出海越南遭抵制，霸王茶姬做錯了什么？

撰 文|林雪萍 上海交通大學中國質量發展研究院客座研究員、《大出海》作者

國內太卷，中國茶飲咖啡品牌加速進軍東南亞市場，尋找第二增長曲線。然而，中國企業出海東南亞并非坦途，能否成功“淘金”，考驗的不僅僅是企業對于當地市場消費行為的競爭分析和深入了解，更是文化差異的較量。

近日，中國茶飲品牌霸王茶姬（Chagee）因在其APP以及包裝圖片上印有南海九段線，引發越南用戶的強烈憤怒和抵制，越南首店未開業已陷入風波。

實際上，霸王茶姬并非首例，也絕非孤例。不少國際品牌因在商品或網絡平臺上涉及越南海洋與島嶼主權的敏感內容，激起了當地消費者的強烈反對，甚至迫使一些品牌不得不撤離越南市場。

在越南市場，任何涉及國家主權和領土完整的話題都是極其敏感的。正如林雪萍在《大出海：中國制造全球出征的關口和突破》中寫到：“很多在越南的企業，容易低估本地特有的民眾情緒。在這個國家任何使用地圖作為背景的創意，都是一個壞主意。如此簡單的‘地圖紅線’，卻總有企業前赴后繼地栽跟頭。”

面對不同的文化、法律、產業規范、用戶需求等等方面的差異，中國企業要實現真正的出海，需要找到關鍵突破口，本文從理解文化、確定行事邊界和選擇合適的負責人三個角度出發進行討論，為中國企業出海提供一些啟示和參考。

理解文化，

淡弱品牌的國別屬性

企業在海外不能照搬國內模式，很大的原因是文化的阻力。企業無法只是一味追求經濟增長，文化的兼容往往是頭等大事。對方如何認知我們，比我們如何認知對方更重要。

對越南來說，民族情緒和歷史背景使消費者對涉及領土主權的問題尤為敏感，特別是在南海區域存在爭議的背景下，任何涉及領土的內容都可能引發越南輿論的強烈反應。

成熟的跨國企業，往往能夠深切理解當地習俗和思維方式。文化差異性應該被欣賞而不是被抱怨夸大，畢竟差異性正是貿易往來的根本動力。也正是因為擁有文化差異性的包容能力，跨國企業才從全球化進程中獲利斐然。全球化企業最高的境界，就是讓品牌的國別屬性消失。任何地方的消費者，都能從品牌中感到愉悅。

越南南方很多城市的年輕人，對中國品牌非常敏感。這種有著中文字樣的啤酒會大大影響它的接受度。越南其實在相當長的歷史時間內，一直大量使用漢字作為書寫文字。但越南后來經歷了“去漢字化”行動，并在獨立之后建立官方文字。受到一種強烈的民族情緒的推動，越南的語言文字進行了高速進化，至今在越南幾乎已經見不到漢字的痕跡。而這種歷史的心跳，依然傳遞到年輕人的血脈中。這是民族文化的底色。對于尋求商業突破的跨國企業而言，這是構成認知空間的危險部分。在越南發展迅速的蜜雪冰城和名創優品，都隱掉了中文樣式。它們以一種毫無語言間隙感的方式進入了越南市場。自說自話，是一種傳播效率最低的心智滲透。而放棄自以為是的品牌執念，才更容易縮小認知空間所形成的陰影。

蜜雪冰城（MIXUE）在越南市場的成功，正是得益于其高度本土化的策略。蜜雪冰城在進入越南市場時，選擇了弱化中文標識，放大品牌IP（如雪王形象），并根據當地文化特色進行“換膚”調整。此外，品牌還通過改編當地語言版本的主題曲、開展街頭營銷等方式，增強與越南消費者的共鳴。這種文化融合不僅幫助品牌成功融入當地市場，還激發了消費者的二創熱情，進一步提升了品牌的影響力。

確定行事邊界，

避免重大沖突

2025年3月，越南國內市場管理與發展局局長阮清平簽署第44號公文，要求加強對涉及越南領土主權圖像或內容的監管。此外，越南專家也曾多次提醒公眾，避免使用包含“九段線”地圖的應用程序或服務。

此次霸王茶姬事件的教訓在于，品牌未能充分了解并遵守越南的法律政策。相比之下，蜜雪冰城在越南的擴張過程中，嚴格規避了敏感的政治問題，通過嚴謹的本土化策略實現了市場的快速滲透。

