個(gè)趨勢(shì)：

趨勢(shì)1——壓縮固浮比，浮動(dòng)薪走向經(jīng)營(yíng)激勵(lì)

固薪代表什么，代表企業(yè)對(duì)員工的兜底。在過去的紅利時(shí)代，企業(yè)可以為員工兜底，甚至豪放的企業(yè)可以用“人才儲(chǔ)備”作為理由，設(shè)置一些不需要的崗位。但在當(dāng)下的寒冬時(shí)代，企業(yè)沒辦法為員工兜底，他們只會(huì)留下最有用的人，而對(duì)于這些人，也需要按他們的經(jīng)營(yíng)價(jià)值創(chuàng)造來衡量激勵(lì)。形象點(diǎn)說，過去“都是兄弟”，現(xiàn)在“親兄弟，也得明算賬”。

怎么“明算賬”呢？就得壓縮固薪比例，讓浮動(dòng)薪與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)極致聯(lián)動(dòng)。各位，請(qǐng)注意，穆老師提過，績(jī)效考核不是為了拉開分配差距，而是為了衡量業(yè)績(jī)，對(duì)晉級(jí)晉檔（也就是升職和加薪）進(jìn)行決策。所以，我們穆勝咨詢基本將一般企業(yè)的績(jī)效工資視為“準(zhǔn)固薪”。

但有的企業(yè)很聰明呀，他們連這點(diǎn)“準(zhǔn)固薪”都不愿意放過，會(huì)用各種規(guī)則讓這塊激勵(lì)拉開差距。一般的操作手法有兩個(gè)：一是放大財(cái)務(wù)類績(jī)效任務(wù)的權(quán)重，例如，在海爾就是二維點(diǎn)陣進(jìn)行考核，橫軸財(cái)務(wù)指標(biāo)，縱軸戰(zhàn)略指標(biāo)，橫縱互鎖。這樣一來，剛性的財(cái)務(wù)指標(biāo)自然就會(huì)拉開考核結(jié)果，實(shí)現(xiàn)分配差異。二是設(shè)置放大和清零條件，讓績(jī)效排名高檔的績(jī)效進(jìn)一步放大，讓績(jī)效排名低檔的績(jī)效工資清零。這種玩法，就是把優(yōu)等生和差生分別放到天堂地獄。

當(dāng)然，這種方式的操作始終都是在原有的薪酬結(jié)構(gòu)上做調(diào)整，還只是淺淺嘗試。更激進(jìn)的企業(yè)，要求員工投入跟投對(duì)賭，去換取超額利潤(rùn)分享。換言之，他們要求員工將固薪或準(zhǔn)固薪中的一部分變成浮動(dòng)薪，因?yàn)闆]有完成認(rèn)領(lǐng)目標(biāo)，跟投是可能拿不到的，這不就是浮動(dòng)薪嗎？而另外每年按績(jī)效考核發(fā)放幾S的獎(jiǎng)金，毫無疑問是普天同樂的模式，現(xiàn)在，企業(yè)把這塊變成了超額利潤(rùn)分享，員工必須達(dá)成利潤(rùn)，形成超額，才能分到自己的部分。

資料來源：穆勝咨詢

各位試想一下極端的情況，如果員工的薪酬結(jié)構(gòu)用上述方式進(jìn)行了調(diào)整，他如果能力欠佳、努力欠佳，就極有可能只能拿到一點(diǎn)崗位工資。企業(yè)這是要干什么？實(shí)際上就是要讓劃水的人離開，要和真正的奮斗者一起分錢呀。這樣的結(jié)果，你們接受嗎？（學(xué)員：接受）我不覺得你們會(huì)接受，現(xiàn)在說說罷了，人都是講感情的，真的讓劃水的人離開，大多數(shù)人都會(huì)很糾結(jié)。但我也知道，你們最終會(huì)這樣選擇，無非是嚴(yán)苛的商業(yè)環(huán)境把你們逼到那一步罷了。如果企業(yè)都做不下去了，你們還養(yǎng)得起兄弟嗎?

趨勢(shì)2——陣型前壓，客戶付薪，漏斗式分配

腦子清醒的企業(yè)，都不會(huì)養(yǎng)龐大的中后臺(tái)，讓自己在經(jīng)濟(jì)寒冬里背上沉重的負(fù)擔(dān)。這不是說中后臺(tái)職能部門沒有用，而是如果讓中后臺(tái)職能部門以傳統(tǒng)的老登方式來運(yùn)作，他們一定會(huì)變成阻礙前臺(tái)打仗的官僚。更讓人哭笑不得的是，企業(yè)還必須為了他們折磨前臺(tái)的那些無效跑動(dòng)去支付高額薪酬。

從案例中我們也可以看到，不少老板都活明白了，堅(jiān)決要求職能部門向前臺(tái)派出BP。這就意味著，企業(yè)在做陣型前壓，穆勝咨詢的兩個(gè)數(shù)據(jù)可以說明問題：

