美團(tuán)花七年時(shí)間跑出一條新賽道

“當(dāng)一個(gè)新名詞終于獲得行業(yè)認(rèn)同，頭部玩家重視和投入，意味著一條新賽道被定義。”

撰文｜翟文婷

2019 年，美團(tuán)上市第二年，公司2號(hào)位王慧文在騰訊生態(tài)大會(huì)受邀演講。

那次大會(huì)的背景是騰訊轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，所以王慧文很配合地用《火車與坦克的接軌》作為演講題目，試圖更具象地描述互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)連接的過程。

結(jié)果，他全程沒有分享所謂的成功經(jīng)驗(yàn)，都在講美團(tuán)踩過的坑。確切地說，是美團(tuán)閃購踩過的坑。

當(dāng)時(shí)，閃購只是美團(tuán)在外賣之外開辟新戰(zhàn)場的其中一個(gè)小小的嘗試而已。因?yàn)橛忻绹綢nstacart 的先例，所以國內(nèi)復(fù)制追隨者眾多，最典型如地三鮮（一米鮮、許鮮和每日優(yōu)鮮）。但是大家的日子都不好過，互相大倒苦水。其中有產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)設(shè)施問題，更有互聯(lián)網(wǎng)與商家之間巨大的誤解。

商家?guī)缀鹾敛豢蜌獾禺?dāng)面批評(píng)，你們做得太差了。王慧文點(diǎn)頭承認(rèn)，是，我們做得很差，怎么能做好呢？

找到明確的解決方案，并獲得正向反饋，美團(tuán)花了六年時(shí)間。

一、反復(fù)撞墻

美團(tuán)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，閃購要做。但怎么做，經(jīng)過了漫長的試錯(cuò)。

2019 年，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)統(tǒng)管到家事業(yè)群的王莆中，手上最重要的兩張牌，外賣和閃購。前者剛打完勝仗，后者是未知的新戰(zhàn)場。他幾乎每周都和閃購員工挨個(gè)過品類，從大賣場到生鮮、鮮花、醫(yī)藥，就看哪個(gè)行業(yè)最有機(jī)會(huì)。

最初行業(yè)共同努力的方向是，生鮮到家，畢竟有美國Instacart 的成功先例。但是國內(nèi)遇到的問題，Instacart 似乎沒有，或者已經(jīng)很好解決了。后來Instacart 的高層來北京跟美團(tuán)交流，他們才知道，國內(nèi)苦于生鮮標(biāo)準(zhǔn)化的問題，美國線下超市早就實(shí)現(xiàn)了。

沒有現(xiàn)成的，就自己搞。圍繞生鮮后來美團(tuán)嘗試了「菜大全」，也做了「美團(tuán)買菜」，「美團(tuán)優(yōu)選」等模式。美團(tuán)買菜（后來改名為小象超市）和優(yōu)選都經(jīng)歷了戰(zhàn)略收縮。擴(kuò)品類也試過「歪馬送酒」（這個(gè)服務(wù)依然存在美團(tuán)APP），但是效果都有限，沒有迎來所謂的爆發(fā)。

一句話，美團(tuán)以各種方式，把騎手能搬動(dòng)的商品幾乎做了一遍。

這個(gè)試錯(cuò)的過程，即時(shí)零售玩家都經(jīng)歷過。

京東到家依托主站的優(yōu)勢(shì)品類和資源整合，聚焦在商超和3C 品類，困境也在于拓品類。淘寶小時(shí)達(dá)，也是幾乎把所有品類都試了一遍。最后內(nèi)部選出3C 數(shù)碼、服飾、快消（母嬰親子）、鮮花綠植等優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。這時(shí)候已經(jīng)是行業(yè)培育相對(duì)成熟的階段了。

幫助美團(tuán)閃購打開局面的品類是鮮花和醫(yī)藥，用戶心智養(yǎng)成的「最佳幫手」則是疫情。

尤其鮮花，曾經(jīng)為閃購創(chuàng)造了多個(gè)單日峰值。2021 年七夕當(dāng)天，閃購日單量突破 650 萬。現(xiàn)在，貢獻(xiàn)50%高毛利率的鮮花已經(jīng)成為即時(shí)零售平臺(tái)的標(biāo)配。

醫(yī)藥則是2019 年國家放開處方藥網(wǎng)絡(luò)銷售權(quán)限之后，迎來一波增長紅利。彼時(shí)美團(tuán)買藥日均訂單量為 20 萬單，2021 年底就突破百萬單。買藥也成為閃購第一個(gè)拆分出來的獨(dú)立項(xiàng)目。

即便如此，閃購依然遠(yuǎn)不到爆發(fā)的境地，不溫不火是常態(tài)。

晚點(diǎn)LatePost 曾援引美團(tuán)多位內(nèi)部人士的描述：發(fā)展這么多年，閃購還是處于日均三四百萬單、峰值六七百萬單的狀態(tài)徘徊。跟早期外賣相比，增長很慢。雖然醫(yī)藥和鮮花快速增長，正是因?yàn)樗鼈兤鹾狭擞脩粼谔囟▓鼍跋碌男枨螅@也是閃購面臨的天花板：用戶只有在對(duì)價(jià)格不敏感或者非常著急的情況才會(huì)想起閃購。

