vivo的經營之道：少押注、押重注

?商業與生活 文｜朱曉培

校對｜大道格

這兩天，看到科技戰略專家周掌柜的一篇文章： 《為什么“少押注”的vivo擅長“押重注”？》 感覺被這個題目給“點”到了。

一直以來，人們都深知，科技趨勢瞬息萬變，消費者行為模式也在不斷進化，因為不能與時俱進而被時代無情拋棄的傳奇巨頭，比比皆是。

前車之鑒，后事之師。每一家公司都希望能吸取前人的教訓，通過加大創新力度，踩在風口上。但是，絕大部分企業在創新時，總容易陷入一個困境：要么廣撒網，但又淺嘗輒止，最終一無所獲；要么點錯了科技樹，多努力都白費。

典型的是某互聯網巨頭，從2013年開始，先后押注過移動互聯網、O2O、AI、自動駕駛、新能源汽車，但卻無所成。就犯了一個典型的錯誤：押注太多，但又不敢押重注。比如O2O，試了一下就把項目出售了。說得好聽了，是及時止損。說不好聽的，則是行百里者半九十。

兵法說，謀定而后動，知止而有得。意即，在做事之前，先考慮清楚做這件事的后果和過程，只在值得的事情上去努力。因此，對于企業而言，押注不在于多，而在于準。一旦認定了方向，就要加大投入的力度。也就是，“少押注、押重注”。

過去幾年，vivo因為“少押注、押重注”，而收獲頗豐。根據Counterpoint最新數據，2024年第三季度，vivo已經連續三年又三個季度在中國智能手機市場拿下第一，整體市場占比高達19.2%。

可以說，“少押注、押重注”，是vivo的成功之道，也是企業創新成功的關鍵。

01

押得少、押得準

《道德經》里說：少則得，多則惑。

科技日新月異，消費者喜好易變。對于企業而言，可以追逐的熱點實在太多了。特別是前幾年，市場活躍的時候，一些公司的辦法就是多試錯，風險投資人也廣撒網，大家的想法都差不多：哪怕錯99次，只要蒙對1次，就是賺的。

事實證明，這種方法并不可行。就像有位投資人對《商業與生活》感慨的那樣，前兩年，大家都怕錯過機會，結果越投越偏、越來越差，最終只是浪費了資源，錯過真正的機會。

熱點雖多，有的是真需求，有的是假繁榮。因此，成功的關鍵，不在于押注的次數，而是找出那個值得押注的方向。而且，押注的次數越少，沉沒成本也越小。

早在2018年前后，vivo就萌生出了“長賽道”和“短賽道”的理論。他們發現，有些技術比如升降攝像頭、曲面屏，看起來很炫，可以滿足消費者的某種需求，但在供應鏈的加持下，門檻并不高，很容易被復制。而像影像、性能等方面，技術門檻高，需要持續投入、著重創新，但投入越大帶來的回報也越大。

“vivo內部文件多次強調：重視可持續投入和商業閉環的‘長賽道技術’，需要拒絕短期技術誘惑并且建立長賽道儲備。這四個長賽道目前清晰的定義為：設計、影像、系統以及性能。顧名思義，‘長賽道’就是需要始終在這四個領域體現極強的競爭力，比如，對性能長賽道的貫徹，iQOO手機做得非常極致，長期以來這個vivo的子品牌始終堅持在關注性能的人群中打造強悍性能的品牌認知。從2024年的市場表現來看，戰略堅定的iQOO獲得了巨大的成功。”

周掌柜咨詢認為，vivo“長賽道”策略目標是“投得準”。而“長賽道”這個定義，則保證了聚集資源，聚焦用戶需求，聚精會神長期投入。

02

押得準的關鍵：用戶導向

如何正確地找到“押注”的方向，點對科技樹？vivo的經驗是，用戶導向。

周掌柜在文中原文引述了vivo內部關于產品主義的敘述：

vivo人的三大夢想：建立世界一流的企業文化與價值觀，為用戶創造世界一流的偉大產品和服務；打造世界一流、令人心動和熱愛的偉大品牌；

vivo的用戶體驗思維：需要“一腦兩心”，即“用戶腦”、“同理心”、“產品心” ；

vivo設計驅動三問：改變了什么？是否給用戶帶來了新的意義？實現方式是否簡單、完美和優雅？

vivo 執行副總裁、首席運營官、?

