李斌內部喊話：二季度硬仗，押注兩款"品類開創者"

4月的一個晚上，蔚來全員收到一份內部講話。李斌沒有談情懷，而是把賬本攤開了：一季度賣了83465臺，增長98.3%，但二季度的壓力"不小"。

這不是例行打氣。講話里藏著兩個關鍵信號——ES9和樂道L80被定義為"戰略級"，以及非車業務首次納入利潤考核。一家造車新勢力，正在把自己逼成更精細的作戰單元。

一季度漲得猛，二季度為何"壓力不小"

李斌的警惕來自宏觀數據。乘聯會顯示，乘用車和新能源車一季度同比都在下滑，4月延續頹勢。行業蛋糕在縮水，競爭卻在加劇。

但蔚來一季度的增長有結構性優勢。高價車型占比高，營收增幅跑贏交付增幅。這解釋了為什么李斌敢在下行周期里押注高端——ES9的預訂數據給了他底氣。

一個細節被刻意釋放：ES9的非蔚來用戶訂單，絕對量超過同期ES8的1.5倍。不是比例，是絕對數。這意味著品牌正在突破"老用戶換車"的舒適圈，觸達真正的增量市場。

李斌把這稱為"破圈"。對于一向依賴用戶運營的蔚來來說，這是商業模式的關鍵測試。

兩款"品類開創者"的戰術意圖

二季度蔚來要打組合拳。蔚來品牌推ES9，樂道品牌推L80，兩款都被冠以"品類開創者"的名號。

ES9的打法是技術升維。產品技術發布會已經開過，預訂超預期，但具體數字照例保密。李斌選擇釋放"非用戶訂單占比"這個指標，本質是向內部和外部同時證明：蔚來的品牌溢價正在向外擴散。

樂道L80的定位更激進——"全球首款雙艙超級大五座"。李斌的野心在大五座SUV市場搞一次"革新效應"，同時帶動L90和L60的銷量。

他舉了一個奇怪的例子：L90上市不到一年，前備艙開啟次數超1000萬次。這個設計被質疑過實用性，但數據說明用戶確實在用。李斌想說的是，樂道的差異化不是概念，是已經被驗證的用戶價值。

更隱蔽的戰場是大三排SUV。李斌透露，ES8和L90上市前，這個細分市場銷量前列多為增程車型；兩款純電車型進入后，最新月銷數據顯示增程僅為純電的約60%。格局逆轉，這是純電技術路線的一次局部勝利。

100億非車業務：從"錦上添花"到"利潤單元"

講話中最容易被忽略的部分，可能是蔚來的真正底牌。

李斌首次披露：去年非車業務營收100億元，對四季度盈利貢獻顯著。隨著保有量增加，這塊利潤還會漲。更關鍵的是，他首次把非車業務納入VAU（價值增值單元）管理。

算法很直接：100億營收里挖出5個點利潤，就是5個億。這不是增量故事，是存量變現的效率革命。

充電網絡、電池服務、二手車、保險金融——這些圍繞車的生態，正在從成本中心變成利潤中心。對于長期被質疑"燒錢換規模"的蔚來，這是商業模式自洽的關鍵證據。

CBU（單元業務）機制也在深化。李斌明確：不是為了降本而降本，是要厘清投入產出關系，"敢于在有效領域花錢"。這句話的潛臺詞是，過去的錢花得不夠準，現在要算清楚每一筆的ROI。

二季度三件事：上市、經營、備戰

李斌給全員劃了重點。第一，集中資源保ES9和L80上市交付，這是"品類開創者"的窗口期，錯過就沒了。

第二，精細化車型經營。需求預測要準，交付延遲會丟單；芯片、鋰、銅在漲價，單車成本承壓，必須用運營對沖。

第三，研發團隊要確保節點交付，為明年"產品大年"備彈。同時CBU機制要持續深化，投入產出關系必須厘清。

這三件事的排序很有講究：短期保上市，中期抓經營，長期備產品。李斌說公司"不是為單季度盈利而存在"，但每個季度都要"高質量完成經營目標"——這句話的彈性空間很小。

講話結尾，李斌給了個判斷：二季度挺過新車上市和車款切換的挑戰，三季度四季度會更有利。他沒有承諾盈利時間表，但把路徑說得很清楚——體系能力+全員經營機制，是穿越周期的船票。

造車新勢力的內部講話，通常是士氣動員或危機預警。李斌這次兩者兼有，但核心是一份作戰地圖：哪里是突破口，哪里是成本線，哪里必須拿下。對于正在觀望蔚來能否走出"長期主義"敘事、進入自我造血階段的人來說，這份地圖比任何口號都更值得細讀。

畢竟，當一家公司的創始人開始跟你算"100億里挖5個點"的時候，說明他真的在數錢了——不管是別人的，還是自己的。