送到火葬場才肯退休，難怪當當不行了

文/三娘

就在電商大戰再次重啟硝煙之際，古早的圖書電商當當網的創始人俞渝的一則發言，引發了關注。

在2月21日舉辦的2024亞布力中國企業家論壇年會“她力量”分論壇上，當當執行董事兼創始人俞渝在被論壇主持人問到何時會退休時，俞渝回答，她心目中沒有退休的年齡，“我認為我的退休年齡可能會在去往火葬場的路上，我今年59歲，假如一定要用退休的概念去總結，我認為我們要好好地體會和欣賞，現在多出來的（時間）可以工作好幾十年。”

這些年來，當當起了個大早趕了個晚集，從最早的中國電商老二、老三變成了如今最邊緣的可有可無的站位，俞渝李國慶這對怨偶不斷地折騰，可以說是充分證明了一個歇后語——成也蕭何敗蕭何。

此前我曾經以為，主要是由于李國慶的折騰才導致當當的淪落，但如今來看，一個巴掌拍不響。

當然，這里完全沒有歧視女性企業家的意思。董明珠尚且在不斷試圖為公司注入年輕的血液——盡管可能從當下看收效未必如其心意。但女主掌權的當當，看起來要更危險一些。

當一家公司的老大決定“不死不休”的把權力牢牢掌握在自己手里，不僅意味著這家公司從決策層開始將不可避免地越來越充滿了老人味，也代表著這家公司內部的年輕人，天花板將是極為明顯的。

01

電商

互聯網世界一日千里，而當當的衰落并非自今日開始。如果你去問這屆00后，恐怕許多都不知道當當這家網站的存在了。

1999年，中國電商普遍被認為是電商元年。當當網同樣也是在當年成立，盡管不是中國誕生最早的電商平臺，但絕對能稱為第一批，那些年的當當，穩穩站在了風口上。

從搭建B2C的電子商務模式開始，李國慶一路進擊，帶領當當進入了納斯達克，上市當天股價就大漲80%多，一時風光無兩。

2004年，亞馬遜提出要以1.5億美元收購當當70%到90%的股份，并表示“1億美元到10億美元之間都可以談”。那時當當一年的銷售額才1億人民幣。

但當當不肯接受控股。李國慶后來回憶道：“俞渝興奮地在廚房里來回走，我們很糾結。后來我決定不賣，想著再做三四年以三四億美金再賣給亞馬遜。”

后來的發展進程中，每次融資，只要低于50%的控股權，夫妻倆就跳腳把人趕出門外。寧可不融資錯過發展時機，也不愿意稀釋股權。

這種強烈的控制和偏執還體現在了很多方面。比如此前有業內人士在接受媒體采訪時就表示：“當當網起先主營圖書業務，當百貨、3C、服裝等品類已占據電商主流時，當當仍未提起重視，搶占市場份額，俞渝戰略上的收縮導致當當失去了移動互聯網爆發的增長機遇。”

2007至2008年，當當開始嘗試轉行，在擁有多年顧客消費習慣信息數據的基礎上，并未對戰略進行實質性的轉變，仍以低單價的圖書為主要收入來源，錯失了從專業電商門戶，轉為綜合網上商城的機會。

當當成為中國圖書電商老大的那年，李國慶拉著當年還是好友的劉強東在北大西門喝酒；情到深處，還和凡客的陳年一起來了個三方之約：“你在海龍做3C，我在書店街做圖書，陳年在凡客賣背心，我們一起干馬云！”

如今的江湖，不光沒有李國慶的位置，也沒有當當的位置了。即便是劉強東也危機感重重，甚至就連馬云的阿里巴巴，也被80后的黃崢所創立的拼多多超越。

江山代有才人出。還想著要“不死不休”的俞渝，不知道如何看待當下的電商格局？

02

控制

其實，李國慶很早之前曾經對公開表示過：“企業發展到一定階段，一定要結束夫妻店治理。”可見他已經看到當當治理進程中決策過于私人化、集中化的弊病。

夫妻雙方的勢力范圍盡管進行了劃分和界定，但有些問題上，員工除了要考慮業績更要考慮兩個老板的關系，這給員工的工作造成不必要的麻煩。

更為重要的是，戰略的連續失誤使得當當在電商和資本市場中接連敗退。2016年9月，當當從紐約交易所退市，成為一家私人控股的電子商務企業，市值不及上市時的四分之一。

私有化使李國慶夫婦掌握了更多的權利，這種程度的集權制，使當當外部智囊或者團隊里面的戰略分析難以形成。但最大的惡果是，當當進入了一個更加封閉、更加集中的時代。

而李國慶夫婦二者之間的爭議，也在外敵消失之后爆發了。

在2018-2019年期間，當當盡管業績不佳，但瓜之大、之猛烈，在商業界只有劉強東的明州事件可以相提并論。隨著高管“逼宮”李國慶、搶奪公章、夫妻二人自爆家事等一系列奇葩鬧劇的發生，當當也進入了大震蕩時期。而這期間，恰恰是中國互聯網高速發展的時代。

在當當網的歷史上，并不乏資本對其的垂涎。只是在最需要資本的時候，李國慶夫婦執拗于股權，一次又一次選擇拒絕。

當然，這二位對資本可能造成的傷痕由來已久。

早在2003年，由于李國慶夫婦對公司控制權的牢牢把控，成功化解了2003年與IDG的期權分歧，避免了王志東離開新浪、王駿濤離開 8848的創始人悲劇。

不過，與此同時，這或許也成為了他們對于股權換融資這件事情的超級謹慎的態度。也正因此，彼時就有電商人士評價稱，“在那個時代，當當沒落的種子，從一開始就已經埋下。”

但從后來一系列資本運作卻不斷出現反復來看，與其說是對過去有心理障礙，不如說是根深蒂固的對控制權的執著。

當當網前副總裁高翔此前在接受媒體采訪時表示：“（當當網走到今天這種局面的）原因肯定是管理者的能力和機制問題。”

有一家自媒體曾經這樣評價俞渝，“俞渝的很多決策給人一種利己主義感覺，并不是從企業的整體發展方向出發。同時，俞渝也缺乏發現‘浪潮’的眼睛，只知道安于現狀，這造成的結果只能是落后時代。

吳軍在記錄當代科技公司史的《浪潮之巔》中曾經這樣寫道——科技的發展不是均勻的，而是以浪潮的形式出現。每個人都應該看清楚浪潮，趕上浪潮。”而能否看清“浪潮”，成為時代的“弄潮兒”，這取決于企業管理者的胸懷與格局。

許多人說企業的發展和時代的機遇有關系。但顯然不止如此，企業家能否看清時勢、順應規律，才是企業穿越周期的真正鑰匙所在。