vivo 中央研究院院長 胡柏山

這幾條敘述，足以彰顯用戶導向對于vivo的重要性。vivo執行副總裁、首席運營官、vivo中央研究院院長胡柏山在最近的vivo會客廳上也強調，vivo的核心競爭力，第一個是用戶導向，第二個是持續的長賽道的重投入。所有的決策，或者說所有的產品方向，還是要回到用戶導向。

“我們要搞清楚目標用戶是誰，要搞清楚我們目標用戶可能面臨的各種場景，包括使用場景、購買場景、生活場景等。我們還要搞清楚在某個場景下，產品或應用的黃金標準是什么，好或者不好的地方在于哪里，從而反饋到我們各個產品線以及各個賽道的戰略制定中。”胡柏山說。

以子品牌iQOO為例，它就是2019年前后，覺察到年輕用戶對極致性能和電競體驗的需求，而開拓的新的產品線。而iQOO一經發布，就以極為強勢的姿態，迅速成為國產手機市場上的一匹“黑馬”。公開數據顯示，截至2024年第三季度，iQOO獲得5.1%的市場份額，子品牌市場份額第一。iQOO和vivo雙品牌協同策略，也是vivo在2024年市場份額增長迅速的重要原因。

過去一年，用戶們喜歡帶著去看演唱會的vivo X系列，同樣是基于用戶導向研發的成功案例。去看演唱會的用戶，都希望能夠清晰地記錄下自己偶像們的精彩瞬間。但是，演唱會又不允許觀眾帶單反相機進場，在演唱會這種需要專業單反能力、但又受限于設備的明星場景，具有長焦、廣角能力的手機，就成了剛需。

vivo通過對目標用戶及使用場景的深刻洞察，利用自研影像芯片及算法、聯合研發的蔡司2億像素APO超級長焦鏡頭等技術，最終制造出了被譽為“演唱會神器”的vivo X100、X200系列。

周掌柜咨詢觀察認為，vivo確實30年如一日地在強調用戶導向，創始人、CEO沈煒也在內部發言中多次強調“用戶是方向”，這讓我們有理由相信，這都是在幾十億銷售規模試錯中得出來的戰略管理共識。

03

為何在藍科技上“押重注”

用戶是方向，技術是核心。當大的方向定好了，選在哪些具體的技術上發力呢？

vivo有一套自己的方法論。周掌柜將其總結為：“耦合”和“復利”。

“vivo對于研發、創新和產品工程學、技術應用都有自己一套完整的‘用戶導向型創新’的戰略布局和方法論。而且，還有一個內部做技術決策的隱形標尺，也非常vivo，叫做‘耦合思維’。很多技術負責人經常說的‘耦合式創新點、耦合式協同’，指的就是這種盡量照顧到多方面訴求的投資邏輯。也就是說，只有做到了‘強耦合’的技術控制點才可以“押重注”。”

“對于‘押重注’的效果邏輯，就是這家公司具有‘技術復利’理念。vivo認為只有緊密圍繞用戶需求，押重注到具有復利性產出的技術投資才回報率最高。”

這讀起來有點兒拗口。簡單來說，就是，一個創新技術，要能滿足用戶的長期需求，還要有軟硬件的互相支持。比如2024年廣受好評的長焦舞臺功能，有用戶需求基礎，還與vivo現有的傳感器、影像算法優勢相結合，通過不斷的技術提升，能夠形成競爭壁壘。

vivo把這些值得“押重注”的科技，統稱為“藍科技”。“我們對于藍科技的定義非常克制和嚴格，一定要是長賽道，能夠形成長期壁壘的，才可以叫藍科技。”vivo品牌副總裁，兼品牌與產品戰略總經理賈凈東說。目前，藍科技包括藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河操作系統、藍圖影像這五個重要的底層研發方向。

在這種能夠形成耦合、復利的技術上，vivo就會重點投入，甚至“投入不設上限”。據周掌柜咨詢透露，vivo在藍圖影像上投入了1000多位高級工程師，在AI藍心大模型上投入了近30億元。

“藍科技”的定位，一方面，保證了這些投入與產品的用戶體驗需求不偏離，對用戶選擇有強烈的支撐作用。另一方面保證了公司在重要的底層研發投入上，絕不手軟。而且，其研發為王的味道，也保證了公司底層研發足以可以承接最前沿的科技創新，能夠踩在未來的風口上。

