新掌門就位，豐田打響“生存之戰”

導語

Introduction

與豐田休戚與共的近健太，比誰都深知，這一職位所承載的責任與分量。

4月1日，豐田汽車完成社長職務交接，近健太從佐藤恒治手里接過帥印，正式就任社長兼CEO 。

這一日，近健太在公司總部主持了2026年度新員工入職儀式，雖然汽車行業持續充斥著“縮減招聘“和“裁員”等新聞，但豐田依舊錄用了應屆畢業生2258人，社會招聘1263人，總計3521 人。

這一數字，已經超過了自1999年以來的最高紀錄，即2007年度實際錄用的3339人。

“從今天起，大家將在各自崗位開啟新的工作，想必很多人心懷不安，這十分正常。這里，有比各位更早經歷煩惱、遭遇失敗的上司與前輩， 希望大家努力工作，不斷實現自我成長。”

這是致辭環節，近健太對入職新人的期許。

日本媒體如此評論：這是給新人的致辭，但換一種角度，更是近健太自身履新之路的寫照——當公司走到技術變革與盈利提升的關鍵節點，上任社長匆匆卸任，接過社長接力棒的近健太，同樣面臨著全新的挑戰與壓力。

選擇財務背景出身的近健太執掌豐田，對向來以技術與制造為根基的豐田而言，無疑是一次極具標志性的戰略轉向。

而對于近健太本人，自畢業之后便加入豐田，從公司基層逐步成長為豐田章男的資深助理，再到執掌公司財務的核心負責人，如今正式站上社長C位，與公司休戚與共的他，比任何人都清楚，這一職位背后的責任與重量。

01

“不改變，就無法生存”

就在一周之前，近健太與佐藤恒治共同參加了豐田全球供應商大會，面對海內外484家供應商的七百余名代表，兩任社長都發表了主題演講，闡述了對供應商關系的看法，以及豐田未來發展的方向。

“豐田并非高枕無憂。”

近健太剛站上演講臺，就向所有供應商伙伴拋出這一觀點。他毫不避諱地指出眼前的現實：“我們所處的經營環境日趨嚴峻，很多人看到豐田的財報數據，認為我們順風順水，可實際上，現實絕非如此。”

他坦陳，豐田的競爭力根基已明顯弱化。

近健太回憶了2008年的雷曼危機（雷曼兄弟破產事件），豐田遭遇創業以來的首次虧損，不得不叫停大量項目，退出F1賽事，關閉新聯合汽車制造公司（NUMMI）。當時擔任社長的豐田章男，幾乎每天都要做出令人痛心的艱難抉擇。

那時候的近健太，擔任豐田章男的秘書，近距離看到這一切，看到公司的低谷，也感受到豐田章男作為決策者的不易。“一家持續高速增長的企業，一旦急轉直下，會給眾多利益相關方帶來麻煩。逆境之中，豐田更要堅守陣地，支撐起整個供應鏈。”

“我當下必須做的事，只有一件。”

在那場供應商大會上，近健太似乎提前發表了就職宣言。他表示，如今的豐田，也遇到雷曼危機時期的瓶頸和危機，他上任的核心使命，是重塑豐田的競爭力根基，重新找回“豐田的強大”。

和近健太一樣，佐藤恒治也在演講環節傳遞出同樣的信息——豐田必須“再次強大”。他給現場的484家供應商敲響了警鐘，稱豐田及相關的供應鏈伙伴，已經到了“為生存而戰”的關鍵階段，如果不做出改變，大家都無法生存。

“每個人都要有深刻的危機意識，汽車行業正在為生存而戰，前方的戰斗比想象中更為艱難。即便是豐田這樣的行業巨頭，如果不能根本性變革，依舊面臨被時代淘汰的風險。”