一是扁平化指數(shù)，這個(gè)數(shù)據(jù)由企業(yè)的管理層級(jí)和管理幅寬決定，管理層級(jí)越少，企業(yè)越扁平，管理幅寬越大，企業(yè)越扁平。這里介紹兩個(gè)Baseline，扁平化指數(shù)小于1，說明企業(yè)的金字塔結(jié)構(gòu)非常高聳，存在組織冗余；扁平化指數(shù)大于1.5，說明企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上，類似實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)型組織的形態(tài)，達(dá)到了“形似”。2025年，扁平化指數(shù)大于1的企業(yè)占比高達(dá)83.8%，大量企業(yè)幾乎從這個(gè)角度“擠干凈”了組織冗余。而從2022年開始，扁平化指數(shù)大于1.5的企業(yè)的占比一直維持在50%以上的高位，且在2025年出現(xiàn)了穩(wěn)中有升的趨勢(shì)。顯然，企業(yè)壓扁了組織結(jié)構(gòu)之后，編制都被放到了打仗的業(yè)務(wù)單元里。

二是戰(zhàn)斗人員占比，所謂戰(zhàn)斗人員，是“直接接觸客戶且薪酬的50%與市場(chǎng)結(jié)果掛鉤”的人員。顯然，企業(yè)戰(zhàn)斗人員越多，越代表陣型前壓。我們的研究結(jié)果將Baseline定為30%-60%。也就是說，一個(gè)企業(yè)不能全是戰(zhàn)斗人員，必要的職能部門還是需要存在的，否則就變成大亂戰(zhàn)了；但戰(zhàn)斗人員也不能太少，如果那樣的話，一小撮打仗的人，來養(yǎng)龐大的職能體系，怎么看都是不合理的。我知道，你們會(huì)質(zhì)疑，為什么Baseline定得這么低，30%以上的戰(zhàn)斗人員就夠了嗎？是不是太少了？朋友們，現(xiàn)實(shí)更加殘酷，我們2025年的研報(bào)顯示，戰(zhàn)斗人員占比大于30%的企業(yè)僅占33.1%。我們?nèi)绻袯aseline定為40%，這個(gè)數(shù)據(jù)就沒法看了！

有意思的是，相對(duì)于扁平化指數(shù)的持續(xù)升高，戰(zhàn)斗人員占比卻幾乎保持不動(dòng)，甚至還略有下降。各位，想明白是為什么了嗎？對(duì)了，企業(yè)盡管從形式上做了陣型前壓，但他們?cè)诩?lì)機(jī)制的變革上還是比較保守，導(dǎo)致那些進(jìn)入前臺(tái)的人，無法達(dá)到“薪酬的50%與市場(chǎng)結(jié)果掛鉤”的條件，依然不是純粹的戰(zhàn)斗人員。

但我們上面介紹的案例企業(yè)可不一樣，他們?cè)缰兰?lì)是改造人員心態(tài)的關(guān)鍵，他們進(jìn)入前臺(tái)的職能BP，大量浮動(dòng)薪都是在前臺(tái)拿的。說實(shí)話，這就是老板組織認(rèn)知的級(jí)別不同，任正非、張瑞敏這樣的企業(yè)家，還是值得尊重的。

當(dāng)下，我們已經(jīng)在試驗(yàn)這樣的激勵(lì)設(shè)計(jì)，除了前臺(tái)納入了中后臺(tái)BP的經(jīng)營(yíng)單元毫無疑問是客戶付薪外，中后臺(tái)職能部門的獎(jiǎng)金也與他們派出BP賺取到的獎(jiǎng)金聯(lián)動(dòng)。也就是說，某個(gè)部門派出的BP賺了300萬，另外一個(gè)部門派出的BP賺了500萬，顯然，后者就更有價(jià)值，更應(yīng)該獲得激勵(lì)。當(dāng)然，職能部門還有一些基礎(chǔ)建設(shè)的工作，但我們也有技術(shù)方法讓這些工作與前臺(tái)利潤(rùn)進(jìn)行某種程度上的聯(lián)動(dòng)。總之，未來的激勵(lì)機(jī)制，像一個(gè)漏斗，錢是從客戶那里一層層“漏”下來的。客戶是薪酬之源，不討好客戶，誰都分不到錢。

趨勢(shì)3——全面市場(chǎng)化，經(jīng)營(yíng)角色合伙，專業(yè)角色內(nèi)包

在穆勝咨詢的視角里，企業(yè)內(nèi)部的員工有兩種角色：一種是經(jīng)營(yíng)角色，就是能對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生直接影響的角色，例如，采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等，這類角色稍微努力，就能直接影響經(jīng)營(yíng)結(jié)果；另一種是專業(yè)角色，他們提供專業(yè)服務(wù)，支持了經(jīng)營(yíng)角色的工作，例如，HR提供的招聘、人才評(píng)估等，財(cái)務(wù)提供的財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制等，這類角色的努力，會(huì)讓經(jīng)營(yíng)角色的工作效率提升。