04

互利共贏、雁行致遠

孟子說：君子有所為有所不為，知其可為而為之，知其不可為而不為，是謂君子之為與不為之道也。

對于企業而言，有的需要自己親力親為，押重注；有的則需要借他人之長，合作共贏。在技術創新和供應鏈，vivo也是有所為，有所不為。

比如，vivo選擇自己把控生產工廠、獨立完成產品優化并始終保持對產品真實體驗的定義權。但同時，在眾多技術、產品上，選擇信賴合作伙伴。

vivo 品牌副總裁 賈凈東

“本心而為，雁行致遠，這八個字凝聚了我們過去很多年的討論。本心而為就是平常心、快樂心和進取心。做企業不是個人英雄主義，雁行致遠是希望能夠有一群人，共同為一個偉大目標去努力。”賈凈東說。

過去幾年，vivo與先后與索尼、蔡司、聯發科、MediaTek、Arm等頭部企業在傳感器、鏡頭、芯片等多個領域展開合作，甚至成立了聯合實驗室。2024年9月，繼vivo與蔡司、MediaTek等企業成立聯合實驗室后，vivo、Arm聯合實驗室正式揭牌。10月，vivo與索尼共同推出全新的藍圖x索尼LYT-818傳感器，在拍照性能上可媲美一英寸傳感器，而在視頻拍攝方面更是超越了一英寸標準。

胡柏山表示，這些戰略合作，對雙方而言，都是在回歸用戶需求的本原。“我們還是希望互利共贏，很多創新光靠自研肯定只能解決一小部分，我們還是更多的希望聯合研發，通過各個合作伙伴，大家一起創新，能夠給消費者提供更好的用戶體驗。”自研是根，共研是葉，vivo追求根深葉茂，根深葉茂才是開花結果的理想環境。

利出一孔，力出一孔。vivo合作共贏、雁行致遠的原則，也吸引了一群志同道合的朋友。目前，vivo已與近400家合作伙伴建立了長期穩定的合作關系，涵蓋了顯示、影像、電子、結構、半導體等多個領域。據賈凈東介紹，vivo所有合作的企業里面，超過四分之一的伙伴是合作十年以上的。大家都是一起成長，互相成就。

值得一提的是，vivo給供應商的付款，沒有超過60天的，大部分在30到45天搞定，如果供應商資金緊張，甚至可以提前付款。在這當今可謂十分難得。

05

本分、長期、有定力

在現實中，很多大企業都會犯一個“短期主義”的通病。當它們面對著滿足股東們對利潤穩定增長期望的壓力，會擔心創新失敗，不敢在收益前景不明的研發領域進行重投入，容易勤押注、押輕注。

究其根本，在于缺乏判斷力，缺乏長期主義的戰略定力。

長期主義，不是口號、不是標榜，而是修行、是磨練、是自我塑造。在過去30年中，長期主義幫助vivo一次次穿越周期，也在一次次穿越周期的過程中變得更加具體、深刻。

具體來說，在產品創新與研發上，以用戶為導向，重押長賽道。在合作伙伴上，堅持互利共贏、雁行致遠。在品牌建設上，以用戶為中心，堅持價值升維，引領行業向上卷而不是向下卷。

而這一切，都被vivo概括為“本分”。

沈煒曾對本分也有詳細的表達：本分是首先明辨是非對錯，而無利益導向的堅守；本分是凡事追求長遠，而不只爭朝夕的態度；本分是所思所言所行高度一致的踐行；本分是堅持獨立深層次思考，而不盲從大流的清醒；本分是不為果，只埋頭種因的執著；本分是清楚自我能力，而時時必須聚焦的減法；本分是能夠將復雜的事情簡單化的修煉，是有問題時首先求責于己的觀念，是既能共苦更能同甘的利益分享。總之，本分是需要天天講、年年講的立業根本。

周掌柜認為，從‘本心而為’的平和心態出發，到‘埋頭種因’的行動落地，再到‘用戶導向型創新’的科學管理應用，以達到‘雁行致遠’的更健康更長久，還確實有一點永動機的味道。

因為“本分”，才更相信長期主義；因為相信長期主義，才有戰略定力；因為有戰略定力，才敢在長賽道押重注。

企業家宋志平十分認可vivo的這種創新實力。他覺得，vivo做道路既有定力、又有活力。做戰略一定要有定力，做創新一定要有活力，不去做顛覆式創新，就會被顛覆。

《荀子》說：見端不如見本分，見端而明，本分而理。vivo在用戶“腦”、產品“心”、技術復利、互利共贏、雁行致遠、本分文化等方面的實踐，對于中國企業來說，具有很強普世性、中國特色和可借鑒標桿意義。

—End—

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