三個山東人，為美國AI發電，美元賺到手軟！

難的地方，才有真正的機會。

文 | 華商韜略 楊彼得

4月1日，總部位于山東煙臺的杰瑞股份再次公告，獲得了美國某客戶價值3.01億美元（折合人民幣約20.8億元），主要為北美數據中心供電的燃氣輪機發電機組銷售合同，而這已經是它自2025年11月以來在北美拿到的第六份同類合同了。

五個月，六筆訂單，五個客戶，合同總額超11億美元，這家山東企業憑什么？

【01 大爆單】

美國，AI訓練需求爆發，電力系統被逼近極限。

一邊是數據中心對電的瘋狂消耗，一邊是居民用電需求被威脅，白宮因此要求各大科技巨頭，要自擔新增用電帶來的諸如電網建設等成本。

AI需求是當下的，電網建設是需要時間的。對急需用電的各大數據中心而言，就算現在著手推動電站與電網建設，也是遠水解不了近渴。

于是，啟動快、出力穩，5到20分鐘內即可并網，建設周期通常只需數月的燃氣輪機發電，成了數據中心的救命稻草。

但全球燃氣輪機產能就這么多，西門子能源、GE Vernova、三菱重工三大巨頭的訂單排期已延至2028年以后，交付周期從兩年被拉長到五到七年。

客戶手里有錢，也有需求，但買不到貨。就在這時候，杰瑞出現了。

2025年11月，杰瑞公告，全資子公司杰瑞敏電與北美某客戶簽下第一份燃氣輪機發電機組合同，金額超1億美元。這是杰瑞產品第一次應用于北美數據中心。

此后，訂單接踵而至。

12月，第二筆，金額同樣超1億美元；今年1月，第三筆，1.06億美元；2月，第四筆，1.815億美元；3月，第五筆，3.408億美元；4月，第六筆，3.01億美元。

六筆訂單，累計超過11億美元，約合77億元人民幣，交付排期從2026年底一直延伸至2028年。

值得注意的是，這六筆訂單中，有兩筆是來自同一客戶，即得到復購。

在商業世界里，復購是最具說服力的信任背書。

這也意味著，杰瑞不但坐上了AI的時代列車，而且還越坐越穩了。

【02 17年的堅持】

1997年，曾在煙臺黃金技校任教的孫偉杰，拉上與他一起承包過校辦企業的王坤曉、劉貞峰，合伙出資50萬元，在山東煙臺成立了一家小貿易公司，主營礦山設備進口配件。

50萬資金，做配件，這個起點算不上高。但影響一家公司發展的，從來不是起點，而是路徑的選擇。

2000年，孫偉杰決定轉型前景看好的油田設備維修。公司內部有人主張去勝利、大港這些條件更好、距離更近的油田。他卻拍板，往大西北去，那里條件艱苦，但競爭對手也少。

于是，一群人坐了50多個小時的綠皮車，到了烏魯木齊，在克拉瑪依油田拿下第一個訂單。也為公司日后的擴張定下了一個基調：主動去做更難的事情。

一年后，青海油田，花土溝。一臺從山上摔落的進口壓裂車，價值數千萬，權威維修廠折騰了八個月沒搞定。孫偉杰接下來，帶團隊在戈壁里熬了三個月，硬是把車重新開動了。

這一仗打完，孫偉杰心里有了一個更激進的想法：既然可以修，造，為什么不行？

2002年，杰瑞正式成立裝備研發部，并立下一個目標：把核心技術握在自己手里。

此后，國內第一臺3100型壓裂車、第一套巖屑回注成套設備、第一臺大管徑連續油管作業設備……杰瑞一個接一個，接連打破國外技術壟斷，成了中國油田裝備國產化的最重要推手之一。

