從夏日限定到全年無休，小龍蝦餐飲的季節(jié)性難題

出品 |止戈見聞

作者 | 杜西升

編輯 | 熊漸黃

隨著春季回暖，餐飲市場(chǎng)3月如期迎來小龍蝦消費(fèi)旺季。

在被譽(yù)為“武漢夜宵之鄉(xiāng)”的萬松園美食街上，巴厘龍蝦、靚靚蒸蝦、肥肥蝦莊與蝦皇這四大本土頭部品牌的招牌依然醒目，可惜繁華表象下卻掩藏著截然不同的生存景象。

近年來，中國小龍蝦產(chǎn)業(yè)上下游經(jīng)歷了一場(chǎng)殘酷的“價(jià)格倒掛”與信任危機(jī)。早在2024年之時(shí)，小龍蝦源頭批發(fā)價(jià)就曾遭遇“腰斬”，一度跌至個(gè)位數(shù)的白菜價(jià)。

可是在餐飲門店，一份經(jīng)典的油燜大蝦標(biāo)價(jià)依然在168至188元的高位。這種原材料暴跌而終端拒不降價(jià)的商業(yè)反差，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)小龍蝦高溢價(jià)模式的抵觸，整體入座率出現(xiàn)顯著分化。

探訪萬松園發(fā)現(xiàn)，除了巴厘龍蝦、靚靚蒸蝦等少數(shù)幾家占據(jù)核心點(diǎn)位的三層大店在晚間能維持可觀的客流外，眾多尾部小龍蝦餐館工作日的入座率僅剩兩三成。

即便對(duì)于頭部品牌而言，以往動(dòng)輒排隊(duì)十幾個(gè)小時(shí)的盛況大打折扣，如今黃金周的排隊(duì)時(shí)間已縮短至四五個(gè)小時(shí)。

一冷一熱間，折射出小龍蝦餐飲賽道最大的商業(yè)悖論：在一個(gè)總產(chǎn)值高達(dá)4580億元的龐大產(chǎn)業(yè)鏈中，終端門店卻陷入了客流流失、模式脆弱與規(guī)模化停滯的泥沼。

1.攪局者殺入小龍蝦賽道

作為全國公認(rèn)的“小龍蝦之都”，武漢孕育出四大知名品牌，但它們的發(fā)展軌跡卻大相徑庭。

發(fā)跡于潛江的蝦皇，依托源頭水產(chǎn)資源主打全產(chǎn)業(yè)鏈；肥肥蝦莊通過與黃鶴樓聯(lián)名深度綁定武漢旅游名片，在全國開出40余家直營門店。

靚靚蒸蝦則憑借萬松園的九層樓旗艦店，確立了高端與地標(biāo)屬性；而深耕本地長達(dá)20年的巴厘龍蝦，至今維持著十余家核心直營門店的規(guī)模。

如此格局已經(jīng)維持多年，打破這種穩(wěn)固格局的，是一個(gè)名為“龍蝦殿”的新興品牌。

從2024年開始，龍蝦殿以超大體量與極致性價(jià)比在武漢迅速崛起。

龍蝦殿單店面積高達(dá)4000平方米，差不多有足球場(chǎng)那么大，且常態(tài)化發(fā)放5折消費(fèi)券，硬生生將客單價(jià)拉低至大眾餐飲水平。

這種“大店加低價(jià)”的降維打擊，精準(zhǔn)踩中了消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)小龍蝦餐館高溢價(jià)不滿的痛點(diǎn)，導(dǎo)致龍蝦殿門店日常排隊(duì)時(shí)間長達(dá)數(shù)小時(shí)。

在消費(fèi)降級(jí)的大背景下，低價(jià)模式對(duì)巴厘龍蝦等傳統(tǒng)高溢價(jià)品牌的客流護(hù)城河造成實(shí)打?qū)嵉臎_擊。

2.千億產(chǎn)值背后的商業(yè)頑疾

農(nóng)業(yè)農(nóng)村部官方數(shù)據(jù)顯示，2022年中國小龍蝦產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值已達(dá)4580億元，其中湖北省的產(chǎn)量穩(wěn)居全國半壁江山。

