請來麥當勞老將，知名烘焙品牌沖刺萬店

文 | 紅餐網(wǎng)，作者 | 王璐

新中式烘焙正在從“網(wǎng)紅邏輯”走向“連鎖邏輯”。

最近，瀘溪河正式任命張越為總經(jīng)理，這位新高管曾在麥當勞體系干了20年，是不折不扣的餐飲老兵。而在3月，瀘溪河還獲得了來自啟承資本、厚生投資的A+輪融資，可謂是兵強馬壯。

這些動作，被行業(yè)解讀為瀘溪河要加速推進“百城萬店”擴張計劃。

事實上，近幾年新中式烘焙賽道的發(fā)展并不樂觀，一批新興品牌陸續(xù)閉店、收縮，在消費市場和資本市場的熱度都不復當年。

在這樣的背景下，麥當勞老將的加入意味著，瀘溪河正在構(gòu)建更專業(yè)的運營體系，這個賽道正在從“網(wǎng)紅邏輯”切換到“連鎖邏輯”。

01.從“拒絕融資”到“百城萬店”

瀘溪河的故事行業(yè)并不陌生。2013年，江西人黃進創(chuàng)立瀘溪河，主打桃酥、肉松小貝、泡芙等新中式烘焙，產(chǎn)品價格位于6.9-25元之間。

在品牌創(chuàng)立后的將近10年時間里，瀘溪河一直堅持直營，擴張速度并不算快。尤其是2020年之前，瀘溪河的門店數(shù)僅百余家。2020年前后，以虎頭局渣打餅行、墨茉點心局為代表的新中式烘焙爆火，推動了整個新中式烘焙賽道的發(fā)展。

在這股熱潮中，瀘溪河也加快了擴張步伐，后續(xù)數(shù)年的年均新店數(shù)達100家。

2024年，瀘溪河門店數(shù)突破500家。這一年，這個堅持直營超過10年的品牌正式宣布放開加盟，并提出了“百城萬店”計劃。截至目前，瀘溪河門店數(shù)已達約700家。

值得一提的是，過去將近10年的“慢”，才為如今的瀘溪河贏得了“快”的機會。

公開資料顯示，品牌創(chuàng)立的次年，瀘溪河就決定建自己的供應鏈工廠，當時的瀘溪河僅有3家門店，為品牌的發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

2023年，其又斥資30億元在南京造了一個25萬平米的總部基地，預計可年產(chǎn)20萬噸烘焙食品，這是瀘溪河在全國的第8座生產(chǎn)基地。

而蓋這座基地的錢，有一部分來自瀘溪河的首次融資。2023年，瀘溪河獲得來自百聯(lián)摯高資本與龍柏資本聯(lián)合領(lǐng)投的一筆金額達數(shù)億元的融資，資金主要用于供應鏈建設等方面。

△圖片來源：瀘溪河官方微博

在此之前，業(yè)內(nèi)一直盛傳瀘溪河拒絕過不少上門的投資機構(gòu)，“連聯(lián)系方式都不給投資人”。

時隔3年，瀘溪河在今年3月獲得了又一筆融資，投資方為啟承資本、厚生投資，未披露具體金額。

和瀘溪河的融資歷程形成對比的是，2022年起，新中式烘焙融資熱潮不再，當年風頭正盛的新銳品牌也步向下坡，關(guān)店消息頻傳。

還有一個鮮明的對比是，當新中式烘焙的新銳品牌們（下文簡稱為新銳品牌）把融來的錢砸向擴張、營銷時，瀘溪河選擇了重資投入供應鏈。如今回過頭看，正是這種穩(wěn)扎穩(wěn)打，為瀘溪河贏得了逆勢發(fā)展的機會。

02.從“網(wǎng)紅邏輯”到“連鎖邏輯”

如果說穩(wěn)扎穩(wěn)打的節(jié)奏為瀘溪河贏來了機會，商業(yè)模式則是其逆勢發(fā)展壓艙石。

對比來看，瀘溪河、鮑師傅等“傳統(tǒng)”中式烘焙品牌起步于街邊，產(chǎn)品面向大眾、價格相對親民。盡管品牌發(fā)展成熟后選址更為多元，但總體的定位沒有太大轉(zhuǎn)變。

而新銳品牌則主打爆款單品、選址購物中心，面向年輕人。這就導致了新銳品牌的受眾覆蓋相對單一，且過于依賴單品。

眾所周知的是，過去幾年餐飲行業(yè)飛速發(fā)展，整體的研發(fā)水平持續(xù)提升。在這樣的背景下，一款爆品面世，就會迅速引來同樣的模仿，爆品優(yōu)勢被迅速削弱。一旦爆品熱度退去，門店就失去了留客理由。若過度依賴單一爆品，盈利模型會變得相對脆弱。

與此同時，高舉高打的模式也為新銳品牌帶來了較高的租金成本，背后藏著兩類風險。一是當業(yè)績出現(xiàn)下滑，高租金會迅速壓垮門店；二是老生常談的話題，高租金需要高客單價來支撐，但消費者正在變得越來越謹慎，這類品牌的經(jīng)營挑戰(zhàn)加劇。

從更宏觀的視角看，新中式烘焙賽道已經(jīng)走過了野蠻生長、洗牌兩大階段，步入了新的分水嶺。

△圖片來源：瀘溪河官方微博

復盤可以發(fā)現(xiàn)，在新中式烘焙大熱那些年，入局者不少是跨界入局選手，走的多為國潮敘事+資本催熟的路徑，比誰的故事更好聽、門店更好看、產(chǎn)品更火、聲量更高，即“網(wǎng)紅邏輯”。

在經(jīng)歷數(shù)年的洗牌后，有人出局、有人偏安一隅、有人逆勢走向全國，新中式烘焙賽道進入真正的連鎖化競爭階段。這個階段，比的是供應鏈效率、標準化能力和開店成本控制。兩個階段的勝負手完全不同，綜合能力未跟上的品牌更適合“小而美”。

張越任職瀘溪河總經(jīng)理，是一個典型的信號。作為在麥當勞體系深耕了20年的老將，張越擁有足夠豐富的連鎖餐飲運營經(jīng)驗。

據(jù)公眾號“小食代”報道，張越從麥當勞管培生一路干到副總裁，主導過麥當勞多個區(qū)域的重要戰(zhàn)略落地，比如在廣東，他曾任廣東三元麥當勞食品有限公司廣州市場總經(jīng)理，并于2017年9月晉升為麥當勞副總裁，全面負責管理廣東約370家餐廳，曾主導區(qū)域內(nèi)麥當勞“未來餐廳”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的落地。

而張越掌舵瀘溪河，也被行業(yè)解讀為瀘溪河要全面提升系統(tǒng)化運營能力，以順利實現(xiàn)“百城萬店”計劃，在新的市場階段占領(lǐng)頭部地位。

可以看出，放在行業(yè)轉(zhuǎn)折的背景下來看，這不是一次普通的人事調(diào)整，而是一家品牌在宣告自己正式進入下一個競爭階段。對整個新中式烘焙賽道來說，這個動作傳遞出的信號是：網(wǎng)紅邏輯的紅利期已經(jīng)過去，接下來能跑出來的品牌，一定是在系統(tǒng)能力上下過功夫的品牌。