美團(tuán)內(nèi)部猶疑，資本市場也在觀望。

雖然閃購是美團(tuán)上市前啟動(dòng)的項(xiàng)目，但是從送外賣到送萬物是上市后講的新故事。投資人是否買賬，取決于這個(gè)故事能否變成現(xiàn)實(shí)。

資本市場更關(guān)心的是，相比外賣和電商，非餐即時(shí)零售市場格局分散，用戶粘性到底有多強(qiáng)？以及單均盈利的可能性有多大？

畢竟外賣市場需求在確定性的情況下，美團(tuán)才在 2019 年Q2 從虧損轉(zhuǎn)正，單均盈利也只有0.36 元。直到2022 年，這個(gè)數(shù)字才提升到 1 元。

二、只能從頭改造

如果追溯閃購增長受限的原因，根本問題還在于供給。最簡單的：用戶想買的東西買不到，買得到的商品，溢價(jià)又太高。

即時(shí)零售本質(zhì)是線下零售的延伸，因?yàn)榕渌蜁r(shí)間的約束，長則 1 小時(shí)，短則半小時(shí)，對(duì)線下零售的位置、空間和SKU 也提出新的要求。

不論美團(tuán)閃購還是京東到家，都是平臺(tái)模式，即線上導(dǎo)流給線下履約。但是最初商超便利實(shí)體店，并不愿意為一些碎片化的小眾需求調(diào)整自己的貨品結(jié)構(gòu)。再者，標(biāo)準(zhǔn)化的商品價(jià)格透明，卻還要負(fù)擔(dān)配送成本。

截至2021年9月，超過50萬家散店在閃購經(jīng)營，彼時(shí)美團(tuán)日活在七八千萬左右，一些夫妻老婆店，日銷也就十幾單。除去商品成本，還有平臺(tái)傭金、運(yùn)費(fèi)，甚至投放，如果想賺錢，只能漲價(jià)。

這種情況，倒逼美團(tuán)改造供給，試水各種模式之后，最終跑通的是閃電倉形態(tài)。

閃電倉純粹為滿足即時(shí)零售前端需求構(gòu)建的線下門店，不是在繁華的街邊，面積不大，單店投資在 30-50 萬左右，美團(tuán)將供給不足的商品數(shù)據(jù)共享給商家，初期還給予流量和補(bǔ)貼扶持。要求就是，要符合一定數(shù)量的SKU，而且是 24 小時(shí)在線。

2020 年試水閃電倉，兩年后美團(tuán)就在全國普及，一年時(shí)間門店數(shù)量從 2000 家增加到 5000 家，2023 年，美團(tuán)就放言要開出一萬家。結(jié)果2024 年 10 月，官方宣布閃電倉已經(jīng)達(dá)到 3萬家，之后美團(tuán)又把未來三年的目標(biāo)定在 10 萬。

閃電倉形態(tài)的普及，加上三年疫情的特殊原因，用戶習(xí)慣被教育，閃購的品類幾乎是在自然間得到拓展。

從與小米之家合作開始，美團(tuán)在 2021 年初就加大了商超和消費(fèi)電子產(chǎn)品的投入，沒錯(cuò)這正是京東的優(yōu)勢(shì)品類。正是這一年，與閃購合作的 3C 類品牌數(shù)量得到兩倍增長。其實(shí)當(dāng)時(shí)已經(jīng)引起京東的警覺。

除此之外，醫(yī)療器械、小家電、酒水以及日百等品類在 2023 年得到很大增長，大多數(shù)供給都是來自閃電倉。但是服飾、大家電等品類還是進(jìn)展困難。

2024 年美團(tuán)做出兩個(gè)大的戰(zhàn)略決定：

一是降低成本吸引更多品牌商加入閃電倉，第三季度推進(jìn)「官方旗艦店合作倉」計(jì)劃，意思是，讓現(xiàn)有的閃電倉商家拿出一兩組空余貨架租給品牌使用，比如美妝個(gè)護(hù)、寵物等，減少品牌投入，進(jìn)一步增加供給。

最具標(biāo)志性事件的是名創(chuàng)優(yōu)品 24 小時(shí)定制閃電倉的推出，跟線下門店定位和貨盤不同。美團(tuán)認(rèn)為，這意味著閃電倉模式得到主流大品牌的認(rèn)可。

過去品牌商追求全網(wǎng)一盤貨，效率最高，損耗最低。但不論是興趣電商還是即時(shí)零售，前端用戶需求的變化，交互創(chuàng)新，注定品牌很難實(shí)現(xiàn)一盤貨，按需定制會(huì)是常態(tài)。

晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，2024 年美團(tuán)閃購的GTV 在 2500 億元左右，其中閃電倉模式的貢獻(xiàn)在五分之一。

第二個(gè)動(dòng)作是下沉。意識(shí)到下沉市場同樣有即時(shí)零售的需求之后，美團(tuán)加大對(duì)低線城市的布局，三四線城市新開便利店閃電倉超過 1800 家。