2010年，杰瑞在深交所上市，發行市值約68億元。

回頭看杰瑞的發展，與核心技術一樣關鍵的，還有一步棋：率先出海，并且一出手就把戰車開到了最難但也最正確的北美市場。

2005年，杰瑞就向美國客戶賣出第一臺自動混漿橇，叩開了北美大門。

2008年，金融危機席卷全球，油價劇烈波動，北美能源市場一片低迷。歐美巨頭紛紛收縮產能，杰瑞卻在美國石油城休斯敦購置220畝土地，正式成立了美國杰瑞公司。

接下來的十幾年，全球能源行業劇烈波動，頁巖革命、油價暴漲暴跌、碳中和轉型、新能源沖擊，變化接踵而至。

而杰瑞，一直在擴展自己的業務邊界。從油氣設備，到工程服務，再到能源相關裝備，業務不斷“裂變”。

這次因為AI數據中心而被引爆的燃氣輪機業務，便是杰瑞“裂變”的最重要產物之一。

【03 憑什么？】

很多人看到杰瑞接連拿到北美數據中心大單，第一反應是，它是不是早就盯上了AI風口并為此布了局？

答案恰恰相反。

2018年前后，杰瑞悄悄啟動了一項看起來并不起眼的新業務，燃氣輪機發電機組。當時的邏輯很簡單，傳統能源場景需要更靈活的供電方式，天然氣將成為重要的過渡能源。

▲圖源：杰瑞股份

和AI，沒有任何關系。

但當AI數據中心的電力危機爆發，燃氣輪機突然被派上用場，杰瑞卻成了準備得最好的人之一。于是，就有了那一連串的訂單。

這背后，是杰瑞在幾年時間，走完一些燃氣輪機企業幾十年都不曾抵達的遠方，并練就了三大核心優勢能力。

首先是，獨特的定位，以及服務定位的強大資源和硬核技術。

很長一段時間里，全球燃氣輪機市場牢牢由西門子能源、GE Vernova、三菱重工三巨頭把持，合計占據80%的份額。

杰瑞沒有選擇造機頭和它們正面硬碰，而是走了一條更聰明的路，做授權系統集成商：買巨頭的機頭，配上自己研發的控制系統、配電系統，再提供發電和運維服務。

這聽起來像是“組裝”，但杰瑞的杰出在于，它打造出自己的壁壘，在系統集成和工程交付能力上持續做技術突破，然后建立優勢。

自2018年起，杰瑞陸續與西門子、貝克休斯、川崎重工簽署戰略合作協議，建立強大的合作資源，并打通供應鏈和交付體系，也為今日穩定交付提供了基礎保障。與此同時，它還累計投入研發超15億元，專注于系統集成與工程交付技術積累，并且形成了硬核能力。

▲圖源：杰瑞股份

比如，杰瑞的模塊化設計就做到了極致。以35MW燃氣輪機發電機組為例，其控制柜全部集成于發電車上，不需要吊機，約8小時即可完成現場組裝，24小時內可實現整體部署并具備投運條件。

這套能力，最初是為地處偏遠、電網覆蓋不足的油氣作業現場設計，那里需要快速、可靠的應急供電。但當AI數據中心同樣面對“急用電、難落地”的問題時，它的優勢就更被突出出來，這也是北美客戶們紛紛下單的原因之一。

其次是，卓越的服務和信任。

有好的技術，不代表客戶愿意買單。

在北美，中國裝備企業長期背負著“低端、廉價、不可靠”的標簽。杰瑞進入美國市場的頭幾年，也只能從租賃業務做起，以低價、優質的服務一點一點建立口碑，北美業務長期不賺錢，靠國內業務補貼。

面對挑戰，杰瑞同樣也是用更難的方式去做，核心是：把“本地化”做到極致。員工本土化率做到近80%，本地招聘、本地運營、本地交付，讓客戶感覺打交道的不是一家遠在中國的供應商，而是一家就在休斯敦的本地公司。

同時，杰瑞始終堅持一個原則：去最難的現場，把事情做到位。如同當年孫偉杰遠赴西北開拓油田維修業務一樣，把每個最難做的業務都用心交付，就會慢慢積累客戶的信任。

這種積累，最終在北美油氣圈里慢慢形成了口碑。

當數據中心客戶開始評估供應商時，杰瑞已經不是一張陌生的臉。

最后是，對機遇的敏感與快速響應能力。

當AI數據中心電力危機爆發，三大燃氣輪機巨頭的訂單排期延至2028年以后，市場上出現了一個罕見的真空窗口：

客戶有錢，有需求，但買不到貨，等不起。

杰瑞在這個節點，做了一個關鍵動作。2025年成立杰瑞敏電能源集團，整合電力板塊資源，把多年積累的燃氣輪機技術、模塊化集成能力、北美本土服務體系，快速打包成一套針對數據中心場景的完整解決方案。