盡管市場(chǎng)需求龐大，但小龍蝦餐飲門店的底層商業(yè)模式卻存在著難以克服的頑疾。

最致命的痛點(diǎn)在于季節(jié)性周期。每年4月到8月是絕對(duì)的旺季，門店日進(jìn)斗金；不過從9月至次年3月的長達(dá)半年時(shí)間里，就是嚴(yán)重的淡季。

也就是說，餐飲企業(yè)必須用半年的旺季利潤，去填補(bǔ)全年剛性的高昂房租與人力成本。

除了長達(dá)半年的“休眠期”，高昂的活體損耗率是吞噬利潤的另一大黑洞。小龍蝦保鮮期很短且過夜易死亡，這種特性導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理與門店運(yùn)營成本居高不下。

脆弱的商業(yè)模式，使得絕大多數(shù)品牌抗風(fēng)險(xiǎn)能力極差。曾經(jīng)號(hào)稱在全國開出近1000家門店的墮落蝦，如今已大幅收縮；而靚靚蒸蝦在部分淡季月份甚至選擇直接閉店以止損。

即便肥肥蝦莊試圖在冬季通過引入香辣蟹等替代品類來平攤成本，但依然難以從根本上扭轉(zhuǎn)品類單一帶來的淡季虧損困境。

在這樣的行業(yè)痛點(diǎn)下，巴厘龍蝦深耕20年卻未能實(shí)現(xiàn)全國化的大規(guī)模擴(kuò)張，并非偶然而是基于直營模式與品控難度的現(xiàn)實(shí)妥協(xié)。

小龍蝦賽道的一個(gè)顯著特征是，區(qū)域性龍頭林立，但全國性直營霸主稀缺。北京的胡大飯館、深圳的松哥油燜大蝦和武漢的巴厘龍蝦，無一例外都困守在本土的舒適圈內(nèi)。

巴厘龍蝦堅(jiān)持全直營模式，雖然最大程度保障了口味的統(tǒng)一與品牌的美譽(yù)度，但也因此背負(fù)了極重的資金與管理壓力。

相比之下，盱眙龍蝦與金湖龍蝦雖然通過加盟模式在全國開出數(shù)千家門店，但飽受加盟商質(zhì)量參差不齊、品牌形象受損的困擾。

巴厘龍蝦選擇固守武漢本土市場(chǎng)，抓住本地老饕與外地游客打卡的穩(wěn)定基本盤，不過同時(shí)意味著主動(dòng)放棄向外擴(kuò)張的增量空間。

在肥肥蝦莊已經(jīng)跨區(qū)域開出40余家直營店的當(dāng)下，巴厘龍蝦在規(guī)模效應(yīng)、采購議價(jià)權(quán)以及抗風(fēng)險(xiǎn)能力上的劣勢(shì)正在逐漸顯現(xiàn)。

在這個(gè)總產(chǎn)值超4580億元的龐大市場(chǎng)中，終端餐飲正在走向不可避免的深度洗牌。

未來的小龍蝦餐飲市場(chǎng)，極速狂奔的加盟神話宣告破滅，留給從業(yè)者的路徑日益清晰。

要么像肥肥蝦莊一樣，依托資本與極強(qiáng)的運(yùn)營能力實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域的規(guī)模化直營；要么像巴厘龍蝦一樣，深挖區(qū)域市場(chǎng)的品牌護(hù)城河，做一家小而美的地頭蛇。

無論選擇哪條路徑，在消費(fèi)者愈發(fā)理性的存量博弈時(shí)代，僅靠半年旺季的高溢價(jià)去支撐全年開銷的傳統(tǒng)模式已難以為繼。

巴厘龍蝦穩(wěn)健經(jīng)營20年是一筆寶貴的資產(chǎn)，在產(chǎn)業(yè)鏈重塑的今天，只有真正解決供應(yīng)鏈損耗與淡季盈利難題的企業(yè)，才有機(jī)會(huì)面對(duì)吃蝦季的新一輪激烈廝殺。