郵儲銀行，悄悄換了賽道

文丨前哨

美編丨李成蹊

出品丨牛刀財經（niudaocaijing）

最近，郵儲銀行開業績發布會了。

別的銀行都在哭喪著臉說“零售難做、息差太薄”，郵儲倒好，反手甩出一組數據：

公司貸款增長17%，FPA破萬億，公司中收五年翻八倍。

好像是全班都在考砸的時候，有個同學突然站起來說“我這次發揮得還行”。

你行你上啊。

但牛刀翻完年報，發現一個細節：郵儲銀行對公貸款總量4.27萬億，排名行業第六。

而五年前，這玩意兒還是人家的“短板”。

五年，從短板到第六。這速度，比減肥反彈還快。

鄭國雨董事長用“量質兼優、破立有序”八個字總結。

意思就是以前我們確實不行，但現在行了，而且行得很有章法。

行吧，你說是就是。

“零售大行”突然不裝了？

市場對郵儲的固有印象是什么？

扎根城鄉、網點下沉、大爺大媽的養老錢袋子。

用行話叫“一流零售大行”，用大白話說就是“農村包圍城市，存款不用發愁”。

但現在人家告訴你：

公司客戶197萬戶，五年翻倍；公司存款新增1905億，增速比五大行均值高8個百分點；公司中收占全行比重32%，過去五年年均增速57%。

（圖源：郵政儲蓄 2025年度報告）

就像是那個常年穿校服的好學生，突然有一天穿著潮牌來上課，還告訴你他周末在酒吧打碟。

蘆葦行長（對，行長就叫蘆葦，不是筆名）坦誠：“公司業務過去是短板”。

這話聽著謙虛，實際上是在凡爾賽，以前偏科，現在全科，而且副科比主科還猛。

要知道郵儲的對公狂飆，很大程度上是基數效應。

4.27萬億聽起來嚇人，但工行、建行的對公貸款都是十萬億級別。

郵儲這增速，就像GDP從1萬億漲到2萬億容易，從10萬億漲到20萬億難。

小個子長個兒快，不代表能一直快。

再說了，17%的貸款增速，錢從哪來？從零售搬家，還是從央行批發？年報沒說清楚。

但郵儲的存款結構牛刀熟，個人存款占比常年70%以上，對公存款其實是用個人存款在補貼。

這游戲能玩多久，取決于大爺大媽們什么時候發現隔壁銀行的理財收益更高。

“1+N”新體系，是創新還是包裝？

郵儲把對公突圍的秘訣，總結為“1+N”新體系、六大體系改革、投商行一體化。

聽起來很高級，但拆開來看，都是銀行業玩剩的：

• “以客戶為中心”：十年前招行就說爛了
• “前中后臺聯動”：平安銀行2015年就搞了
• “看未來”審貸技術：建行、工行早就有類似模型
• “主辦行客戶”：這詞兒我二十年前在工行年報里就見過