企業在向海外拓展的時候，需要對目標地區的各種法規、環保、稅收以及黨派政治等信息有所掌握。要明確行事的邊界，避免因違反法規政策導致不需要的損失。

人們容易將一切沖突簡單地歸為陷阱。陷阱聽起來是邪惡的圈套，但很多時候它只是無知的代價。大量的沖突往往是企業行為跟法規形成了碰撞。并非所有的法規都是一目了然的，人們對法規的理解，可能有著巨大的不同。

大量的小沖突，并不容易為人知曉。只有那些大規模的罰款，才會將這些細節放大而引人注目。2022年印度執法部門凍結了小米約48億元的賬戶，一時引起巨大的反響。小米印度公司被指在未取得必要外匯許可的前提下，將其在印度的巨額利潤以特許權使用費和貸款的形式，頻繁匯回中國母公司。這起凍結資產的案例在國內被廣泛解讀為投資印度會面臨巨大的風險。

實際上，這個問題的根源在于雙方對規則認定存在差別。印度政府認可納稅之后的分紅回流，也認可品牌授權費。如果在中國研發，則可以收取知識產權的費用。然而對于比例的認定，需要提前有明確的規定，否則在實際執行過程中，就會形成鴻溝一般的分歧。而當交叉辯論引發訴訟時，雙方認知的精確性已經無關宏旨，巨大的國家法律機器開始啟動。它引發的滔天輿論聲浪才是真正的次生災難，超過了當事人本身的辯解。企業能夠從中得到最好的教訓是，只有嚴格按規則先行確定的邊界行事，才能跟世界經濟緊密融合在一起。

而很多企業經營者對于海外的各種決定往往是靠想象力決策的。選擇地理空間，似乎成為企業家“飯桌上的決定”。企業領導之間靠口耳相傳，選擇去某個國家。“你去我也去”“你買地我也買地”的心態非常普遍。如果有第一家企業出海，其他企業往往緊跟其后。這就出現了很多同行企業扎堆在一個國家或一個城市落地建工廠的現象。道聽途說或者簡單的圈內討論，基本構成了全部決策過程。這種過于隨意的決策，使企業的后續經營變得阻力重重。

決策者的深思熟慮不僅是美德，更是效率的保障。相反，任性則等同于預算災難，在修建工廠時更是如此。在德國，建筑成本非常高。建造一座10吉瓦的動力電池工廠，成本往往是國內的三四倍。企業必須做好足夠的規劃，否則就會導致預算失控，周期也會無限拖延。

規則的觸發是一種程序連鎖的結果，根本不在乎當事人是否知情。而這種權責追溯的牙齒，往往顯得異常鋒利。

同樣，中國企業和美國企業對簽訂意向書的看法是完全不同的。在中國，合作意向書只是用來表達雙方的合作意愿。它經常出現在籌備項目建議書和可行性研究報告之前，并不具備多大的約束效力，也不具備排他性。然而在美國，簽訂意向書是非常嚴肅的。此前雙方往往經過艱苦談判，合同的主要條款基本敲定。即使法律和賬目的盡職調查還沒有最后完成，雙方也都有強烈的信心將合作進行到底。意向書一旦簽訂，往往應該對外公開。它對合作各方的股票走勢也能產生重大影響。

對這些基本常識的漠然，往往容易使企業不斷跌入同一類陷阱之中。而類似的大坑、小坑比比皆是，消耗了很多企業有限的資源。磕磕絆絆的不如意和現實中操作的細節魔鬼聚在一起，成為認知空間的濃厚的負面情緒。

低效率、高成本、慢進度，還有不期而至的罰款，都給企業帶來了巨大的成本消耗，往往被籠統稱為本地經營的“坑”，讓人望而生畏。由于每個人陳述的角度不同，“經營之坑”的故事往往會被添油加醋，廣泛傳播。然而“經營之坑”的說法不過是掩蓋了企業對合規的戰略輕視和管理者的惰性。從成熟企業看過去，不過是˙“我的合規，你的陷阱”。

度量一個企業全球化程度的最好標尺，就是合規部門的地位。

如果一個企業連合規部門都沒有，那根本談不上全球化。如果合規部在法律部的下一級，那這家企業可以勉強算是有全球化意識的入門級企業。只有合規部放在戰略部下，才能最大限度地發揮防御性功能。這是一種建設性而非事后療傷的機制。

選對負責人，

構建符合當地的管理機制

對于很多出海企業來說，各自習以為常的兩套指令，會在無意識中形成交流障礙。理解一個國家的文化，會更容易避免掉進交流的陷阱。

日本企業和中國企業在大型展覽會上呈現的展板，會體現出交流的差異性。中國企業參加展會，展臺的海報有時采用全球化的簡潔風格。公司標志往往很大，搭配言簡意賅的口號性文字。但在日本參展，則需要非常務實的風格。日本展板的信息密度往往很高，堆滿了密密麻麻的文字。這種做法，并非展商的偏好，而是為了照顧觀眾。日本國民性格比較內斂，喜歡自行接收信息。只有觀眾對內容真正感興趣，才會主動上前詢問。因此，在日本的展板上，一定要盡可能展示更多的信息。