這不是臨時起意，而是厚積薄發。技術早就有了，團隊早就在場了，客戶信任也建立起來了。缺的，只是一個足夠大的需求爆發點。

AI，恰恰引爆了這個點。

所以，這不是運氣，是杰瑞扎根北美17年帶來的時間復利。

【04 成功樣本】

杰瑞成功的一個重要原因是，創始人團隊始終穩定且低調、務實。

從1997年創業至今，孫偉杰、王坤曉、劉貞峰始終并肩，將近30年仍為一致行動人，共同控制杰瑞股份。截至2025年第三季度報告，三人分別持有19.04%、13.05%、10.73%股權。

在中國民營企業里，這種核心團隊的穩定性極為罕見。

此外，三位創始人一直表現得較為低調。除了作為集團董事局主席的孫偉杰，偶爾代表公司對外發聲，王坤曉、劉貞峰都極少公開露面。

三人都是煙臺本地有名的富豪，但劉貞峰多年來在互聯網上很少有公開照片。根據杰瑞的公告，他與孫偉杰存在親屬關系。

他們的低調，也體現在薪酬上。以2024年為例，孫偉杰與劉貞峰是零薪酬，王坤曉全年僅領取2.9萬元。

前些年，王坤曉曾在一次少有的采訪中談到自己的工作狀態。隨著業務不斷擴張，他說根本無暇度假，在杰瑞工作15的時間里，從未休過一天年假。“我有三分之二的時間都在出差。工作本身就是我的愛好。”

這種穩定與無視，帶來的現實結果之一就是，能長期專注于業務，實事求是，能做長期決策并堅持長期主義。所以北美17年不賺錢也堅持，即便油價暴跌也不撤。能在同一條技術路線上持續投入，所以燃氣輪機等到爆發。

目前，杰瑞的業務已遍布全球70多個國家，2024年海外收入占比已達45.20%。

他們的“出海”，也是低調、務實。他們不宣揚自己如何征服海外市場，而是努力成為當地的一部分。本地招聘、本地生產、本地采購、本地交付，這背后是一個很樸素的判斷：

在能源這種高度依賴信任的行業里，你只有成為“本地人”，才有資格參與核心項目。

所以杰瑞在很多國家，都是長期扎進去。在中東拿下阿布扎比大型EPC項目，在伊拉克、科威特參與油氣開發，在北美進入頁巖油核心市場，都是一個個成功案例。

最后，是杰瑞始終在同一條主線里進化。

從礦山配件到油田維修、油氣裝備、燃氣輪機，再到數據中心供電，看起來每一步都在變，但底層從未改變，它始終圍繞“能源獲取、轉換與保障”這個核心命題。

所以當AI爆發、電力成為瓶頸時，杰瑞不是跨界，而是順著自己的能力自然延伸。

回望杰瑞近30年的發展歷程，從三個創始人身上，最能看出企業發展的邏輯：他們始終相信一件似乎很土的事，難的地方，才有真正的機會。

孫偉杰曾說過，石油行業具有一定的行業周期性，每天面臨市場各種不確定性，“企業家也好，創業者也罷，就是要去創造，就要敢啃難啃的硬骨頭。”

當年去西北，是最難的油田，后來去北美，是最難的市場，再后來做燃氣輪機，是最難的技術路徑之一。

這條路的代價是慢，是長期看不到回報。但它的回報是，一旦穿過去，就會被加倍厚賞。

所以那六筆北美訂單，它不是一個爆發故事，而更像是17年前在休斯敦埋下的一顆種子，在AI時代，突然開花了。

伴隨在AI的卡位，杰瑞也走到新的坐標，成為市值超千億元的行業巨頭，并且站在了全球能源與算力交匯的更高節點上。

不只是成本優勢，也不只是規模擴張，而是在全球最核心的能源與基礎設施領域，它開始具備提供復雜解決方案、參與高端競爭的能力。

杰瑞，也是中國制造的一個縮影。

【參考資料】

[1]《煙臺老板造發電機，連拿美國大廠35億訂單》21世紀商業評論

[2]《修理鋪里走出“中國合伙人”，3人干出955億市值巨頭》尺度商業

[3]《弘揚企業家精神丨杰瑞集團孫偉杰：企業文化比技術競爭優勢更重要》齊魯網

[4]杰瑞集團官網

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