做管理就是搞定人，抓好這3點，早用早受益！

導語：做管理最主要是抓什么工作？今天我們來談一談......

公眾號有位網友留言，說自己剛晉升到管理層，面對角色的突然轉變讓他有些難以適應，本來之前還是一起共事的平級，而如今自己卻成為了團隊的領導，開始指揮他們，說話做事也要嘗試改變……他問，做管理最重要的是做什么？

看到他的問題，我想了想，做管理，最重要的是搞定人，只有你把人管好用好，一切問題才能夠迎刃而解，那么，管理者到底該如何去管人用人呢？

今天和各位分享3個關鍵，尤其最后一個至關重要。

01

管人，就是抓人心

乾隆年間，南昌城有一點心店主李沙庚，以貨真價實賺的盆滿缽滿，但貪心不足蛇吞象，他賺錢后便開始摻雜使假，對顧客怠慢，生意日漸冷落。

一日，書畫家鄭板橋來店進餐，李店長懇請鄭板橋題寫“李沙庚點心店”作為店名。

落筆之后，老板一看“心”字上缺一點，順口指出其錯誤。不料鄭板橋卻說：“字沒錯，以前你生意興隆是因為這一點，現在生意冷清，也是因為這一點。”

聽后李店長頓悟，后知后覺才懂得，做生意，說白了就是經營人心。于是痛改前非，漸漸生意又好起來了。

雖然是小故事，但“用心”二字亙古不變，放在管理中又何嘗不是如此，下屬也不是傻子，你是否真正投入真心、真正替下屬著想，決定了下屬對你的看法。

想要抓好人心，一定要做好以下這2點：

（1）管理要有溫度，要通人性

管理講原則無可厚非，制度面前，人人平等；除此之外，管理要有溫度、通人性。

一旦缺乏了人情味，縱使你威嚴再高，下屬照樣不會把你當回事。

原則、制度和人情、感情，就像天平的兩端，只有你從中平衡好它們的關系，做到一手抓原則，一手抓人情，才能把管理做好，才能讓大家對你信服。

在法國企業界有句名言：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。”

在實際工作中，我也一直去踐行，用真情去愛員工，真正的用心站在下屬的角度去考慮問題，想他們所想。

當然，抓好人心，管理者必須要有正確的認識，它也許不能立竿見影，但能對員工產生潛移默化的影響，隨著時間推移，你所得到的回報將是不可估量的。

這種回報更多表現在信服你、認同你、敬重你、支持你，聽從你的安排，積極工作為企業創收。

之前我也提及過，做管理，管他人，順人性；管自己，反人性。只有你尊重下屬，下屬才會反向尊重你，靠威嚴地位來治人，管理之路走不遠。

（2）做好情感投資。

在管理中談感情，雖然看起來很虛，但它可以在一定程度上，讓你用最低的一種方式，起到最大的效果。

日本麥當勞漢堡莊的創始人藤田田曾說過：“日本麥當勞的信條是，為員工多花一點錢絕對值得。”

在他看來，員工是企業的財富，對待員工絕不能吝嗇，因此每年公司花在員工身上便多達1000萬日元。

這些花費不僅用于保障員工及其家屬的健康，還支付給醫院，作為保留病床的基金。如果員工或家屬生病突發意外，那么可以立即進入規定的醫院進行治療，這在很大程度上為員工提供強大的保障支持。

有人也曾問，如果員工相安無事，那么這筆高額的費用，不就白白浪費，藤田田卻回答：“只要能讓員工安心工作，對麥當勞來說就不吃虧。”

在他眼中這筆錢并不是浪費，而是通過這種對員工人性的感情投入與關懷，最終換取員工更加積極賣力地工作，繼而為公司創造了任何投資都無法比擬的效益。

對于任何一個團隊來講，肯忠心賣力的員工都是一筆財富，而這樣的員工不是尋找得來的，而是要管理者主動付出努力塑造出的。

02

帶人，要抓關鍵的20%

在授課中，我發現很多團隊都被同一個問題所制約，很難發展壯大或發生質的改變，多半原因是因為少數人養著絕大多數人。

有研究表明，在任何一個團隊中，真正能夠跑出價值的，其實也不過只占20%，剩余的那80%不能說毫無作用，但可以隨時替換，對核心產生不了多大的影響。

（1）關注優秀員工

我曾問管理者平時關注優秀員工多還是落后員工，很多人的回答是落后員工。這是不可取的。

誰的價值大，就重點關注誰。要讓優秀員工變得更加優秀，并且讓優秀員工去帶動落后員工，這是遵循二八原理和標桿效應。有人說那木桶原理如何解釋，不是說要重視短板嗎？我說，如果某人是短板，那有效的辦法，將短板換成長板。