可以看到，美團(tuán)所謂的新供給改造，差不多已經(jīng)跟主流貨架電商拉齊。尤其在剛剛發(fā)布的 2025 年Q1財(cái)報(bào)后，美團(tuán)CFO 陳少暉介紹，「與家電品牌合作提供半日達(dá)送裝服務(wù)，第一季度成功引入美的、飛利浦等五大知名品牌開設(shè)閃購倉。」

這幾乎就是精準(zhǔn)瞄向京東的核心領(lǐng)地。

三、第三次電商變局？

美團(tuán)有個(gè)零售夢(mèng)。

2019 年，王莆中在零售創(chuàng)新峰會(huì)就提出一個(gè)有意思的說法，「外賣是服務(wù)業(yè)和零售業(yè)的交叉口」。這個(gè)概念的拋出是為了鋪墊后續(xù)：美團(tuán)既然都走到交叉口了，為什么不多往前走一步呢？

彼時(shí)，行業(yè)提到美團(tuán)更多是放在本地生活服務(wù)的語境，但是內(nèi)部已經(jīng)默默地向零售靠攏，且對(duì)外釋放信號(hào)。

公司戰(zhàn)略變化也能窺見一二，最早的T 型戰(zhàn)略、Food + Platform，再到零售+科技。美團(tuán)終于把自己放在準(zhǔn)確也更寬闊的一個(gè)行業(yè)語境。

最重要的是，行業(yè)最后再也不能忽視這個(gè)零售新選手。

標(biāo)志性事件是，即時(shí)零售訂單數(shù)量的增長，行業(yè)預(yù)估未來可能會(huì)占到電商大盤的 1/10；品牌有意愿因?yàn)榧磿r(shí)零售形態(tài)而改造自身供應(yīng)鏈；王興有底氣將「美團(tuán)閃購」作為正式獨(dú)立品牌對(duì)外宣布。同一個(gè)月，「淘寶閃購」上線，加入戰(zhàn)局。至于京東，暗自發(fā)力「秒送」的同時(shí)，選擇戰(zhàn)術(shù)性攻入美團(tuán)的腹地外賣。

當(dāng)一個(gè)新名詞終于獲得行業(yè)認(rèn)同，頭部玩家加入，意味著一條新賽道被定義。

即時(shí)零售這條賽道名義上被嵌入零售概念，實(shí)則還是電商范疇。

自 2003 年淘寶和京東以不同姿態(tài)成為電商雙雄之后，很長一段時(shí)間，不論投資人還是創(chuàng)業(yè)者都覺得沒什么機(jī)會(huì)了。只能按照品類思維尋找可能的立錐之地，比如聚美、蜜芽寶貝。不過這種垂類很快就被綜合平臺(tái)吞掉。他們的倒掉，似乎更印證電商飽和的判斷。

打破僵局的是拼多多。我們之前多次梳理拼多多借助微信社交力量，以半計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的方式，從需求端出發(fā)倒逼供應(yīng)鏈的增長邏輯。三年之內(nèi)長出一家新的電商上市公司，一度讓大家看不懂，看不清。

這時(shí)候大家才意識(shí)到，淘寶和京東只是貨架電商，新的增量需要跳出貨架電商人找貨的概念，尋找新的切入點(diǎn)。拼多多就是貨找人。

思路一旦被打開，就是新的局面。

電商再次迎來百花齊放的局面，是因?yàn)橹辈ァ６兑艉涂焓侄桃曨l平臺(tái)的加入，從消費(fèi)場景層面打破樊籠，商品與人之間的關(guān)系也被重新定義，電商格局再次被改寫。

這不是終點(diǎn)。電商第三次變局就是因?yàn)榧磿r(shí)零售。「人貨場」三要素，幾乎都一定程度上被改變。

只是從目前形勢(shì)來看，即時(shí)零售還難以獨(dú)木成林，不論美團(tuán)閃購、淘寶閃購還是京東秒送，都依賴于大平臺(tái)的勢(shì)能、流量轉(zhuǎn)化和基建。

2022年，超過 50% 的美團(tuán)閃購用戶依賴外賣轉(zhuǎn)化而來，用戶年均在閃購與外賣下單的次數(shù)分別對(duì)應(yīng)的是 6-7 次和 35-40 次。閃購從一開始就復(fù)用外賣的配送網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)和能力，之前甚至都沒有自己的BD 團(tuán)隊(duì)。

閃購的日訂單量起伏較大，美團(tuán)預(yù)期這個(gè)數(shù)字可以保持在千萬量級(jí)。4月份品牌獨(dú)立之后，DAU峰值達(dá)到650萬，這個(gè)體量不足以撐起獨(dú)立平臺(tái)。

積極的信號(hào)在于，隨著「淘寶閃購」、「京東秒送」，甚至抖音小時(shí)達(dá)等巨頭的重視和投入，即時(shí)零售這條賽道被認(rèn)可，增長預(yù)期也在被拉高。

這意味著，產(chǎn)業(yè)鏈默認(rèn)了賽道的長期價(jià)值。