郵儲的真正創新，在于執行力。 別的銀行是“說了不做”，郵儲是“邊做邊說”。

六大體系從2022年試點到2025年升級，三年時間把組織架構、考核機制、IT系統全捋了一遍。這在國有大行里，算是動作快的。

但快不代表對。

蘆葦行長說的“三個翻番”：客戶數、貸款規模、FPA都翻倍。

聽著漂亮，實際是規模導向的老套路。

FPA（客戶融資總量）這指標，把貸款、債券、承兌、信用證全塞進去，本質是把銀行資產負債表玩成俄羅斯套娃，看起來很大，拆開都是杠桿。

更值得玩味的是“主辦行客戶”策略。

這類客戶貢獻的RAROC“大幅超出一般公司客戶”，即好的更好，差的更差，銀行越來越挑客戶。

這沒錯，但跟普惠金融的初心是不是有點沖突？

郵儲可是靠“服務三農、城鄉居民和中小企業”起家的，現在轉頭去抱大企業大腿，合適嗎？

科技金融、綠色金融、普惠金融的數據確實好看：

科技貸9500億，綠色貸1.01萬億，普惠小微1.8萬億。但牛刀想問：這些貸款有多少是政策驅動的？利率有沒有補貼？不良率能不能扛過周期？

（圖源：郵政儲蓄 2025年度報告）

年報里公司貸款不良率0.54%，確實優秀。

（圖源：郵政儲蓄 2025年度報告）

但別忘了，郵儲的對公業務大規模擴張是近三年的事，貸款質量有滯后性，現在的不良是三年前的項目，現在的項目三年后才會暴露。

姚紅副行長說“控增量、化存量、防變量”，這三量管理聽著全面，實際上是承認風險在積累，只是還沒爆。

“均衡型大行”的野心，藏著什么焦慮？

鄭國雨董事長說要構建“更加均衡和更具韌性的業務體系”。

蘆葦行長說公司金融是“全行高質量發展的增長點、零售銀行戰略的支撐點、資金資管業務的著力點”。

三個點，道盡了郵儲的焦慮。

零售業務增速放緩，是行業共識。

房貸提前還款、消費貸內卷、財富管理費率下調，郵儲的零售基本盤雖然穩，但增長天花板肉眼可見。

對公業務的狂飆，本質是用B端補C端，用對公的高增速掩蓋零售的疲態。

這叫被迫多元化。更深層的問題是：郵儲的零售優勢，建立在全國近4萬個網點、覆蓋99%縣域的物理網絡上。

這套重資產模式，在移動互聯網時代本來就是負擔。

現在發力對公，投的是科技系統、投行團隊、風控模型，輕資產化轉型沒錯，但跟原有的基因沖不沖突？

一個扎根縣城的信貸員，讓他去搞債券承銷、交易撮合、產業基金？不是不可能，但培訓成本、流失率、文化沖突，都是隱形代價。

郵儲的對公團隊，有多少是從工行、建行挖來的，有多少是自家培養的，年報沒披露。但牛刀基猜測，高薪挖人+內部轉崗，肯定是主流。 這成本，算進“輕型化”里了嗎？

“十五五”的“六化”路徑，特色化、輕型化、綜合化、生態化、精細化、數智化，聽著像六邊形戰士，實際上每個“化”都是硬仗，都需要砸錢、砸人、砸時間。

郵儲有沒有這個資源？

有，畢竟背靠郵政集團，存款成本全行業最低。但資源多不代表能贏，只代表輸得起。

蘆葦行長的“資產配置策略”，是畫餅還是破局？

蘆葦行長近30年銀行業經驗，長期搞公司金融、同業業務。

他的加入，本身就是郵儲“補強對公”的信號。

他在發布會上說的那段話，值得全文引用：

“從單一信貸盈利向表內外綜合創效轉變。以公司貸款為‘引子’，在表外為客戶提供信用證、承兌，在表表外提供債券承銷、交易撮合、財富管理、托管這些綜合服務，實現'凈利息收入+綠色中收+交易性非息'的多元化創效。”

貸款不賺錢，賺的是貸款帶來的客戶粘性，然后賣其他服務。

這思路，招行叫“輕型銀行”，平安叫“投行+商行”，現在郵儲叫“郵銀財管+”。名字不同，本質一樣：用資產端引流，用負債端和中收端賺錢。

但這里有個悖論：郵儲的對公客戶，有多少是“主辦行”級別的優質客戶，愿意把結算、發債、托管全交給你？又有多少是“價格敏感型”客戶，哪家銀行便宜去哪家？

“引子”策略的前提是客戶忠誠，但國有大行的對公客戶，忠誠度約等于零。

除非你能提供別人給不了的東西，更低的利率、更快的審批、更狠的關系。前兩者拼的是資源和科技，第三者拼的是……你懂的。

蘆葦行長說的“凈利息收入+綠色中收+交易性非息”，但綠色中收（比如綠色債券承銷）有多大市場？交易性非息（比如金融市場業務）有多穩定？ 2024年債市波動，多少銀行的交易賬戶虧了錢，郵儲能獨善其身？

從“偏科生”到“全科生”，郵儲的賭局

郵儲銀行對公業務的崛起，確實是個值得研究的樣本。

它證明了：哪怕起步晚，只要資源夠、執行力強、戰略不搖擺，也能在紅海市場里切一塊蛋糕。

但牛刀覺得，郵儲的稟賦從來就不是對公，而是下沉市場的毛細血管、低成本負債的護城河、政策紅利的近水樓臺。

把對公做強，是補短板；把對公做為主引擎，是戰略冒險。當然，冒險不一定錯。

銀行業早就過了“一招鮮吃遍天”的時代，全能型選手才能活得久。但從“偏科生”到“全科生”，要補的課太多，要交的學費也不少。

郵儲銀行能不能在“十五五”期間真正實現“低資本、低成本、高效能、高智能”？

牛刀拭目以待。