所以，作為管理者要想把團隊做起來，就必須想辦法留住這20%的業務骨干，至于團隊其它成員，尤其落后員工，要敢于淘汰，將更多的活水引進來，激發“鯰魚效應”。

（2）淘汰員工不如把末位干部淘汰掉

越淘汰，越優秀，這才是團隊發展的正確途徑。

很多企業有搞末位淘汰制，結果被淘汰的往往全是員工，實際上，淘汰員工并不能解決根本問題。因為這些員工很可能是受到公司管理的影響，沒有得到充分的培訓和指導。

我認為，淘汰員工不如把末位干部淘汰掉，末位干部對公司產生負面影響最大。

俗話說“火車跑得快，全靠車頭帶”“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，如果干部有了緊迫感、危機感，他就會想盡辦法激活團隊。

任正非曾說過，末位淘汰制就是個笑話。每年干掉10%的員工又有什么用呢？不如干掉10%不合格干部。華為把末位淘汰方案改成淘汰干部，整個公司的員工都變得有活力了。

董明珠也說過，干掉一個高管比干掉100個員工都管用。我們都說強將手下無弱兵，干部厲害員工就沒有差的，但如果一個干部天天意志消沉，他的團隊又怎么可能在狀態呢？

關鍵的少數制約著次要的多數。干部隊伍是關鍵中的關鍵，抓好這20%是重中之重。

當然，不要忘記多勞多得，給這20%的人最好的薪資待遇，給他們足夠的資源支持，穩住他們，慢慢做大，才有望真正發展起來。

03

比管人帶人，更重要的是識人

在管理中，我一直堅信，只有選對人，才能做了對事，你不花時間選對的人，就永遠在浪費自己的時間帶錯的人。

比如，劉邦拜將，曹操點兵，他們都在尋找自己最需要、最合適的人。

在團隊中，人各有千秋，不可能全方位強大，也不可能無可用之處，關鍵還是在于管理者該如何獨具慧眼去識人，把握管理之道去用人。

常言道：“慧眼識英才”，在選人育人上一定要懂只挑對的，不挑好的，沒有所謂最優秀的，只有最合適企業的。

那如何識別優秀人才呢？分享三個小建議。

（1）三分簡歷，三分面試，四分試用。

簡歷代表過去，不一定能反映當下的情況，如名校、名企背景。

簡歷常有水分，比如精通人際溝通，到底精通到什么程度？

簡歷需要核實，寫得優秀的地方，要去核實。不太明確的地方要記錄下來，并設計相應的面試問題。

（2）識別面試時的虛假信息

有以下4個表現，往往說的是虛假信息，是他沒有經歷過的，而是從書上看來的。

• 不敢直視，眼神閃爍或干脆低著頭，對自己說的東西沒有足夠的自信；
• 說話籠統，多使用“我們”和一些虛詞，說出來的話不像是他自己經歷過的；
• 說話像背書，一聽就是提前準備的臺詞，不是發自內心的或真實的表達；
• 對你的提問思考良多，還遲疑不定，表達一點也不肯定，也不堅決。

（3）面試時，切忌做個人秀與盲目評價

就是面試時，HR說得太多，雖然聊得很開心，但對辨識人才毫無益處。正確做法是多聽少說，一場有效的面試，聽和說的比重大致為6：4。除了介紹公司的情況以外，主要是問相關問題以辨識人才是否合適。

一般不作評價，認真聽著就是了。即使認同對方所說的，也不要輕易表露出來，更不能接著對方話茬進行補充說明或追加自己的看法。要評價的話，也要到面試結束的時候。

總之，做管理，最難的不是管事，而是理人，才能更好地去拿捏管理。帶團隊，管下屬，也絕不是一蹴而就的事，要用情感去維系，要花時間去選對人，要敢開除不合適的員工。