一是，對手速度比豐田更快。

佐藤恒治重點提到中國，中國車企的激烈角逐，在迅速提升產品力的同時，也使價格優勢愈發凸顯。這些來勢洶洶的競爭者，正在全球范圍內催生一場前所未有的技術提速。

二是，豐田確實需要改變。

地緣政治引發的關稅壁壘、電動化浪潮的沖擊以及“軟件定義汽車”驅動的技術重構，一連串的挑戰，已經讓豐田在部分領域落后于對手。對手成本效益更具優勢，豐田也不得不重新審視沿襲多年的造車邏輯與成本管控體系。

02

新掌門，該如何出牌？

“我將親自深入一線，親眼見證每一位奮斗者的身影，認真傾聽他們的心聲；同時著力推動變革，重新審視那些僅憑一線力量難以改變的工作模式與體制機制……”

“我會親自做出‘叫停此事’的決斷并付諸行動，一切只為公司的勝利！”

4月1日的演講最后，近健太表達了為豐田“動刀”改革的決心和魄力，這番表態，既是面向現場三千余名新入職員工，也是說給全體豐田人及所有利益相關方的鄭重宣言。

實際上，以豐田章男為主導的公司管理層，已經清楚地意識到，豐田即將面臨一場極為殘酷的“生存之戰”。短短三年間兩度換帥，足以說明這家昔日盈利豐厚的行業巨頭，如今也深陷強烈的危機意識之中。佐藤恒治所言 “不改變，便無法生存”，絕非危言聳聽。

實際上，佐藤恒治和近健太已經在多個公開場合，直言“豐田已經落伍了”的焦慮。

一個月前，在新社長任命的發布會上，日本記者曾向近健太拋出這一問題——如何看待豐田在自動駕駛、以及端到端等前沿技術領域的進展，以及與特斯拉等對手的實力對比。

近健太的回答非常坦誠，他直言，特斯拉等車企在人工智能、具身智能等領域的研發起步非常早，技術迭代的速度很快，豐田并非在所有方面都領先于他們，有很多地方需要向特斯拉等競爭對手學習。

佐藤恒治在供應商大會上的演講，則是強調了中國車企的突飛猛進，這一判斷，與近健太此前 “稱豐田在各領域均領先對手，并不符合現實”的表態高度契合。事實上，無論是特斯拉，還是一眾中國汽車品牌，都有諸多值得豐田借鑒學習之處。

知道差距與問題，馬上調整，自我改革，毫不猶豫——這正是豐田長久不衰、基業長青的經營智慧。

近健太面臨兩大核心課題。

一是，新四化轉型的步伐。

在佐藤恒治任期內，豐田在自動駕駛、智能座艙、軟件定義汽車（SDV） 等智能化領域被廣泛認為轉型偏慢，節奏也落后于行業第一梯隊。在豐田內部，智能化的戰略優先級依舊靠后，且資源也被多路徑分散，價值落地節奏保守，與對手差距持續拉大。

二是，公司內部如何提高盈利能力。

佐藤恒治也在采訪中提到，豐田的盈利提升，已進入一個極其關鍵的階段。迄今為止，豐田用兩年時間進行了基礎鞏固，從當前的環境來看，公司需要換擋提速，進入更加追求提升生產率、制造更具性價比汽車的新階段。

從2025年財年第一季度開始，豐田的毛利增長已顯出疲態，凈利潤增長也開始大幅波動。在2023財年創造了5萬億日元營業利潤的歷史記錄之后，豐田的營業利潤開始逐年下滑，營業利潤率也從11.9%的峰值降到7.6%。

上一次演講，近健太用很長的篇幅回憶了豐田創業的原點，回憶了豐田喜一郎振興日本汽車產業的志向，以及創業初期患難與共的供應商們。

履新之后，近健太將以創業者的心態為豐田把脈，死磕盈利根基。在選擇一切歸零、重新出發之后，這位擁有財務專業背景的社長，已然為豐田的改革邁出了關鍵的第一步。

責編：曹佳東 編輯：何增榮

THE END

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