日耳曼民族是交友慢熱型和行事計劃型的典型。德語有兩個專有概念，能夠反映出這種底層邏輯。德國人在向別人介紹他人的時候，會嚴格區分“朋友”(Freund)與“認識的人”(Bekannter)，謹慎地傳遞信任。同樣，德語有一個特別的詞——“計劃的安全性”(Planungssicherheit)，將更改計劃視為一種威脅。德國這些獨特的專用詞，正是人們理解文化差異的起點。

語言是人類思維邏輯的基石，它的顆粒度定義了人們思考的最遠邊界，而反過來又將人們的行動約束其中。在《三打白骨精》的故事里，孫悟空為唐僧畫出一個安全保護圈，可以保常人平安。語言就是當地文化的安全圈。看清行事規則的邊界，就能構建有利的認知空間。

一家中國家電巨頭在收購當地公司之后，公司大領導周末臨時約見德國企業總經理，總經理則以要去看歌劇為由直接拒絕。在這位德國管理者看來，即使母公司董事長到來，也不能占用個人的時間。個人“計劃的安全性”，不容受到侵犯。

很顯然，這種抵觸并不是獨特的個體抵觸，而是一種集體性的認知。兩種文化發生碰撞的起因，很多是企業忽視文化差異導致的。

無論是文化差異還是合規陷阱，都并非讓企業精疲力竭的真正原因。一線經營者的管理能力，才是企業本地化能否成功的關鍵。很多看上去似是而非的困惑，都跟管理者息息相關。

在越南，復雜的稅收、海關政策和文化差異，連同供應鏈和勞動力缺乏的現狀，都會成為管理者短板的“照妖鏡”。一些中國企業在越南工廠的運行體系就像一個時間沙漏，有上層和下層，而沒有腰部。來自中國的高管層和本地工人往往是直接摩擦，嚴重缺乏中間管理層。在越南，會漢語的工程師很少見，說中文的管理者很難直接跟工人進行有效的溝通。

在越南工廠，本地員工可以相互指責。但是如果中國管理者介入其中，小問題就可能被放大，升級到超越工廠的民族話題。越南是東南亞唯一一個經過激烈戰爭而獲得獨立的國家，之后依然有連綿的戰火。這是民眾情緒深層次的傷痕，它已經形成一種集體記憶，很容易產生一種自衛式反應。

每個國家都有許多細節是不可觸碰的，它們隱藏在人們的行為背后。管理者需要更充分地理解當地文化，才能更好地激勵工人的成長。

成熟的管理者逐漸會找到合適的對策來適應不同的風俗。印度人員流動率非常高，行業內跳槽也是實現漲薪的一種手段。在印度經營多年的中天科技，特別注重副手文化的培養。關鍵崗位往往采用一種A角加B角輔助的設置。如果A角跳槽，B角也容易頂上。這種方式固然提高了人才培養的成本，但也是海外構建本土化能力的一部分。

在面對成熟的發達國家的工業體系時，中國企業管理粗放的短板則會受到更大的沖擊。企業員工往往會基于價值來判斷這些指令的合理性。無法得到員工認同的要求，強推下去只會適得其反。很多中資企業采用的做法是，聘用當地高管進行管理，而減少對中層和一線管理者的直接干預。風險防范體系，圍繞董事會對于高管的制衡來設計。員工的薪酬體系，只需要授權給這些本地人高管。所有向下執行的細節，都由當地職業經理人來處理。這些訓練有素的高管，會大大減少認知上的沖突。

跨國企業本土化會帶來種種不適，因為世上沒有一個標準的模式可以套用。在一個國家能夠做到的事情，在另外一個國家則并不可行。因此，管理者的適應能力成為一個企業關鍵的能力之一。

中國企業要想成功“出海”，首先，必須深入理解目標市場的文化語境，通過"入鄉隨俗"的策略實現品牌的本土化融合；其次，要建立完善的合規體系，將風險防范前置，避免因規則認知差異導致的重大損失；最后，關鍵在于構建適配當地的管理機制，通過培養本土化人才和建立有效的跨文化溝通體系，實現企業的可持續發展。

這些經驗教訓不僅適用于越南市場，更為中國企業的全球化征程提供了寶貴的戰略指引。在全球化的新階段，唯有將文化敏感性、合規意識和本地化管理能力有機結合，中國企業才能真正實現從"走出去"到"走進去"的跨越。