嚴(yán)格意義上說，穆勝咨詢把上述兩種角色都叫做“價(jià)值鏈建制”，意思是他們是為企業(yè)產(chǎn)生直接價(jià)值。相對(duì)于這種角色，其他的角色屬于“行政建制”， 是為了維護(hù)價(jià)值鏈效率為目的而設(shè)立的機(jī)構(gòu)或崗位，通常工作是制定和維護(hù)規(guī)則。

各位看明白了嗎？全公司里，“行政建制”為“價(jià)值鏈建制”提升效率；而“價(jià)值鏈建制”里，“專業(yè)角色”為“經(jīng)營(yíng)角色”提升效率。

資料來源：穆勝咨詢

“行政建制”和“專業(yè)角色”屬于中后臺(tái)職能部門，他們最終目的還是要推動(dòng)經(jīng)營(yíng)。但問題是，現(xiàn)在的企業(yè)里，專業(yè)角色和行政建制都陷入了“各管一段”的自嗨，官僚味很重，根本不關(guān)注經(jīng)營(yíng)，這是老板們絕對(duì)不能接受的。于是，他們要求職能部門派出BP，變成“經(jīng)營(yíng)角色”，參與一線作戰(zhàn)。這就是前面談到的“陣型前壓”的原因。

當(dāng)職能部門的BP進(jìn)入到前臺(tái)，前臺(tái)就相對(duì)過去擁有了更多的經(jīng)營(yíng)資源和權(quán)限。我們把這種新組建的前臺(tái)叫做“經(jīng)營(yíng)單元”，里面全都是“經(jīng)營(yíng)角色”，他們能夠80%決定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。對(duì)于這類人，應(yīng)該如何激勵(lì)呢？很簡(jiǎn)單，讓他們投入跟投，認(rèn)領(lǐng)業(yè)績(jī)，與公司對(duì)賭，完成業(yè)績(jī)后，他們有資格分享超額利潤(rùn)。這樣一來，他們就變成了公司某種意義上的合伙人。不僅如此，他們內(nèi)部也是合伙關(guān)系，對(duì)賭贏了，大家一起分錢，對(duì)賭輸了，大家一起虧錢。過去，大家“各管一段”，是串聯(lián)關(guān)系；現(xiàn)在，大家“共同劣后”，是并聯(lián)關(guān)系。

這樣就夠了嗎？顯然不夠。一個(gè)企業(yè)總不可能讓所有的職能部門成員都去當(dāng)BP吧？剩下的成員怎么辦呢？答案是，讓他們轉(zhuǎn)型“專業(yè)內(nèi)包商”。過去，他們完成自己的KPI，公司就得付工資；現(xiàn)在不行，他們得交付成果，讓前臺(tái)的經(jīng)營(yíng)單元滿意，從經(jīng)營(yíng)單元那里賺錢。看到了嗎？這才是“專業(yè)角色”服務(wù)“經(jīng)營(yíng)角色”。

所以，對(duì)于專業(yè)角色來說，他們可能面臨選擇：要么，你把專業(yè)性做到極致，作為乙方賺專業(yè)交付的錢；要么，你不夠?qū)I(yè)，被內(nèi)部的甲方淘汰掉。有意思的事情來了，如果他們做到了專業(yè)，一定能夠與外部的外包商進(jìn)行對(duì)比，企業(yè)始終會(huì)在外包商和內(nèi)包商之間基于性價(jià)比做出選擇。舉例來說，一個(gè)企業(yè)的人力資源部門招聘工作做得不好，企業(yè)一定會(huì)用外部的供應(yīng)商。

資料來源：穆勝咨詢

各位，看到未來了嗎？這么多的SaaS企業(yè)、專業(yè)外包商在外面嗷嗷待哺，還有AI的Agent進(jìn)化速度驚人。同樣的交付水平下，老板根本不想卷入復(fù)雜的雇傭關(guān)系，他們連外包都不想用，就想用Agent，人家進(jìn)化速度快呀！看看最近關(guān)于網(wǎng)易的傳聞，不就是真實(shí)寫照嗎？所以，不夠?qū)I(yè)的職能部門，你們真的不怕嗎？

在全面市場(chǎng)化的激勵(lì)趨勢(shì)下，企業(yè)只會(huì)留一小部分的“行政建制”，其余的人員，全部卷入了市場(chǎng)化關(guān)系里。要么是“同生共死”的合伙關(guān)系，要么是“售賣專業(yè)”的內(nèi)包或外包關(guān)系，哪有給員工劃水的空間呀？

各位，這就是正在發(fā)生的未來，穆勝咨詢非常確信。